Tek Yol Evrim!

Tek Yol Evrim

Hayatın Anlamını Bulmuş bir Analistin Maceraları

Künye

Yayın Hakkı © 2019 Mehmet Erol Bozkurt

Bu yayının hiçbir bölümü yazarın yazılı ön izni olmaksızın, herhangi bir şekilde yeniden üretilemez, basılı ya da dijital yollarla çoğaltılamaz. Kısa alıntılarda mut- laka kaynak belirtilmelidir.

Türkiye’de basılmıştır.

Birinci baskı, Cinius Yayınları, 2017, Türkiye.

İkinci baskı, Mikideas Yayınları, 2019, Türkiye.

ISBN E-KİTAP: 978-605-65193-0-7

İletişim: [email protected]

Web sitesi: https://tekyolevrim.com

Kapak tasarımı: Aylin Anık.

Kapak fotoğrafı Washington, D.C. şehrinde yaşayan fotoğ- rafçı Jonathan Thorpe’un kanserle boğuşan fotomodel He- ather Bryd ile oluşturduğu bir Venüs’ün Doğuşu (Sandro Botticelli) kompozisyonudur.

Detaylar için, http://jthorpephoto.com/the-renaissance-of- heather adresine başvurunuz.

Sevgili _____

Bir gün

çözümün kıyılarında

buluşmak dileğiyle…

Tarih : / / / Yer :

İçerik

1) Aslında tehlikede olan ne? 1

2) Kendini bil 17

3) Kalitenin boyutları 273

4) Computer science 2.0 403

5) İnsanlık hali 431

6) Yazar hakkında 571

7) Evrimin dört aşaması 575

8) Fuck pi! 585

9) Dostluğa dair 589

10) Bozkurt diyor ki … 595

Teşekkürler

Udo Hirsch,

Bilgin Hasdemir, Ragıp Buluç, Aksu Bora,

Ergun Kaleli, Şenol Dikyurt, Umut Gürcü,

Funda Pehlivan, Hüsnü Şahin,

Ercan Köse, Aylin Anık, Gökay Gürsoy, Seyfettin Erol,

James Coplien, Mahir Kaynak,

Aytekin Uzunkoca, Ersan Bilik, Tankut Tekeli, Kenan Yaylıcıoğlu,

Serdar Karabulut, Berk Altay, Derya Aydın, Erdinç Kütük, Utku Özyürek,

İlker Erken, Mesut Güneş, Mustafa Hasan, Ozan Dikerler,

Sahir Özdemir, Taylan Lünel, Berslan Duman, Cem Başesgioğlu, Oral Akı,

Judit Barbara Diós,

Hasan Sait Ölmez,

Semih Yılmaz, Erdem Erdemli, Yasin Göksoy,

Sabancı Üniversitesi Lisansüstü Programı IT564 Dersi Öğrencileri,

Sabancı Üniversitesi Lisansüstü Programı DA525 Dersi Öğrencileri,

Tolga Tatari, Sina Afra.

Evrimci Hareket

1) Mesleki içerik gözden geçirmesi – Ercan Köse

2) Türkçe ve dilbilgisi gözden geçirmesi – Mr. Scrutineer, Vural Yiğit

3) Okur gözden geçirmesi – Aylin Anık, Gökay Gürsoy

4) Alternatif Kapak resmi – Andrei Verner

5) Kapak Fotoğrafı – Jonathan Thorpe

6) Ejderha resmi – Cup of Tea

7) Evrimci cep telefonu melodisi 1 – Mutantların Dansı, Kevin MacLeod

8) Evrimci cep telefonu melodisi 2 – Başka Bi Mutant Bu!, Michael Ha- kes

9) Viral Video 1 – Uğraş Ergün, Derya Aydın, Turgay Ceylan

10) Yazar avatarı – Benimle özdeşleşen bu resmi Houston, Teksas’da

1993’de bulmuştum. Çizeri bilinmiyor. O beni bulursa adresimiz belli ;o)

11) Sosyal medya stratejisi – Erol Bozkurt, Mustafa Hasan

a. Web Sitesi – http://tekyolevrim.com/

b. Pinterest – http://www.pinterest.com/tekyolevrim/

c. Facebook – https://www.facebook.com/ardindakalan

d. Yazar Sayfası – https://www.facebook.com/bozkurtdiyorki/

e. Twitter – https://twitter.com/ardindakalan

f. Soundcloud – https://soundcloud.com/tekyolevrim

g. Vimeo – https://vimeo.com/tekyolevrim

h. Instagram – http://instagram.com/tekyolevrim

12) E-mail ve Hediye Kampanyası – Erol Bozkurt

a. Kapak Resmi konsepti ve çerçeveleme – Ritmo, Akmar Pasajı, Kadıköy, İstanbul.

b. Yol Ayrımı Resimleri konsepti ve çerçeveleme – Ritmo, Ak- mar Pasajı, Kadıköy, İstanbul.

c. Yüzük – Pakaştiça Gümüş Evi, Kadıköy İş Merkezi, Kadıköy, İstanbul.

John Michael Berry’nin Hatırasına

(1929 – 2002)

Sunuş

Hohe Herren von der Akademie!

Sie erweisen mir die Ehre, mich aufzufordern, der Akademie einen Bericht über mein äffisches Vorleben einzureichen.

In diesem Sinne kann ich leider der Aufforderung nicht nachkommen.

Ein Bericht für eine Akademie, Franz Kafka, 1917.

Saygıdeğer Akademi Üyeleri!

Geçmişteki maymun yaşamıma ilişkin bir rapor hazırlayıp akademiye sun- maya çağırmakla bana şeref veriyorsunuz.

Ne yazık ki, çağrınıza uyamayacağım.

Akademi İçin Bir Rapor, Franz Kafka, 1917.

Bu kitap temelde, bir analistin gözünden, yazılım geliştirmenin “avret ma- hallînden” bahsediyor. Nedir bu “avret mahallî”?

Yazılım geliştirme faaliyetleri kısa sürede bir endüstri haline geldi. Artık prog- ramcıdan testçiye, analistten, arayüz tasarımcısına kadar farklı rollere sahip kişileri barındıran takımlar, müdürler, müdürcükler, yöneticiler ve daha bir- çok kişi yazılım geliştirme faaliyetine doğrudan veya dolaylı olarak katılıyor.

Bu da yazılım geliştirme faaliyetlerinin içinde yer aldığı yeni ve farklı bir eko- sistem ortaya çıkarmıştır. Bu ekosistemde, (Yoksa kabile mi demek daha doğru olur?) ortaya çıkan, eksik-gedik hatta utanç verici olan ama genelde “kapatılan”, “açılmasından korkulan” meseleleri-eylemleri-tutumları, bir ki- tap halinde titiz bir analistin gözüyle, bize tüm çıplaklığı ile sunuyor.

Bu yayın bir “Bilgisayar Bilimleri” (Computer Science) kitabı değil: Verinin-bil- ginin algoritmik olarak gösteriminden, işlenmesinden, iletilmesinden, saklan- masından, dönüştürülmesinden bahsetmiyor.

Yine bu kitap bir “Yazılım Mühendisliği” (Software Engineering) kitabı da de- ğil: Karmaşık olan yazılım geliştirme süreçlerini her şeyin sözde kolay olarak gösterildiği “reçetelerle” (metotlar, araçlar, kılavuzlar vs.) tasvir etmiyor.

Bu kitap, ister kendinizi “Bilgisayar Bilimcisi” (Computer Scientist) olarak, is- terse yazılım geliştirme ile ilgili başka bir rolde görün-tanımlayın (programcı, testçi, analist, arayüz-tasarımcısı vb.), rollerden bağımsız olarak, rolünüzün hakkını verebilmek için üzerinde bulunmanız gereken sağlam zeminden bah- sediyor.

Bu zemin, çoğu zaman gözümüzden kaçıyor ve pek çoğumuz bu sağlam zemin olmadan, “rolümüzün” hakkını verebileceğimiz yanılgısına kapılıyoruz.

Kitap bu zemine dikkat çekmesi yönüyle ender olma özelliğini gösteriyor. Yine bu yönüyle yazılım dünyasının ötesindeki daha geniş bir çalışan kitlesine ses- leniyor.

Kitap eğlenceli bir kitap ama insanın “özüne” dair karamsar yönleri var. Bu nedenle “özün evrimleşmesi” gerektiğini savunuyor. Kitap ironik bir şekilde, bunu yapmak için de o “öze” güveniyor.

Erol “sıfırıncı” soruları sormakta maharetli bir analist. Dolayısıyla benim de kitabı okuduktan sonra size soracağım “sıfırıncı” sorular olacak:

Böyle bir “evrim” istenir bir şey midir? Mümkün müdür? Gerekli midir?

Ercan Köse,

Tarabya, İstanbul

20 Eylül 2014

Önsöz

Aradan ne kadar uzun bir süre geçmiş. Bu kitaba niyetleneli üç, kitabı yazalı iki yıl olmuş. İşin başında önemsemediğim kitap bastırma işiyle, sırf bu kitabı raflarda görmek isteyen arkadaşlarımı memnun etmek için iki yıldan beri uğ- raşıyorum.

Bahsedilen rafın herhangi bir raf olabileceğini düşündüğüm için, kitabı evin yanındaki basımevinde patırt diye bastırmış, hatta işin daha resmi durması için ISBN numarası bile almıştım. Daha sonra bunun fuzuli bir çaba olduğunu anladık.

Yine benim için ilginç bir durum olarak, arkadaşlarım kitabı gerçekten birileri için yazdığımı düşünmüşlerdi. Aslında kitabı varlığıyla ilgili ciddi kuşkularım olan hayali birisine yönelik olarak yazmıştım. Ömrüm ilim irfan, şan şöhret, para pul veya cennet arzularıyla yanıp tutuşan insanlar arasında geçtiği için, bu hiç hoşlanmadığım kişilere benzemeyen, bir şey aramayan birisinin var ol- mayabileceğini baştan kabul ediyorum.

Yine de bu satırları okurken bil ki “var olabiliriz.”

Erol Bozkurt

Beyoğlu, İstanbul

24 Ocak 2017

İkinci Baskıya Önsöz

Bir gün bir Frank Zappa deneyimi yaşayacağımı söyleselerdi buna inanmak benim için güç olmazdı. Karanlığa bakarken tek çare olarak aklıma gelen dü- şündüklerimi yazmak üçüncü kez dirilen bir kitapla var olmaya devam ediyor.

İlk olarak kendi bastırdığım ve arkadaşlarıma dağıttığım hoş bir hediye olan bu kitap, daha sonra hayatına kitapçılarda satılarak devam etti. Ancak, kitap- çılarda satılmak günümüzde övünerek bahsedemeyeceğimiz bir şey.

Bu yüz- den, bir yıllık bir deney sonrasında kitabın yayın haklarını üzerime alarak onu benim de varlığımı sürdürdüğüm elektronik dünyaya kaydırmaya karar ver- dim. Yazar adaylarına tavsiyem kitaplarını kendilerinin basması ve Amazon üzerinden satışa sunmalarıdır.

Böylece canımın sıkılmasına neden olan ger- çekleri onların da öğrenmelerine gerek kalmayacaktır.

Yolda, bu kitabın yanına onunla özdeşleştirilebilecek pek çok farklı çalışma geldi. Sabancı Üniversitesi’ndeki öğrencilerle girişilen çılgın bir projeyi daha sonra bir başkası takip etti. Şu anda bu projeyle ilgili olarak ünlü Y Combina- tor’la çalışıyoruz. İşler yolunda giderse önce Türklerin sonra da dünyanın ge- riye kalanının evrim geçirmesini sağlayacağız (MikiMoka).

Çılgın projelere ek olarak bir tane de yeni kitap var. Bunu bir üçleme olmasını hayal ettiğim Tek Yol Evrim’in devamı olarak da görebilirsiniz. İki ünitesine yönelik olarak iki kitabı daha doğuracak olan bu kitabın adı Devlet. Evrimin birinci kitabı nasıl kim olmamız gerektiğinden bahsettiyse, bu da nasıl yaşa- mamız gerektiğinden bahsediyor. Bu yüzden Eflatun’un Devlet’inin antitezi olarak da görülebilir.

Evrimin birinci kitabına dönersek, pek çok arkadaşım kitabın adını ve kapağını değiştirmem, daha basit bir versiyonunu yazmam ve düşüncelerimi benimle alakası olmayan bir şekilde aktarmam için beni ikna etmeye çalıştı. Çoğunlu- ğun ısrarının nedeni bana iyilik yapmaktı.

Onlara göre Türklerin öz ve milli değerlerine aykırı olan bu kitap eğer lafını esirgemez bir şekilde basılırsa ‘his- leri incitecek’ ve kendisine okuyucu bulamayacaktı. Birilerinin beni uyardık- ları bir konunun benim amacım olması başıma nadir gelen bir olay değil. Ne

olacaktı ki zaten kitabın adı? Olsa olsa “Erkekliğin Kitabı” olurdu. Şu andaki daha kibar kalacağı için değiştirmek istemedim.

Arkadaşlardan bir tanesi “kendin olarak yapmak istiyorsun” diye herhalde ona anlamlı gelen bir şey söyledi. Kendin olmadan ‘bir şeyler’ yapmak ne za- mandan beri bir şeyler yapmak oluyor ki?

Bu bahisteki gizli ve derin bilgi bu değil. İnsan bedelini ödemeyi kabul ettik- ten sonra her şeyi yapabilir. İnsanı salyangozlardan (salyangozlar alınmasın- lar) ayıran yegâne şey onun kendi eliyle bir şeye dönüşebilmesidir. Neye dö- nüştüğünün bir önemi yoktur. Eskilerin deyişiyle vezir de olabilir rezil de. An- cak, her hâlükârda bir şey olması gerekir insanın.

Oysa çoğu kişi kendince akıl- lılık yaparak bu sorumluluktan kaçar. Bunun da bir bedeli olduğunu anlamak istemez. Mutlaka, kendisini haklı kılan bir açıklaması vardır. Ancak ne kadar açıklarsa açıklasın ne kadar küçüldüğünü bir türlü kendisinden gizleyemez.

Okurlarıma söylemek istediğim tek şey de bu aslında. O sokak sizi bütün ca- zibesiyle çağırdığında ve diğer, daha karanlık yön tüylerinizi korkudan diken diken ettiğinde, nereye gitmeniz gerektiğini aslında biliyorsunuz değil mi? “Var olabileceğimizi biliyorsunuz değil mi?”

Erol Bozkurt

Beyoğlu, İstanbul

1 Kasım 2018

başarı imkânsızı deneyip görkemli bir şekilde kaybetmektir

Atalarının kaybettiği anlamı ararken

Hayalleriyle baştan çıkmış arkadaş; işte busun!

Yabancı sokaklarda gezerdin,

Tanımadıkların zevkin,

En çok kendini unutmak isterdin.

Bir daha uyanmamacasına

Derin bir düşüncede kaybolmuş,

Arzuyla titrerdin

Karanlığı üzerine çökerken gecenin.

Ardında tüm mutlu yüzler,

Vahşi bakışların kilitlenmiş

Doğan ufkuna ilerlerdin.

Birden bir sessizlik,

Sadece rüzgârla hışırtısı yaprakların,

Yalnız,

İliklerine kadar evinde kahkahalar atardın.

Soğuk sonsuzluğu uzayın

İçinde kükrer, seninle gülerdi.

Steve Roach’un “The Dream Circle” adlı eseri eşliğinde tüketilmesi tavsiye edilir.

https://cutit.org/PjwB2

1

2

3

“Ich seh’, mein Sohn,

wo du nichts weißt,

da weißt du dir leicht zu helfen.

Mit dem Auge,

das als andres mir fehlt,

erblickst du selber das eine,

das mir zum Sehen verblieb.” 1

Richard Wagner

1 Wotan’ın (Tanrının), Siegfried ejderhayı öldürmek için dağa tırmanırken ona söyledikleri:

“Görüyorum evlât, kendini bildiğini. Kendine nasıl mukayyet olabileceğini bildiğini. Yüzümdeki kayıp gözle, görebildiğim tek göz olan diğerine, kendini görerek bakıyorsun.”, Siegfried, Bölüm 3, Sahne 2, Der Ring Des Nibelungen, Richard Wagner, 1874.

4

5

Aslında Tehlikede Olan Ne? 1

Uzun bir zaman önce, dostluğumuzu da kazanmış bir meslektaşla2 (Umut Gürcü) Dolmabahçe Sarayı yanındaki bir çay bahçesinde oturmuş, hararetle yine meslek üzerine konuşuyorduk. Her şey, cevaplarını bir türlü beğenmedi- ğimiz sorular yüzünden ortaya çıkmıştı. Beğenmemekten kastım, ortaya çıkan cevapların insanı küçültücü ve kabul edilemez oluşlarıydı.

Dolayısıyla, bu du- rumu küçültücü bulmayanlarda, doğal veya normal bulanlarda bu rahatsızlık hâsıl olmazdı. Birden, aklıma ‘belki de beğendiğin cevabı verip, onun soru- sunu bulmak lazım önce’ diye bir yaklaşım geldi.

Ait olduğun anlam dünyasında görülemeyenleri ortaya çıkaracak olan kritik so- ruyu formüle ederek, olduğun değil, olmak istediğin yerlere doğru yönelebilmek.

Zorluk da burada başlıyor işte. Çünkü sorunun kendisi de ortaya çıkaracakları gibi gizli. Onun da çaba sarf ederek bulunması, hak edilmesi gerekiyor. Sonu gelmez sohbetlerimizin heyecanlı bölümleri arasındaki benzerliklere baktı- ğımda, sorunun mekânı3 hakkında net işaretler görebiliyordum.

Bizi heyecan- landıran konuların hepsi insana doğal gelen, onda evde olma sıcaklığına ne- den olan doğrulara aykırı absürtlüklerdi. Hepsi bir şekilde hazzetmediğimiz, ama bünyesinde yaşamak zorunda kaldığımız düzenler içinde anlamlıymış, doğruymuş gibi suratımızın ortasına doğru sokuşturuluyordu.

O düzenin ne kadar sofistike4 olduğundan bahsediliyor, onun önümüze koyduklarını, heye- canla arzulamamız bekleniyordu. Benim tek hissettiğimse ağzımdaki kötü tattı.

Diyelim ki gizli, kritik, daha önce göremediklerimizi görülebilir kılacak sıfırıncı sorunun5 mekânlarından birini artık bulduk. Onu nasıl formüle edeceğiz?

2 Mesleğini herhangi bir meslek (ekmek teknesi) olarak görmeyen, karşılığında ağır bedeller

ödediği durumlarda dahi mesleğine yönelik sevgisini ve amatör heyecanını kaybetmeyen ki- şiye meslektaş denir. 3 Sıfırıncı sorunun formüle edilebileceği, incelenen konunun elle tutulur hale gelebileceği bilgi

yumaklarından birisi. 4 Türk dil kurumunun tercümesini kabul etmek mümkün değil. Benim tavsiyem:

https://goo.gl/cTA5CK 5 Sonrasında girişilecek uğraşları anlamlı veya anlamsız kılacak, sorguladığı sorunsal ekseninde

içinde bulunduğumuz dünyayı yeni ufuklara taşıyarak genişletecek kritik soru.

6

Hem kolay hem de zor bir cevabı var bu sorunun. Kolay cevabı şu: Her anla- tıma/kavrama/davranışa bir yazıyı okur gibi yaklaşacağız ve yazıda eksiklikler olduğunu, onun civarında göremediğimiz ve duyamadığımız başka konuşma- cılar olduğunu, konuşmacılar gördüklerimizle sınırlı bile olsa, dediklerini ba- zen duyup bazen duyamadığımızı varsayacağız.

Daha sonra onların varsayım- larını ve bu varsayımların dikte ettiği anlam dünyalarını göz önüne alarak, ifade boşluklarını biz dolduracağız. İşte o zaman, sıfırıncı soru ve onun irkiltici cevabı ortaya çıkacak.6

R.G. Collingwood’un soru ile cevap arasındaki ilişkiyi incelediği çalışmasını7 hatırlayacak olursak, her anlatımın açıkça söylenmese bile bir soruya cevaben ortaya çıktığı düşüncesini görürüz.

Collingwood buna insanların bazen far- kında olmadan ‘sorular sorabilmesi’ der. Şans eseri tezahür edebilen bu du- rumu bilinçli ve kontrollü olarak önümüzdeki konuya uygulayacağız.

Anla- makta güçlük çektiğimiz anlatım, davranış veya düşünce silsilesi hangi soruya cevaben ortaya çıktığını bize gösterene kadar, diğer konuşmacıların hangi varsayımlarla düşündüklerini su yüzüne çıkararak ve bize düşünme güçlüğü çıkardığı için kendi varsayımlarımızı dışlayarak ilerleyeceğiz.

John Berry’nin sözleriyle ifade etmek gerekirse:

“Bu çalışma, Gadamer ve Collingwood tarafından paylaşılan yorum yönte- mini izlemektedir: Bir manası olan her yazı doğrudan veya dolaylı olarak ifade edilmiş bir soruya cevaptır.

Yorumumuz elimizdeki yazının hangi soruya ce- vap olduğunu ortaya çıkarmak çabasından başka bir şey değildir. Öte yandan, değil yirmi asır sonra söz konusu yazıyı anlamaya çalışan biz, eserin yazarı bile hangi soruyu cevaplandırdığını bilmeyebilir.

Eğer bir yazıyı ilgisi olmayan veya eksik olarak yapılandırılmış bir soruya cevap olarak okursak, eseri anlamakta büyük güçlükler çekeceğimiz hatta onu saçma sapan bulacağımız aşikârdır. İlerideki sayfalarda, Sokrates ve Glaukon bir tarafta, günümüzün yorumcuları öte tarafta, bu yazıyı okurken nasıl birbirinden tamamıyla farklı soruları ce- vaplandırdıklarını işaret etmek yatmaktadır. Ödevimiz bu iki soruyu birbirin- den ayırmak ve daha sonra da Eflatun’un eserini, ait olduğu soruyu aklımızda tutarak okumaktır.

Gadamer bilimin sorularımızın mantığı ışığında ilerleme- sini, Heidegger’in insan düşüncesinin tarih boyunca geliştiği iddiasının nihai

6 Self-interest in the Tripartite Soul Argument in Plato’s Republic, John M. Berry, 1979. 7 Speculum Mentis; or The Map of Knowledge, Robin George Collingwood, 1924.

7

sonucu olarak görür. Her iki filozof da idrakin zaman içinde ortaya çıkan var- sayımların şekillendirdiği bir ufukta açığa çıktığına ve taraftarı olduğumuz dü- şüncenin bizi nereye götürüp nereye götüremeyeceğini bu ufkun belirledi- ğine inanırlar. Bu ufuk kendisine ait olmayan -başka bir varsayımlar grubuna ait olan- düşünceleri tamamıyla anlamsızlaştırır.

O zaman, yorumcunun gö- revi, sahip olduğu varsayımların kötü etkilerinden kurtulabilmek için elindeki eseri kendi ufkunu dışlayan bir biçimde okumaktır.” 8

Ne demek istediğimi biraz daha açmam gerekirse, işyerinizde bir gün alışık olduğunuz mesleki yaklaşımlarla anlamakta güçlük çekeceğiniz bazı olaylara şâhit olacaksınız. Doğruluğuna hararetle inandığınız ve kendinize emek har- cayarak kattığınız değerler olmalarından dolayı, ilkelerinizi temsil eden varsa- yımlarınızdan vazgeçemeyeceksiniz.

Sırf bu yüzden, tipik ekosisteminiz oldu- ğunu düşündüğünüz işyeri9 size giderek yabancı bir yer gibi gelecek.

Vazge- çemediğiniz varsayımlar, ilkeler ve onların dikte ettiği yaklaşımlar bu yeni dünyada yalancı bir gümüş kurşun kadar bile iş görmeyecek, kimseyi ürküt- meyecek. İşin merkezinde olmanız gerektiğini düşünürken, birdenbire kendi- nizi daha çok bir figüran, sürgün yemiş bir şair veya yolunu kaybedeli uzun zaman olmuş ve hâlâ eve dönmeye çalışan birisi olarak kenarda, köşede, şaş- kın ve mutsuz birisi olarak bulacaksınız.

Alışık olduğunuz gündelik yaşama devam edebilmek için, bu aynı zeminde ayrı dünyalara ait olma10 durumunu çok da önemli bulmayacak ve onu daha çok şahsi idealizm, profesyonellik veya kurumsallığa alışık olmakla açıkla- maya çalışacaksınız.

Ne var ki, üzerinde varlığınızı sürdürdüğünüz zeminin, si- zinkinden başka dünyalara da ev sahipliği yaptığını şaşırarak farkedecek ve unutamayacaksınız. İnsanın elinde olmadan birbirinden kopuk bir şekilde onu çevreleyen delilleri anlamlı bir bütün olarak bir araya getirme güdüsü sizi iç- ten içe hep rahatsız edip duracak.11 Başka insanların oradan oraya koştur- duğu ve size tamamen anlamsız gelen uğraşlar içinde oldukları bu dünyada

8 Self-interest in the Tripartite Soul Argument in Plato’s Republic, John M. Berry, 1979. 9 Çeşitli uzmanlıklara sahip profesyonellerin birlikte çalışarak bir iş amacına ulaşmalarına

imkân veren mekân. 10 Burada zemini fiziki, dünyayıysa zihni (sanal) gerçeklik olarak anlayabilirsiniz. 11 Bazen insanın tabiatını açıklamak için pattern seeking animal ifadesi kullanılır. Denir ki, eğer

insan bir konuya yönelik olarak anlam bulamazsa, şiddetli bir şekilde anlam uydurma ihtiyacı çeker. Bir yalanı, bilinmezliğe tercih eder. Bu düşüncenin karşısındaysa, insan anlam açlığını

8

kendinizi bir hayalet gibi hissedeceksiniz. O dünyanın sınırları sizinkini yutar- casına tehditkâr bir şekilde gözünüzün önünde büyüdükçe büyüyecek.

Birden dünyanızın sadece sizden ibaret olduğunu, aslında yersiz yurtsuz olduğunuzu anlayacaksınız.12 Hep düşüneceksiniz, ait olmadığınız bu dünyadan ait oldu- ğunuza gidebilmek, kurtarılmak13 için ne yapmanız gerektiğini.

Sadece size gözüken bu tuhaflıkları görmezden geldiğinizde ve ayağınızı yere sağlamca bastığınızda, sınırlarını çizebildiğiniz, tutarlı, dengeli ve planlarınız dâhilinde ilerleyen bu dünyaya bir türlü sığamayacaksınız. Varlığınızın tüm unsurları bunu küçülmek, indirgenmek ve hayatınızı boşa harcamak olarak addedecek.

Bu da sizi yukarıdaki sorunun kabullenmesi daha zor olan alternatif cevabına sürükleyecek.

Pratik akılcılığımız bize hayatımızın dolambaçlı ve kaygan yollarında ilerleyebileceğimiz güvenilir bir zemin sağlasa da içinde kendimizi küçücük hissettiğimiz, bu yüzden ona sırtımızı dönerek altında işimizle gücümüzle uğraşmaya çalıştığımız enginlik de aynı yerde, aynı zamanda ve öznesi yine biz olarak ilerlemeye devam eder.

Gözleriniz kolay cevaptan zoruna geçebilecek keskinliğe erişir erişmez, ken- dinizi atalarınızın çoğu gibi, önündeki kuvarstan bıçaklara artık daha kolay do- yacağını düşünerek bakarken görecek ve bununla yetinmeyerek başını göğe çeviren, daha yüksekleri arzulayan ilk insan prototipi gibi hissedeceksiniz. İn- sanın doymak bilmeyen bir açlıkla kendini tekrar tekrar yeniden tanımladığı, parça parça ederek yeniden dirilttiği, bütün olan biteni anlamlandırma çaba- sının sadece bir başka parçası olduğunuzu, bu sefer içinizde, o idrakin kıvıl- cımlarıyla yanarak, tekrar, tartışma götürmez bir şekilde anlayacaksınız.14

bilimsel yaklaşımla terbiye edebilir ve açlığını çektiği anlamı bilimsel bulgularda bulabilir dü- şüncesi yer alır. 12 Hem tehlikeli hem de harikulade bir idrak anı. Tehlikesi ait olduğu bir yer olmamasından

(anlamsızlıktan) kaynaklanıyor. Güzelliğiyse dünyanın, dünyaya bakanla yaratıldığını, o dün- yaya başka şekilde bakarak yeni dünyaların yaratılabileceğini anlamaktan geçiyor. 13 İnsanın kendi eliyle aydınlanamayacağı, iyiliğin, doğruluğun ve güzelliğin insan üstü varlıklar

tarafından ona verilmesi gerektiği inancıdır. Bu inancın ve karşıtının en iyi sergilendiği örnek- lerden birisi Leonardo Da Vinci’nin Adorazione dei Magi (1481 – 1482) adlı resmidir. Bu res- min, Tarkovsky’nin Offret (1986) adlı filmindeki yorumuna özellikle dikkatinizi çekmek isterim. 14 Yedinci Mektup, Eflatun, İ.Ö. 353.

9

“Olmak, ya da olmamak, bütün mesele budur.”15 Hissettiğiniz rahatsızlıklar içinde yaşamak zorunda kaldığınız gerçekliği kabullenememenizden kaynak- lanmaktadır. Gerçek dünyanızı bulmak ve hayatınızı oraya konuşlandırmak ihtimali içinizde güçlü bir aidiyet oluşturup, sizi oraya doğru çekmektedir.

Kendi erdemini köleliğinde görmeyen her köle gibi, özgürlük arzusuyla yanıp tutuşmaktasınızdır.

Bu rahatsızlıklar siz özgür olana, dünyanızı bulana dek de geçmezler zaten. Çünkü rahatsızlık olarak algıladığınız aslında, var olmaktan dolayı almayı unuttuğunuz o doyumsuz hazdır.16 İçinizde size keyif veren tatlı bir heyecan duyarsınız. Çevrenizdekilere, onların rüzgârlarıyla savrulmadan soğukkanlılıkla bakarsınız.

Fırtınalar bile kopsa, içinizdeki keyifli dinginlik bit- mez.

İnsan kritik soruyu formüle ederek, onun kendisini götürdüğü cevapları keş- fedince, sadece önünün aydınlanacağını zannedebilir. Oysa indirgenmiş bir insanla, diğeri arasında öyle bir uçurum var ki hiçbir şey yapmazken, yalnızca nefes alırken bile dünya bambaşka bir yere dönüşüyor. Hissettikleriniz, dü- şündükleriniz ve yapmaya yeterli olduklarınız dramatik bir biçimde değişiyor.

Başka türlü sizi ürkütebilecek tek başınalık, benzersizlik ve bilinmezlik size sa- dece normal geliyor. Herkes bilinmeyenin karanlığı önünde gizlenecek bir yerler ararken, siz, gözleriniz baştan çıkmışçasına karanlığa kilitlenmiş, yüzü- nüzde garip bir gülümsemeyle ayağa kalkıyorsunuz.

Bunun aksine özlem du- yanlara, inananlara umursamazca, garipseyerek bakıyorsunuz. Duygularınıza ve düşüncelerinize yönelik yüksek bir kontrol ortaya çıkıyor.17 Yeni hayatınız başlıyor.

İnsanın geldiği yere ibretle bakması, gördüğünü reddetmesi ve gözünü yuka- rılara dikmesi… Herhalde böyle başlıyor insanın varlığını kendisinin yapması.

15 Hamlet, William Shakespeare, 1599 – 1602. 16 ‫שׁר אֶ ְהיֶה‬ ֶ ֲ‫אֶ ְהיֶה א‬, “Varlık benim” veya “Ben varlığım.” Tevrat’ta Tanrı’nın kendisini tanıtırken kullandığı ifadedir.

Bu ifadeyi biraz daha dünyevi bir şekilde, insanın küçültülmemesi, gözetil- mesi ve yüceltilmesi gereken bir varlık olduğu şeklinde kullanırsak, insanın anlam arayan değil, aksine anlamın kendisi olduğunu düşünebiliriz. En ufak bir şey dahi yapmaksızın, yalnızca var olduğu için, insan bu zevki her an alabilir.

Bu zevk kutsaldır, yücelmedir, anlamdır, kendini bil- mektir. 17 Pek çok kişinin uyuşturucular vasıtasıyla hayatta olduğu hissini yaşamaya, hayatta olmanın

verdiği hazzı hissetmeye çalışmasına, bir felsefeci olarak John M. Berry’nin yanıtı: “To be alive is to be high” olmuştu. İnsan verilen örneğin uyuşturucularla ilgili olmasını fazla önemseyip ne denmek istendiğini anlamayabilir. Uyuşturucu kelimesi yerine her türlü alışkanlığı koyabilirsi- niz. Ayrıca, söylenmek isteneni başınızdan kötü şeyler geçerken de anlayabilmek gerekir.

10

Kavga da böyle başlıyor tabii. Düşünmek, anlamak, keşfetmek, yaratmak, yok etmek, umursamak, sevmek, keyfini çıkararak yaşamak… Varlığının daha de- rinlerine inmek; işimiz bunun enstrümanıdır. Tersinden bir kez daha söyler- sek, yaşarken işimiz de varlığımızın daha derinlerine inmektir. Rafine olmak- tır. Yücelmektir.

Bahsettiklerim bir yazılım geliştirme, süreç iyileştirme problemine, bir mesle- ğin iç sorunlarına indirgenemez. Tam aksine, ardında hiçbir değer, takdir ve hikâye bırakmayanlarla, bırakmamış olmakla öğünenlerle; insanın tarihî var- lığını yadsımayan, cesur, kendinden büyük bir şey olmak isteyen, geleceğe bir miras bırakmanın özlemiyle çalışanların öteden beri süren savaşlarının günü- müzdeki arenasıdır.

O ilk anı, başınızı herkesten ters yöne, yukarılara doğru çevirdiğiniz, kolay ce- vaptan zoruna geçtiğiniz ve ayağa kalktığınız anı hep hatırlayın. “İçinizde ça- kan o aydınlanma şimşeği durmaksızın kendini besleyerek, ateşini koruyacak- tır.”18

Gerçeğin plastikleştiği, insanların her gün eğilip bükülerek kelimelere yeni an- lamlar yüklediği ‘çağdaşlık sonrası’ dünyası karşısında dimdik durarak, bazı eski doğruları yazılım mühendisliği bağlamında tekrar hatırlatmak. Orada bi- risinin olduğunu vurgulamak, sadece et ve kemiğin değil. Lafın özü, bir şeyi üç liraya alıp, beş liraya satarak geçen hayatlara alternatif olabilmek…

İşlerinize damgasını vuracak karakter, temsil edeceğiniz bilgelik işte bu ola- cak.

Bu kitabı benim yazmış olmam bana tuhaf geliyor.19 Gerçi birisi “kim yaz- saydı?” diye soracak olsa, aklıma başkası da gelmiyor. Yine de üstat deyince daha büyük insanların akla geldiği eski bir dünyaya aitim. Ne kadar ilişki kur- mamaya çalışsam da o dünyanın en önemli sorusunun mesleğimizin en önemli sorusuyla aynı olduğu düşüncesine kapılıyorum.

18 Yedinci Mektup, Eflatun, İ.Ö. 353. 19 Yazılım mühendisliğine yönelik deneyimlerimi bir kitapla paylaşmaya karar verdiğimde, kita-

bın ilk cümlesi buydu. Aradan bir yılı aşkın bir süre geçti. Bu süre içinde, aslında bunun gibi bir kitabı bir profesyonelden başkasının yazamayacağına, dolayısıyla onu benim veya benzer biri- kime sahip herhangi bir bilgisayar mühendisinin yazması gerektiğine kanaat getirdim. Ancak hem üstatlara saygıda kusur etmemek hem de kitap fikrinin ilk ortaya çıktığı andaki şaşkınlı- ğımı iyi dile getirdiği için, bu cümleyi değiştirmedim.

11

Ne gerçek ne değil? Gerçeklik dünyamızın hemen etkileşebildiğimiz unsurlarıyla mı sınırlı, yoksa aklımız, gönlümüz, ufkumuzla mı?20

Felsefi veya dini arayışların bu en temel sorusunun mesleğimizle ilgisi ne? As- lında çok basit bir cevabı var bu sorunun.

Mesleğin özü kurgu ve soyutlama olduğundan, herhangi bir iş konusuna has olmayışından ve insan ilişkilerini, kimin artık nasıl yaşayacağını belirlemeyi hedeflediğinden, bilgisayar mühen- disinin omuzlarındaki sorumluluğun, Sokrates’in Parmenides’i dinlerken his- settiğinden aşağı kalır yanı yok.21 Parmenides’i dinlerken muhtemelen için- den geçirdiklerini, ben ne zaman yeni bir projeye dâhil olsam gaipten gelen sesler gibi tekrar tekrar duyarım: “Sadece bundan ibaret olamaz.”

Çok da genç değildim. Bir bilgisayarım yoktu. Daha doğrusu o zamana kadar bilgisayarı Bilim Dergisi’nin22 sayfalarında görmüştüm. Isaac Asimov okuyan herkes kadar ilgimi çekmişti; ama ulaşılmazlığı, onu diğer egzotik merakları- mın arasına koyup unutmama yol açmıştı.

Yıllar sonra, Konur Sokak’ta23 yürürken civarın sıradan renklerine benzeme- yen ışıklar saçan bir yer dikkatimi çekti. İçeriye girdim. Havasız, gürültülü ve çoğunluğun çoluk çocuk olduğu bir yerdi.

Jeton sesleri, donanım yetersizliğin- den karikatürize olmuş müziğe, oyun oynayanların bağırış çağırışlarının be- nim gibi jeton almaya çalışanların söylediklerine karıştığı, o zamanlar pıtrak gibi her yerde açılmış Atari Salonlarından24 birisiydi.

Dün gibi hatırlıyorum. Beş tane jeton almıştım. Oyun konsolları arasında do- laşırken ilgimi helikopter kokpiti şeklinde tasarlanmış bir simülatör, Lightning Strikes25, çekmişti. Jetonları açgözlülükle ikişer ikişer yutan bu meretle boğu-

20 Self-interest in the Tripartite Soul Argument in Plato’s Republic, John M. Berry, 1979. 21 Pek çok yorumcuya göre Eflatun, Devlet’te hicivle gizlediği gerçeklik anlayışı için aradığı kis-

veyi Sokrates’in Parmenides yorumunda bulur. 22 Gelişim Yayınları tarafından 1980’li yıllarda yayınlanmış bir dergidir. 23 Kitapçılarıyla meşhur ve üniversite öğrencilerinin rağbet ettiği Ankara’daki bir sokaktır. 24 Atari salonları oyun türüne uygun olarak yapılmış konsollar kullanılarak oynanan bilgisayar

oyunlarının olduğu yerlerdi. Oyununa göre bir veya iki jeton almak gerekirdi. Atari adının kulla- nılma nedeni bu bilgisayar markasının aynı yıllarda (1972 – 1983) çok popüler olmasıdır. 25 Sega Games.

12

şurken, sunduğu dünyanın güzelliği, gerçek dışılığı ve hodri meydan diyen dü- rüstlüğü, beni kelimenin tam anlamıyla mest etmişti. Kahkahalar atarak dü- şünmüştüm: “Ait olduğum dünyayı sonunda buldum! Ama o dünya yok.” O günden beri, imkânlar müsaade etmese de o dünyayı düşlemeyi kendime iş edindim.

Bir hayale sahip olmak ve sadece düşüncelerini organize ederek onu gerçeğe dönüştürmek… Başka bir mesleğin bu kadar felsefi temelleri olduğunu dü- şünmüyorum. Sadece hayal ederek gerçeği değiştirmek… Kulağa Nirvana’ya ermek filan gibi geliyor değil mi? Demek istediğimi daha anlaşılır kılmak için organize etmekten kastımı biraz daha açayım.

Bilgisayar mühendisi farklı so- yutlama seviyeleri arasında dolaşabilen ve bu seviyelerin terkibini değiştire- bilen birisidir. Dolayısıyla, çalışırken her an gerçeklik anlayışını değiştirebilir.

Bu hem bir tehlike hem de bir fırsattır. Yolunu kaybedebilir. Yol kaybettirebi- lir. Öte yandan, varlığından haberdar olmadığımız ufukları görülür, anlaşılır ve ulaşılır kılabilir. Zor bir iş, büyük bir sorumluluk… Hayali bir sevgilinin ar- dından koşturan romantik şairler gibi, belki de mesleğimizi en çok bu yüzden seviyoruz.

Mesleğe beni ne çekti? Sizi ne çektiyse o. İlk önemsiz programımı yazdığımda, yeni bir canlının doğumuna şâhit olmuş gibi sevinmiştim. Bu basit mahlûkta aklımın ve ufkumun parçaları vardı. İçimde, ardında bir şey bırakmış olmanın huzuru vardı. Küçük dünyam gözlerimin önünde büyüyüvermişti.

Elinizdeki kitapta, bilgisayar mühendisliği alanında dünyaca ünlü üstatların çalışmalarının, çeşitli meslek gruplarından vizyonerlerin düşüncelerinin ve naçizane, kendi mesleki deneyimlerimin bir bileşkesiyle, bilgisayar mühendis- lerinin gerçek, hayal ve değişik soyutlama seviyeleri arasında odaklarını kay- betmeksizin, daha güvenli bir şekilde yol alabilmeleri için bir yöntem sunmayı hedefliyorum.26 Bilgisayar mühendisliği, profesyonellik, bilgelik ve strateji boyutlarının birlikte ahenk içinde var olabilecekleri yeni bir çözüm geliştirme yaklaşımı.

Eh, ufak bir hedef olmadığı için sürç-i lisan edersek, affola.

xUP adını verdiğim süreç modeli aşağıdakilerin bir kombinasyonudur:

Unified Process(Ivar Jacobson) + CMMI(Unified Process)

26 Ortaya koyacağımız yöntem olan xUP, çeşitli süreç modellerini, profesyonel deneyimleri ve

sağduyuyu bir araya getirir.

13

+ Kanban(David Anderson) + Scrum(James Coplien) + Toyota Production System(HR Policies, Kaizen Thinking) + Goal Directed Process (Politeness, Persona, Desirability, Capability, Viability) 27 + Enterprise Architecture(Erol) + Home Made(Erol) + Yet to be Known(Erol) + Unknowable(Erol) 28

Şu anda, ilerideki sayfalarda yapacağımızın tam aksini yapmaya kalkıp mes- leği en temel rollerine indirgersek, karşımıza kavramsal karmaşıklıklara nüfuz eden birisi29 ile hayalleri gerçeğe dönüştüren diğeri30 çıkar. Kavramsal kar- maşıklıklara nüfuz edebilen kişiyi saptamanın en kolay yolu, ondan bir prog- ram yazmasını istemektir.

Bu rolü canlandıran kişi isterse o programı yazacak donanıma sahiptir, ama önündeki problemi çözer çözmez canının sıkılmaya başladığını ve konuya ilgisini yitirdiğini görürüz. Diğeri de kendini aynı anda belli eder. Onun da aksine uykusu açılmakta ve keyfi yerine gelmektedir.

Elinizdeki kitabı kavramsal karmaşıklıklara nüfuz edebilen bilgisayar mühen- disi türüne, yani analistlere yönelik olarak yazdım. Bu, diğer rolü canlandıran- ların kitaptan keyif almayacakları anlamına gelmiyor. Ancak, bu kitabı içinde programcılık, tasarımcılık ve sürüm yönetimi alanlarında tek bir satır bulama- yacaklarını bilerek okusunlar.

Yine, benim uzmanlıklarımın dışında olduğu için, pek çok kez kulaklarını kitabın orasında burasında çınlatmamıza rağmen, testçiler için de bu kitapta bir şey yok.

Pek çok farklı profildeki kişi bu kitabı eline alabilir ve bahsedilen konulara de- ğişik seviyelerde ilgi duyabilir. Bana soracak olursanız, bu kişinin bilgisayar

27 xUP formülünü okuyacak olursak: xUP, Ivar Jacobson’un anladığı şekliyle Rational Unified

Process, Rational Unified Process’le nasılı cevaplanan CMMI, David Anderson’un yaklaşımıyla Kanban, James Coplien’in yaklaşımıyla Scrum, Toyota Üretim Sisteminin insan kaynakları yak- laşımı ve varsayımları sorgulayan Kaizen düşünme şekli, Alan Cooper’in ortaya attığı yazılım kibarlık kriterleri, persona ve arzulanabilirlik-yapabilirlik-işletilebilirlik üçgeniyle bana göre Ku- rumsal Mimarinin ne olduğunun bir bileşkesidir. 28 Erol’un yumurtladığı yöntemler, Erol’un bir sonraki proje çalışması esnasında keşfedecekle-

riyle Erol’un kabiliyetini aştıkları için onun hiçbir zaman öğrenemeyeceklerinin bir bileşkesidir. 29 Analist 30 Programcı

14

mühendisi olması bile gerekmez.31 Çünkü mesleğimizin özünün soyutlama oluşu ve konudan arınmışlığı, onun doğrularının ve yanlışlarının pek çok diğer alanda da kullanılabilirliğini sağlar.

Bir analist örneği olarak Sherlock Holmes’ü canlandırırken Jeremy Brett (1984-1994).

Kitabın ilerideki bölümlerini okurken size bir perspektif vermesini hedefledi- ğim bu kısa bölümü, olayların ve nesnelerin arkasına işleyen gözlere sahip bir üstadın sözleriyle bitireyim. Aslında dini arayışlara yönelik bir yazı olsa da üs- tadın Tanrı dediği yerleri ‘iyilik, güzellik ve doğruluk’ olarak okuyabiliriz.

Böyle okunduğunda bilgisayar mühendisinin, bizim özelimizde ise analistin, nihai hedefine nasıl ulaşabileceğiyle ilgili bir sır verdiğini göreceksiniz.

31 Hangi meslekten gelirseniz gelin, durum değerlendirme, çözüm geliştirme, yönetim veya ka-

liteye ilgi duyuyorsanız bu kitaptan yararlanabilirsiniz. Bunun en temel nedeni, kitabın kendisi için yazıldığı bilgisayar mühendisliği rolü olan analistin, iş konusu, teknoloji ve organizasyon yapısından tamamen ayrı, esnek ve duru bir disipline ait olmasıdır.

15

“Üstat ölüm döşeğindeyken müritleri tarafından çevrelenir. Hepsi özlemle onun son, belki de en değerli incisini beklemektedir. Üstat da onların beklentilerini boşa çıkarmamak için bir formülden bahseder.

Der ki “[İyiyi, doğruyu ve güzeli] ararken onun mutlaka bir bolluk anına denk geleceğini düşünebiliriz. Daha da ileriye giderek bu bolluk anının bizim kendi bolluk anlarımızdan birisi olması gerektiğini söyleyebiliriz. Oysa [iyilik, doğ- ruluk ve güzellik] kendini onların hâkimiyetine bırakabilenler için hem darlıkta hem de bollukta, her zaman aynı derecede mevcuttur.

Bazıları aradıkları [iyilik, doğruluk ve güzellik] için çeşitli timsallerin peşinde koşabilirler. Onların kokusunu veya tadını alabilirler. Oysa ellerine geçen [iyi- lik, doğruluk veya güzellik] değil, kendi başlarına bir anlamları veya değerleri olmayan timsaller, kokular ve tatlardır.

Eskiler der ki, [iyilik, doğruluk ve güzellik] sadece onu hak edenlere gözüken, zifiri karanlıkta yanan zayıf bir alevdir.

“Bu ışığa ulaşmanın özel bir yolu var mıdır?” diye sorabilirsiniz. İçinizdeki hangi eğilim sizi bu ışığa yaklaştırıyorsa yolunuz odur. Ancak, bu yola hiç ben- zemeyen bir yol ortaya çıkar ve siz orada da ışığı şaşkınlık içinde aynı derecede görürsünüz, o zaman bu yeni yolu da seçebilirsiniz. O yol da sizindir.

Ama en iyisi bu değildir. Tüm uğraşlarımızın hedefi, [iyilik, doğruluk ve güzel- liğin] her şeyin üzerinde hüküm süreceğinin kanıtı, ‘yol’suzluktur. Kişi artık öyle bir olgunluğa erişmiştir ki, darlık veya bolluk ona yolunu kaybettirmez. Bekle- diği, aradığı bir şey artık yoktur. Ne dünü ne de yarını vardır ve varlığının tüm sihriyle sonsuzca yenilenen bir şimdide, her anı bakir olarak yaşar.” 32

32 Meister Eckhart: Sermons and Treatises, Cilt 3, Element Books, Çeviren: Maurice O’C.

Walshe.

16

17

18

19

“What I don’t understand is

humans’ ability to combine truths

and then, turn them into half-truths and lies.” 1

Isaac Asimov

1 Robots and Empire, Isaac Asimov, 1985.

20

21

Kendini Bil 2

Bazen hoşumuza giden bir kitap alırız ama bir türlü açılmaz. Ondan vazgeçe- meyiz de. Öyle ki, onu sık sık yanımızda taşırız. Bizim için yazılmış olduğunu bir şekilde içgüdüsel olarak biliriz. Kitap öylece doğru zamanı bekler. Sanki arada bir dik dik hâlâ pişip pişmediğimizi anlamak için bize bakar.

Kendini biz hazır değilsek ağırlığını yüzümüze vurarak korur. Bir pişmanlık duygusuyla ka- pağını kapatır, bir dahaki sefere becereceğimizi düşünerek onu eski yerine koyarız.

Tam bu kitabı elinize almışken, bunun gerçekten zamanı mı? İsterseniz bir- likte anlayalım. Kaliteli yazılım geliştirmek isteği pek çok nedenden ötürü or- taya çıkabilir. Yaygın nedenlerden bir tanesi modadır. Diğeri ise başarısızlıktır.

Moda kültürel evrimin bir parçasıdır ve içinde doğrular barındırdığı kuşkusuz- dur. Ancak, sizin tarzınızın ne olacağını, kendisine şu anda uyup uymamanız veya sizin bir moda akımı yaratıp yaratmamanız gerektiğini söyleyemez. Her- kes gitmek zorunda kaldığı veya parçası olduğunu düşündüğü bir seminerdeki sunumlarda gördüğü kelimeleri tekrarlar durur.

Yalnız ne o kelimelere ne de onların arkasındakilere hâkimdir. Daha da garibi, sunumun sahibi de aynı du- rumda olabilir. Bazen, beden diliyle de gizleyemez ne kadar iğreti olduğunu.

Görmediğimiz bir güç onu oraya monte etmiş, kulağına söylemesi gerekenleri fısıldamıştır. Kulağına fısıldanmış şeyleri “hipnoz” olmuşçasına samimi bir he- yecanla anlatan bu kişi aslında sizi hiç önemsememektedir. Bu öylesine belir- gindir ki, fısıltı kaynağı hangi kültürden geliyorsa onun beden dili bu kişiyi de kuşatmıştır. Bazen, düpedüz yalan söylerken bir ayağını yerden kaldırdığını görürsünüz.2

Çevrenizi sanki ahenksiz, kulak tırmalayıcı bir müzik kuşatır. Oysa kimse bu- nun farkında bile değildir. Bir tek siz bir solunuza, bir sağınıza bakar, müziğe ahenk verecek usta nerede acaba, diye düşünürsünüz. Önünüze hep işinizi koymaya alışık olduğunuzdan, kendiniz aklınıza bile gelmez. Ancak kim bilir?

Belki de o usta siz olacaksınızdır. Siz olmak zorundasınızdır.

2 Anglosakson kültüründeki yaygın bir alışkanlık, yalan söylerken bir ayağı yerden keserek yala-

nın suçunu azaltmaktır.

22

Kalitenin üzerinde düşünülebilen bir konu olabilmesi, sizin işyerinizde anlamlı bir varlığa sahip olmanızla mümkündür. İşyerinizde anlamlı bir varlığa sahip olabilmeniz ise orada kalitelilik halinin takdir edilmesiyle mümkündür. Eğer, kaliteliliğe, iyiliğe samimi bir yönelim varsa, orada yönetim vardır. Dolayısıyla, artık, yönetim anlamlıdır. O dünyayı şekillendiren güç olarak iş başındadır.

Cılkı Çıkmış İfadeler Olarak Vizyon ve Misyon Vizyon ve misyon ifadeleri, çoğu zaman duvarlara yapıştırılmış, etkisi o duvar alanını bile aşmayan posterlerdir. Kimsenin ilgi göstermediği hüzünlü birer leke gibi dururlar orada burada. Genellikle tek bir hedefleri vardır: Daha çok para kazanmak. Sizi buna engel olabilecek potansiyel davranışlarınız yüzün- den uyarır ve ciddiyet talep ederler.

Kafamızı kaldırıp daha uzaklara bakınca, pek çok farklı şekillerini görebiliriz, öte yandan. Örneğin, Toyota versiyonunda “Toyota ulaşımda geleceği şekil- lendirecektir. İnsanların bir yerden diğerine gitmelerini güvenli ve çevreye en saygılı bir şekilde sağlayarak, dünyadaki insanların hayatlarını zenginleştire- cektir.

Kaliteli ürünler ortaya çıkarmak, sürekli gelişme ve gezegenimize duy- duğumuz saygıyla, beklentileri aşmak ve bir tebessümle ödüllendirilmek en önemli hedefimizdir. Çözülmesi zor sorunları, her zaman daha iyi bir çözüm olduğunu düşünen insanların yetenek ve tutkularıyla çözeceğiz” denmekte- dir.

Dass der mein Vater nicht ist, wie fühl’ ich mich drob so froh!

Nun erst gefällt mir der frische Wald; nun erst lacht mir der lustige Tag, da der Garstige von mir schied und ich gar nicht ihn wiederseh! 3

3 “Babamın o olmadığına öyle seviniyorum ki! Şu uğursuz cüce beni terk edeli gün ışığı bana

gülümsüyor! Sonunda serin korulukların tadını çıkarabilirim ve onu bir daha hiç görmeyece- ğim!”, Siegfried, Bölüm 2, Sahne 2, Der Ring Des Nibelungen, Richard Wagner, 1876.

23

İnsana kendi evi gibi geliyor, değil mi? Elimde olmadan küçükken cami avlu- suna bırakıldığımı, gerçek ana babamı yeni bulduğumu düşünüyorum.

Bunun yanına daha çok kazandıkça yaşadığı fakirlik hissi artan işverenlerin vizyon ve misyonlarını koyunca, aklıma birkaç gülünç anı geliyor:

Bir şirkette, artık oradaki günlerimin sonuna gelmişken, çeşitli toplantılara katılırdım.

Bu toplantılarda, bilen bilmeyen her şey hakkında konuşur, bazıları göze girebilmek için çırpınır, ama konusu kaçıncı defa değişmiş olursa olsun, toplantılar hep aynı şekilde biterdi. İşveren büyük bir fakirlik yaşadığı hissini vererek, bunun sorumlularına bakar gibi herkesi süzer, sonra da konuşmaya başlardı.

Konuşması önce genel, daha sonraysa kişi odaklı olarak özel bir şe- kilde seyrederdi. Konuşmasının bu kısmında, hatırladıkça beni hâlâ güldüren ifadeler kullanırdı. Örnek olarak, “satamazsak yaşayamayız”, “kovala, kopart, araya adam sok” ve “Acıbadem Hastanesi’ne neden üç kişi gittiniz?” sözlerini hatırlıyorum.

Bu toplantılarda kimse not falan almazken, ben hummalı bir şe- kilde, bu özlü sözleri unutmamak için sayfalar dolusu not alırdım. Bir Allah’ın kulu da “Ya, ne var o kadar not alacak? Ne yazıyorsun orada?” diye sormazdı.

Aynı şirkette, başka bir gün iş güçle ilgili sorunlar hakkında konuşurken, şirket sahiplerinden birisine, rahatsızlık nedenim olarak şöyle demiştim: “Şirket pek çok faydayı bana sağlıyor. Adaletli bir şekilde bunları diğer çalışanlarla pay- laşmak daha doğru olmaz mı?” Şaşkın şaşkın gözümün içine bakıp: “Erol, bu çok farklı bir vizyon” demişti. Şimdi bu şirketinki de vizyon, Toyota’nınki de.

Hangisinde olacağınız, hangisinin hâkimiyeti için çalışacağınız ve hangisini hak ettiğiniz tamamıyla sizin elinizde.

Vizyonu daha iyi anlayabilmek için onun farklı boyutlarına biraz bakalım:

1) Evren/Gezegen/Ülke Boyutu 2) Meslek Boyutu 3) Ürün Boyutu 4) İnsan Boyutu

Birinci boyuttan zaten Toyota bağlamında biraz bahsettik. Bu boyutta biraz kâşif ruhu var diye düşünebilirsiniz. Şirket içinde bulunduğu fiziki sınırlarla kendisini sınırlandırmaz. Şehri, ülkeyi geçer, gezegeni dert edinir. Bazıları ge- zegeni bile geçerek, evrene yönelik daha geniş bir sorumluluk duygusuyla ha- reket ederler.

24

İnsana önce acayip gelen bu yaklaşımın, aslında ne kadar sıradan ve insanın doğasına uygun olduğuna işaret etmek isterim. Eskiden beri meraklı olduğum astronomiyle ilgili olarak izlediğim bir Lawrence Maxwell Krauss videosunda4 içinde bulunduğumuz evrenin akıbetinin ne kadar kötü olduğundan bahsedi- liyordu.

Deniliyordu ki, yaklaşık on beş milyar yıl sonra bu evren artık olma- yacak. İnsanın ömrü iyimser bir tahminle yetmiş seksen yılken, bu iddia içime dert olmuştu.

Göremeyeceğim ve tanımayacağım, belki de evrim nedeniyle, bugünün insanı tarafından tanınamayacak halde olacak insan kardeşlerimin akıbeti nedeniyle içim burkulmuştu. İnsan ne yaparsa yapsın çevresine umur- samadan bakamıyor.5

İkinci boyuta bilgisayar mühendisliği bağlamında bakacak olursak, bilimsel merak, kendini ifade etme heyecanıyla dolu yaratıcılık, teknoloji tutkusu ve hippi ihtiyaçları dikkatimizi çeker.

Bilgisayar mühendisliğinde, ekosistem, çö- züm geliştirme, ürün geliştirme, kullanıma sunma ve aynı veya farklı bir bağ- lamda bu sürece tekrar başlama çok tipik olduğu için, yazılımcı sürekli bir de- ğerlendirme, fikir üretme ve uygulama hali içindedir.

Peşinde olduğu tatmin, o müdahale etmeden var olmayacak, sadece onun eliyle ortaya çıkacak ürü- nün geliştirilmesidir. Dolayısıyla, eser ortaya koyarak yol alan bir meslek sa- hibi, kişinin kıratına bağlı olarak, bir tür zanaatkâr veya sanatçıdır.

Dikkatlerini çektiğinde, içinde bulundukları koşullara uysun, ya da uymasın, bu tür kişiler ilginç, yeni ve teknoloji ürünü alet edevattan çok etkilenirler. Bir yazılımcının dikkatini çekmek veya dağıtmak için bu tür bir alet edevattan bahsetmek kâfidir. Kişi bütün odağını kaybederek, işi gücü bırakarak o alet edevatla uğraşmaya başlar.

Diğer bir tipik yönelim, herhangi bir konunun güncel durumuna sürekli hâkim olma isteğidir. İşi gereği, yazılımcı hıza ve değişikliklere çok alışıktır. Aksi ona tuhaf gelir. Bu yüzden, pek çok kaynaktan durmaksızın güncel bilgilerle bes- lenmek ister. Bazen bu güncel bilgiler öncekilerin geçerliliklerini ortadan kal- dırır. Bu şekilde yaklaşıldığında, yazılımcının zihni, tıpkı bir bilim adamınınki

4 https://youtu.be/7ImvlS8PLIo 5 “Azizden en azgın suçluya kadar hepimiz aynı yere doğru ilerliyoruz. Sadece yollarımız farklı.

Bu eskiden beri bilinen bir şey, ama ne yaparsam yapayım yoldan çıkamayacak olmam yeni bir bulgu.”, Gülünç Adamın Rüyası, Fyodor Mihailoviç Dostoyevski, 1877.

25

gibi, gerekirse kendini inkâr ederek, durmaksızın değişir. Kendisinin ve mes- lektaşlarının olgunluklarına bağlı olarak, bu özelliğinden dolayı izlemesi gere- ken yolu bulur veya kaybeder.

Yazılımcının son olarak değinmek istediğim özelliği onun DNA’sıyla ilgili. Bu özelliğe onun hippi ihtiyaçları da diyebilirsiniz. Mesleği gereği, bireysellik, ey- lemcilik ve bağımsızlık yazılımcının hücrelerine işlemiştir. Yeni ve farklı olan her şeye, ne yaptığını bilmez çocukça bir masumiyetle düşkündür.

Aynı şe- kilde, kural tanımazlık6, değer sorgulayıcılık ve istisnalar yaratma eğilimi bu rolü canlandıranlarda çok sık görülür. Dolayısıyla, yazılımcıları istihdam eden işverenlerin mutlaka göz önüne almaları gereken bir konu, istihdam edilenle- rin tabiatlarına uygun bir ekosistem ve çalışma ortamı sağlamaktır.

Aksi halde, meslekleri nedeniyle gelişen, işlerini yerine getirebilmelerine imkân veren ve hatta ustalık merhaleleri olan bu özellikleri bastırmaları gere- kecek yazılımcıların hem çıkardıkları işlerin kalitesi düşecek hem de mutsuz ve sorun kaynağı olacaklardır.7

Üçüncü boyut, mesleğin nihai ürünü olan yazılımdır. Geliştirilecek yazılımın ne olacağı, kusursuzluğu ve kalitesi kişileri takıma çeviren harç, nihai başarı ölçütü ve o şirketin kendini değerlendirerek geliştirebileceği yegâne zemin- dir. Mesleğimiz söz konusu olduğunda, eğer şirketin ürün odağı yoksa orada kalite adına hiçbir şey yapılamaz. Bu durumda beklentilerinizi sıfıra indirin, ya o şirketi olduğu gibi kabul edin, ya da çekin gidin.

Ürün odağını ortaya çıkaran veya güçlendiren en önemli idraklerden bir ta- nesi, fena olmayan bir çözümle, kusursuzu arasındaki korkunç uçurumu far- ketmektir. Bu idrak çalışana kendisini tartma imkânı verir, mesleğine yönelik bir uzak görüşlülük geliştirmesini sağlar ve yolunu kaybetmesini önler. Onu herhangi birisinden bir profesyonele çevirir.

6 Bunu yasadışı eğilimleri olması şeklinde yorumlamayın. Kuralları hemen kabul etmemek, so-

nuna kadar sorgulamak ve gerekiyorsa reddetmek olarak yorumlayın. 7 Wikipedia’daki yazılımcı tanımıdır: “Programcılıkta ustalaşmış olanlar, yazılım camiasıyla sı-

nırlı da olsa ün kazanabilirler. Pek çok ünlü programcı “hacker” unvanıyla (nasıl çalıştığı belli olmayan sistemlerin içyüzünü ifşa edebilme kabiliyetiyle) anılır. Programcılar çoğu zaman bir konuya ustalık seviyesinde vâkıf olan kişilerdir ve iş dünyasını temsil eden takım elbise, kurum- sallık, denetim ve sendikalar gibi sembollerden hoşlanmazlar.”

26

Dikkat edilmesi gereken, bahsettiğim idrakin sadece ve sadece diğer bütün ürünlere hadlerini bildiren bir ürünün ortaya çıkmasıyla ve onun farkını göre- bilen gözlerin ona bakmasıyla ortaya çıktığıdır.8 Bu tür ürünlere bir örnek ver- mek gerekirse, Japon gitar üreticisi Ibanez’in bir gitarından yola çıkabiliriz.

Cesaret edemediğim trompet ve piyanoyu bir kenara koyarsak, gitarla uğraş- mak yıllardır birkaç günde bir vakit ayırdığım, beni dinlendiren ve bana keyif veren bir hobim oldu. İşin başında, en sevdiğim gitarist olan Frank Zappa’nın tavsiyesine uyarak hangi gitarı almam gerektiğine karar vermeye çalıştım.

Tavsiye gayet basitti: “Gitarı kucağına koy ve çal. Şekli ve tasarımı sana doğal gelmeli. Sesini gitarın önünden ve arkasından dinle. Sesi hoşuna gitmeli.”

Bu tavsiye doğrultusunda satıcının aksi yöndeki bütün tavsiyelerine rağmen Kore malı ucuz bir Ibanez RG 270 aldım ve onunla birkaç yıl geçirdim. Çalma şeklim ve hoşuma giden tarz kendini göstermeye başladıkça, daha iyi bir gi- tara özlem duymaya başladım.

Gerçekten hoşuma giden gitar o zamanlar pa- halı geldiği için, kâğıt üzerinde ona en çok benzeyen başka bir gitarı aldım. Bu da eski gitarıma nazaran daha üst bir Ibanez RG modeli olan 1570 idi. Gitarın manyetiklerini, alamadığım gitarınkilerle değiştirdim. Pahalı gitara daha ucuz bir şekilde ulaştığımı düşündüm. Aradan yıllar geçti.

S 5470 gibi yine Ibanez olan ama farklı tasarıma sahip çeşitli gitarlarım oldu.

Sonunda, tamamen şans eseri, daha işin başında almak istediğim ama bir türlü alamadığım gitarı aldım: Ibanez Jem V7. İşte, ancak o zaman anladım diğer bütün denemelerimin nafile olduğunu. Diğer gitarlarımda yeteneksizliği kendimde görerek çalamadıklarımı, bu gitarda son derece kolay ve kontrollü bir şekilde, ilk seferde çaldım. Kusursuz ürün sahneye çıktı ve diğerlerini ait oldukları yere itti.

Tabii yıllardır takip ettiğim bu gitar modeli hakkında epeyi bilgiye sahibim.

Ancak, bu yıl içinde sergiledikleri mükemmellik arayışının geldiği nokta beni bile şaşırttı. Gitarın ilk defa üretilmesinin arkasında ünlü virtüöz Steve Vai’nin emeği çok. İlk modeller piyasaya 25 yıl önce sürülmüş. Bu modellerden bir tanesi Steve’in konserlerinde en çok kullandığı gitar olmuş ve bu yüzden her

8 “Aslında, büyük bir eseri tasavvur etmek diye bir şey yoktur. Büyük bir eser ortaya çıktığı za-

man, diğerlerini ait oldukları yere iter ve ancak o zaman, onun büyüklüğünün (büyüklüğün as- lında ne olduğunun) farkına varırız.”, La condition humaine, André Malraux, 1933.

27

tarafı kırık dökük. Gitarın orijinal tasarımı da zaman içinde bazı kritik nokta- larda değiştirilmiş.

Ibanez Jem V7’nin Steve Vai’yle yirmi küsur yıl vakit geçirdikten sonraki hali, EVO.

Eh, Ibanez şimdi ne yaptı diyeceksiniz değil mi? Yaptığı şey şu: Yeni üretilmiş bir Ibanez Jem V7’yi alıyor ve ona 25 yıllık deneyimi kâh çizikle, kâh kırıkla ekliyor! Diğer bir deyişle, bir ustanın kendisini lâyığıyla ifade edebilmesi için doğan bir enstrüman, onunla uzun zaman geçirdikten sonra, bu deneyimleri de bünyesine katarak, Steve Vai’nin hayranlarına kusursuz bir gitarla birlikte 25 yıllık bir deneyime de sahip olabilme şansı veriyor.9

İnsanların kuşkusuz farklı zevkleri vardır. Bu yüzden başkalarına garip gelebi- lecek bir Schoenberg sevgim var. Özellikle Pierrot Lunaire’in sevdiğim klasik müzik besteleri içindeki yeri benim için büyüktür. Üniversite yıllarında seç- meli müzik dersindeki hocamız sayesinde varlığından haberdar olma fırsatım olmuştu.

O zaman farkına varmadığım, eserin zorluğundan dolayı onu yaratı- cısının arzuladığı gibi yorumlayabilecek yegâne kişinin de hocamızın bize din- lettiği performansın sahibi Bethany Beardslee olduğuydu.10 Tabii biz de bes- tekârın ne demek istediğini canı gönülden duymaya çalışmasaydık, esere

9 https://youtu.be/Ej0vcp5t0EM 10 https://goo.gl/WjERFN

28

hoyratça yaklaşsaydık ve gereken emeği harcamasaydık, Beardslee’nin özel durumunun farkına varamazdık.

Bethany Beardslee

29

Daha sonra ne kadar çok farklı yorum dinlediysem de hepsi hayal kırıklığıyla sonuçlanmıştı. Beardslee üstün yorumuyla gerçek başarının farkına varma- mızı sağlayarak bizleri müzikseverliğin daha yüksek katmanlarına çekmek- teydi.11

Bir kez daha tekrar etmek gerekirse, André Malraux’un dediği gibi “insanın büyük bir eseri tasavvuru imkânsızdır. Ancak, ne zaman o büyük eser ortaya çıkar, civarındakileri ait oldukları seviyeye iter, o zaman büyük eserin ne ol- duğunu anlarız.” 12

Eğer Beardslee olmasaydı, diğer performansları başarı zannedecektik. Başarı kisvesine bürünmüş başarısızlıklar, bizi kendileriyle birlikte aşağılara çekecek, zevksizleştirecek, ruhumuzu örseleyecek ve aptallaştıracaklardı. Kendimizi kör ve sağır bir şekilde fiyaskoları alkışlarken bulacaktık.

Dördüncü ve son boyut, insandır. Bir çözüme veya bir fırsata ihtiyaç duyan insanlar da diyebiliriz. Çözüm bir sorunun giderilmesi için de ortaya çıkabilir, daha önceki bir çözümün yarattığı sorunların çözümü için de. Fırsatsa, mes- leğin temsilcilerinin birikimlerini onlar olmaksızın ortaya çıkmayacak bir ge- lişme alanını tanımlamak, berraklaştırmak veya değerlendirmek için kullan- malarıdır.

Dikkat ederseniz, sahip olduğu boyutlardan dolayı vizyonun durağan olmadı- ğını görürsünüz. Konunun karmaşıklığı bununla da kalmaz, çünkü vizyonun kendini yenileme kaynakları da değişkendir. Bu kaynakları sezme, onlara odağa yerleşme imkânı tanıma ve bir önceki odağı temsil edenlerin devirleri- nin sona erdiğini kabul edebilmeleri bir şirketin yönetim kabiliyeti açısından ne kadar olgun olduğunu gösterir.

Vizyonu daha iyi anlayabilmek için vizyon ile misyon arasındaki ilişkiye değin- mek gerekir. İşin merkezine bir bireyi koyarak, vizyon ve misyona birer örnek verebiliriz. Bir yazılımcı “Unified Process” süreç modeline göre iteratif proje yönetimi hakkında bilgi ve deneyim sahibi olabilir.

Bu durumda kendisini nasıl temsil edeceğini ona sorsak, muhtemelen “İteratif Proje Yöneticisiyim” diye- cektir. Bu ifadeyle kendini, “şelale” süreç modeli yaklaşımını kullananlardan

11 The Music of Arnold Schoenberg Volume One, Conductor: Robert Craft, Bethany Beardslee,

Columbia Records, 1963. 12 La Condition Humaine, André Malraux, 1933.

30

ayıracak, temsil ettiği ve uyumlu olduğu yaklaşımları belli edecektir. Bu, kişi- nin hangi okula veya ekole ait olduğunu gösteren, onun hangi ilkeleri benim- sediğini ve hangi ilkeler ışığında çalışacağını taahhüt ettiği durum kişisel viz- yondur.

Eğer, aynı kişi bir misyona sahipse, yukarıdaki nispeten genelleştirilmiş tanım, daha özel bir hal alır ve kişinin kendisiyle ilgili daha çok şey söyler. Örneğin, yukarıdaki ifade şu şekli alabilir: KazımKezban Unified Process’de tarif edil- diği şekliyle iteratif proje yönetimi tekniklerine hâkimdir, ama “Scrum” anla- yışı ile onu rafine ederek, yönetimi yeniden tanımlamış ve proje yöneticisi rolünü tamamen ortadan kaldırmıştır.

Buna ek olarak, kendi mesleki dene- yimleriyle Unified ProcessProject Management ve Scrum yaklaşımlarını ge- liştirmişlerdir. Burada, dikkat edilmesi gereken bir konu KazımKezban’ın yöntemler içindeki unsurları kabul veya reddetmeleriyle eklemeler yapmala- rının, bu birbirleriyle ilke seviyesinde uyumlu yaklaşımların tutarlılıklarını boz- mamasıdır.

Kişisel vizyon bağlamında birisini istihdam etmek istediğinizde, örneğin, “Uni- fied Process” süreç modelinin tarif ettiği şekliyle iteratif proje yöntemlerine vakıf, deneyimli birisini arayabilirsiniz.

Oysa kişisel misyon bağlamında birisini istihdam etmek isterseniz, onu ismiyle, Kazım veya Kezban olarak aramak zo- rundasınız. Çünkü KazımKezban başka bir Unified ProcessProject Manage- ment ve Scrum bilgisine sahip kişide olmayan, sadece kendilerinde meyvesini vermiş özel bir bilgeliğe sahiptirler.

Vizyon ve misyon şahsi bazda farkları belli olacak şekilde birbirlerinden ayrış- tırılmazsa, bir profesyonelin değerini azaltırsınız. Kuşkusuz kendini zorluklar altında ateşle test edilerek kanıtlamış bir yöntem kendi başına da değerlidir.

Ancak, hiçbir şey bir profesyonelin değerli bir yöntemin civarında biriken, ra- fine olmuş ve olgunlaşmış deneyimleri kadar değerli değildir.

Bununla birlikte, şahsi bir vizyona sahip olmanın kolay olduğunu düşünme- melisiniz. Çünkü kapsamlı bir yönteme gerçekten vakıf olmak, o yöntemi pek çok farklı koşulda kullanmak, yapılanların sağlamasını yapmak ve gerekti- ğinde onları savunmakla mümkündür. Yöntemin kendisine olan hâkimiyet, o yöntemi iş konusu, teknoloji ve organizasyon yapısı haricinde görebilmek, de-

31

ğerlendirebilmek ve yönetebilmekle mümkündür. Diğer bir deyişle, bir yön- temden bahsedenler ne kadar çok olursa olsun, o yönteme gerçekten vakıf olan kişiler her zaman ufak bir azınlıktır.

Bir Kazım örneği olarak Ray Kroc (1902 – 1984).

32

Bunun üzerine misyon kavramını koyarsak, bu sefer vizyona sahip küçük azın- lığın daha küçük bir bölümünün erişebileceği bir seviyeden bahsettiğimizi gö- rürüz. Düşünme kapasitesi gelişmiş, kalite yönelimi ve iş ahlakı güçlü kişiler birkaç yıl içinde bir vizyonu temsil edip edemeyeceklerini göstermeye başlar- lar.

Oysa kişinin şahsi bir misyona sahip olup olamayacağını anlaması için on, yirmi yıl geçebilir. Kaldı ki bir nesil söz konusu olduğunda, şahsi misyon sahibi hiç kimse olmayabilir.

Bu bakış açısı altında, misyon sahibi kişi özlemle ortaya çıkması beklenen, ama sırf şekilsel olarak var olsun diye sahneye birisinin fır- lamasına çanak tutulmayan, bir öncekinin hatırasının kirletilmediği bir or- tamda parıldayabilen özel bir kişidir.

Vizyon ve misyona geliştirilen ürün bağlamında bakacak olursak, bazen bir- den fazla ürün tarafından temsil edilen genel bir vizyon, bazense tek bir ürün tarafından temsil edilen özel bir vizyon görürüz. Birincisine örnek olarak, ka- baca aynı ihtiyaçlara yönelik olarak gruplanmış ürünler verilebilir.13 İkincisine örnek olarak yeni bir yaklaşımı temsil eden ve benzerleri arasında bir fark ya- ratan ürünler verilebilir.14

Özetleyecek olursak, sadece bir insanın bir misyonu olabilir. Çünkü bu bir ki- şinin kendi niteliklerinden dolayı yarattığı fark demektir. Onun yerine başka- sını koyunca geriye gidersiniz. İşyerlerinde, pek çok kez kimsenin yerinin dol- durulmaz olmadığından bahsedilir.

Eğer, iş konusu sıradan ve önemsiz de- ğilse, bu ifade kesinlikle yanlıştır. İfadenin insanlara doğru gelme nedeni o şirkette mesleğinde gerçekten kademe elde etmiş insanların olmamasıdır. Çalışanlar, altı üstü aynı yerlerde az veya çok zaman harcayarak gezinmişler- dir. Çok gezinenler başka bir şeyleri olmadığı için, çok gezmiş olduklarından dolayı takdir peşinde koşarlar.

Az gezinenlerse, bir gün o çok gezinenlere dö- nüşeceklerinin farkında olmadan, onları küçümserler. Ancak, her iki grup da kendilerine kendilerinden kaynaklanan bir değer verirler. Dünyaları, başla- rına gelenlerden ibarettir. Belki de bu yüzden, karşılarına misyon sahibi kişi- lerin çıkmamasından dolayı, onlara herkes sıradan gelir.

13 Microsoft Office, IBM Rational ve benzerleri gibi. 14 Google’ın ucuz bilgisayarlar için geliştirdiği Chrome bazlı işletim sistemi veya Microsoft’un

ilk kişisel bilgisayar sonrası işletim sistemi olan Windows 8 gibi.

33

Bir Kezban örneği olarak Dian Fossey (1932 – 1985).

34

Geliştirilen ürüne veya hizmete baktığınızdaysa bilmeniz gereken ürün veya hizmetin şahsi vizyonunuzu temsil edebileceği ve şahsi misyonunuza ulaşmak için enstrümanınız olabileceğidir.

Eğer vizyonunuz, bir yazılım ürününün onu kullanacak rollerin hedeflerine göre tanımlanması ve misyonunuz, artık proje yöneticisi diye bir rolün olmamasıysa, proje boyunca analiz için hedef odaklı yaklaşımı15 kullanabilir ve yönetim sorumluluklarını aralarında bir denge ola- cak şekilde çözüm geliştirenler16 ile ürün geliştirenlere17 verebilirsiniz.

Vizyon ve misyonun ardında karşılaşılan sorunlar veya iş fırsatlarına bağlı özel stratejiler olabilir. Bu strateji kavramsal genel bir yapıya sahip olabileceği gibi, çok özel ve nesnel de olabilir. Örneğin, bir e-ticaret sitesi sattığı ürünlere yö- nelik olarak müşterilerine, ne almış olurlarsa olsunlar, iyi müşteri hizmetleri sağlamayı seçebilir.

Bir diğer şirketse, özel bazı ürünlerin, yegâne veya az sa- yıdaki sağlayıcılarından birisi olmak isteyebilir.

Vizyon ve misyonun ortaya çıkabilmeleri için şirketin açık bir topluma ve ev- rilen bir kültüre sahip olması gerekir.18 Eğer, açık bir toplum yoksa vizyon an- lamsızdır.

Katı bir hiyerarşik yapı içinde daha fazla güce sahip olmak gibi ihti- yaçlar çevresinde kümelenen insan gruplarına o toplumdaki güç sahipleri viz- yonu enjekte eder ve gerekli zamanlarda bu vizyonu tekrar tekrar pompalar- lar. Kendi aklının ve hislerinin tercümanı, kendi kaderinin sahibi insanlar ol- madıkça şahsi vizyon ortaya çıkmaz.

Şirket vizyonuysa o şirketin bünyesinde çalışanların şahsi vizyon ve misyonla- rının stratejik bir bileşkesidir. Yani, çalışanlarından bağımsız bir şirket vizyonu olamaz. Eğer şirket sahipleri gibi birkaç kişinin eline kalmışsa, köksüz bir ağaç gibi oradan oraya sürüklenir durur.

Ayrıca, vizyon bir kez ortaya çıkmış olsa bile, onun sahibi ve mirasçısı kuşaklar tarafından değerlendirilebilinmeli, eleştirilebilinmeli, değiştirilebilinmeli ve dönüştürülebilinmelidir. Belki de daha önemlisi, öldürülebilinmelidir.

15 Use case analysis. 16 Scrum terminolojisiyle “Product Owner.” 17 Scrum terminolojisiyle “Team.” 18 Kültürel evrim düşüncesini ilk kullanan düşünürlerden biri Anne-Robert Turgot’dır. 1750 yı-

lında yayınladığı ‘Dünya Tarihi’ adlı kitabında kültürlerin geçtiği üç aşamadan bahsetmiştir: Av- cılık ve çobanlık, göçebelik, çiftçilik.

35

Bir şirket için bir olgunluk belirtisi olarak, içinden çıkan şahsi vizyon ve mis- yonları bünyesinde barındıran, yaşayan bir kültüre sahip olması verilebilir. Bu şahsi vizyon ve misyon, işin başında o şirketin kurucularından da kaynaklana- bilir.

Kaynağı ne olursa olsun, şirket ortaya koyduğu üründen (çıkardığı işten) ayrı bir değer olarak görülebilecek bir vizyona ve benzerlerinden onu tama- men ayıracak şahsi bir dokunuşa, yani misyona sahipse, artık içinde yaşam barındırabilen bir ekosisteme dönüşmüştür.

Diğer bir deyişle, pek çok insanın parçalarını oluşturduğu daha karmaşık bir canlıya dönüşmüştür. Kendisi de bir insan19 gibi davranmaya başlamıştır.

Bir ekosistemin içinde yaşam barındırabilmesini (hayatiyete sahip olmasını) açacak olursak, şirketlerin her zaman narin bir dengeye muhtaç iki kutup ara- sında var olduklarını görürüz. Bu iki kutbun birinde her düşünce ve yaklaşım lime lime edilir ve reddedilir. Diğerindeyse her düşünce dogmaya çevrilir ve onların gerçekliğinin sınırlarında yaşanır.

Bu aşırı uçların ortasındaysa, o şir- ketin çoğunluğunu temsil edecek şekilde yaratma – yok etme döngüsü olma- lıdır. Eğer bu döngü varsa, o şirketin ekosistemi yaşam barındırıyor deriz.

Peki, bu nasıl gerçekleşir?

1) Mevcut durumun sorunsalı içinden onu geliştiren, yadsıyan veya ona başka bir düzlemde tamamen farklı bir ufuk açan bir fikir gelişir. 2) Ortaya çıkan fikir nesnel olarak ifâde edilir ve aktarılabilir hale gelir.

Kendi sembolik dili bir standart olarak gelişir. 3) Oluşan sembolik dil aracılığıyla, fikrin teorisi ve pratiği uygulanır, değişir, dönüşür ve gelişir. Ortaya bu fikrin merkezinde olduğu alternatif bir kültür çıkar. 4) Alternatif kültür geçersiz olduğu ufuklara sirayet eder. İlkelerinden uzaklaşır.

Dejenere olmaya başlar. 5) İlkesini kaybetmiş kültür civarında, kendi ihtiyaçlarını gözeten organizmalar kümelenmeye başlar. Hayat buldukları bu ekosistemi, sırf bu yüzden yaşatmaya çalışırlar. 6) Kültür memurluğu ve engizisyonu ortaya çıkar. Kültür ufku dışında kalanları tahakküm altına almaya çalışır.

19 Kendisinin farkında olan (akıllı) bir canlı.

36

7) Bir numaralı maddeye geri dön!

Şirket, işte bu mekanizmalar ile kendini değerlendirir, değişir ve dönüşür. De- ğerlendirme ve dönüşüm kaynağı olarak ekosistem sakinleri arasında ayrım- cılık yapmaz. Bir önceki çözümün sınırlarını yıkan her yeni bir fikir sahibi hak ederek o kültürün odağına yerleşir.

Star Trek Voyager kadrosu.

Açık ve evrilen topluma bir örnek vermek gerekirse, popüler televizyon dizisi Uzay Yolu20 incelenebilir.

Dizinin üçüncü kuşak yorumunun ilk bölümünde Kaptan Janeway kendilerinin evden 70 ışık yılı öteye atılmalarına yol açan ama eve geri dönmek için de kullanabilecekleri bir aygıtı, aynı zamanda teh- likeli bir silah olduğu ve kötü emellere sahip kişilerin ellerine geçmemesini istediği için yok eder.

Burada dikkat edilmesi gereken iki nokta var: Birincisi, ortalıkta hiç şâhit yokken, çıkarlarına tamamen aykırı ahlaki bir duruş sergile- yebilmeleridir. Diğeriyse, kendilerini varmak istedikleri hedeflerle sarhoş et- meyerek, yolculuğu (sevdikleri kişilerle birlikte yaşamayı) yeğleyebilmeleri- dir.21

Diğer bir deyişle, bu popüler dizide canlandırılan karakterlerin özenebileceği- miz en önemli özellikleri insani vasıflarından ne olursa olsun ödün vermemek,

20 Star Trek. 21 Caretaker, Star Trek: Voyager, Sezon 1, Bölüm 1, 1995.

37

bunun bedelini ödemeye hazır olmak ve bu yüzden başına gelenleri önemse- memektir.

Varlığının özü aklın sınırlarında anlaşılmaya çalışılan insanın, bu beklenmedik davranışlarla, basit veya karmaşık matematik formülleriyle ifade edilen sıradanlığın dışına çıkması, bize aslında ne olduğunu göstermesi aynı zamanda iyilik ve kalitelilik hareketinin zamanı olup olmadığını işaret eder.22 Küçük de olsa bu yönde bir eğilim yoksa içinde bulunduğunuz koşulları nasıl yorumlarsanız yorumlayın, daha bu işin zamanı gelmemiştir.

Bir Durum Değerlendirme Yöntemi Olarak Toplantılar Tabii bu eğilimi nasıl bulacağınız sorusu önünüzde durmaktadır. Bunun yegâne yolu iletişimdir. Ben iletişim türlerinden toplantılara, yüz yüze gerçek- leştikleri ve kontrolünüzü artırdıkları için daha fazla önem veriyorum.

Ancak, bir toplantıda durumunuzu gerçekçi bir şekilde değerlendirebilmek ve strate- jik hamleler yapabilmek için kısa bir süreliğine bir araya geldiğiniz kişileri, size sunulan bilgiler ışığında süratle tartabilmelisiniz. Bunu yapabilmek için, daha öncesinde ne tür kişilerle, hangi durumlarda karşılaşabileceğiniz hakkında bazı bilgilere sahip olmalısınız.

Toplantı türlerine değinmeden, biraz bu insan türlerine odaklanalım, o zaman.

Bir toplantıda karşılaşabileceğiniz ve daha sonra birlikte çalışmanız gereken kişilerin ait oldukları olası rolleri aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:

 Güç sahibi: Düşünceleri şirket genelinde eyleme dönüştürebilir.  Meslek sahibi: Bir çözüme ihtiyaç duyan veya onu geliştirenlerdir.  Şirket dışı danışman: Şirket bünyesinde sahip olunmayacak bilgi ve beceri sahibidir.

Bu rolleri lâyığıyla canlandıran kişileri bulmak, onların güvenlerini kazanmak ve onlarla birlikte çalışmak, size sizi başarıya götürecek yegâne zemini sağlar.

Dolayısıyla, bu rollerin gerçekte hangi özelliklere sahip olmaları gerektiğini bilerek kendinizi onların taklitlerinden korumanız gerekir. Karşınızdakilerin gerçek özelliklerini bilmek söz konusu şirketin kaliteli yazılım geliştirme bağ- lamında sahip olduğu olgunluğu su yüzüne çıkarmanızı sağlar.

22 Hamurunda ne olduğunu göstermesi.

38

Kant’ın 1793 tarihli kitabı aklın sınırları üzerine.

39

Güç sahibi, şirketin sahibi, hissedarı veya üst düzey yöneticisidir. Mensubu olduğu şirketin faaliyet alanıyla ilgili bir vizyona sahiptir veya bir vizyona nü- fuz etmiş ve ona inanmıştır. Bu vizyonu gerçekleştirebilecek imkânlarla dona- tılmıştır. Vizyon nasıl bilgisi değildir.

Dolayısıyla vizyon, kendi enstrümanla- rından birisinin şuna veya buna dönüşümü, bu dönüşümün nasıl gerçekleşe- ceğinin bulunması veya ilgili süreçlerin denetlenmesi de değildir. Vizyon su gibi duru bir şekilde o şirketin faaliyet alanlarıyla ilgilidir ve sadece onlarla ilgilidir.

Şirket faaliyet alanlarını genişletmek veya değiştirmek istiyor olabilir. Ancak, genişleme alanları ve öngörülen değişiklikler tipik çalışma alanlarımızdan bi- risinin olası bir yeni uygulamasıysa, aslında pozisyonumuz değişmemiştir.

Hâlâ vizyonun hareket alanı içindeyizdir. Burada anlamamız gereken, vizyo- nun bir zaman yolculuğu niteliği taşımasıdır. Esin kaynağı dün, bugün veya yarın olabilir.

Güç sahibi veya temsil ettiği iradenin yetkinliği, nerede olması gerektiğini isabetli bir şekilde tespit, bunu seçime dayalı olarak yaygın bir ka- bul yaratacak şekilde aktarma ve hedefine ulaşmak için gösterdiği iradeyle ölçülür.

Aynı şekilde, şirket içinde farklı kişiler tarafından sergilenebilecek viz- yonların doğma, serpilme ve hak ettiği ölçüde nihai vizyona katkıda bulunma imkânları güç sahibinin ufkunun sınırlarını gösterir.

Meslek sahibi, nasıl enstrümanlarından23 birinde veya birden fazlasında de- neyim, bilgi ve öngörü sahibi birisidir. Bilgisi birlikte çalıştığı ve takip ettiği diğer meslek sahiplerinin deneyimleriyle durmaksızın değişir, gelişir ve peki- şir.

Bilgeliğin tahlil edilmiş, içerikle yöntemi ayrıştırılmış ve özümsenmiş de- neyim olduğunu anlayacak olgunluğa erişmiştir.24 Kendi rüzgârı vardır ve baş- kalarınınkiyle oraya buraya savrulmaz. Bizim ilgi alanımızda çoğu zaman bir bilgisayar mühendisi veya bir iş konusunun uzmanıdır.

Şirket dışı danışman, tipik yazılım birimlerinde ortaya çıkması, serpilmesi ve üstatlığa erişmesi mümkün olmayan özel bir meslek sahibi türüdür. Nasıl enstrümanlarının uyarlanma, uygulanma ve kullanım yöntemleriyle ilgili des- tek veren, kısa bir süreliğine içinde bulunduğu şirketlerin sahip olmadıkları

23 Nasıl enstrümanı, uzmanlık isteyen bir işin bir mesleğin sınırları içinde nasıl yapılacağı bilgisi-

dir. 24 Dolayısıyla, bir kişi şirket dışı danışmanla karşılaştığında onda üstadını (geleceğini) görebilir.

Çünkü, daha önünde yemesi gereken kırk fırınlık ekmek bile olsa, uzmanlığına sahip olduğu di- siplinler bazında o da şirket dışı danışman yetkinlikleri sergilemeye başlamıştır.

40

bir deneyime ve üst düzey yöneticilerin de ötesinde, bir numaranın yetkile- rine sahip bir değişim mühendisidir. En önemli niteliği iş, yöntem, zemin ve plana, zaman ekseninde ve bazen birbirlerine paralellik arz edecek bir bi- çimde hâkim olmasıdır.

Hemen anlaşılamayabilecek niteliklerinden birisi, söz konusu şirketle bağını zayıflattığında, içeride kendisinin terkibini andıran nü- veler25 bırakıyor olmasıdır. Tıpkı doğada gördüğümüz “simbiyoz” örnekleri gibi ardında bıraktıkları asil sahiplerini bulmuşsa, içinde bulundukları şirket için bu sefer onlar birer pusula vazifesini görmeye başlarlar.

Bir benzetme yapacak olursak, şirket dışı danışman toprağı, iklimi, zamanı ve bitkileri göz- leyen bir bahçıvan gibidir. Bazen hiçbir şey ekmez.

Diğer bir deyişle, tipik ba- şarı tanımı olan ‘bitkinin ortaya çıkmasına’ karşı alternatif bir başarı tanımını ortaya koyabilir. Şirket dışı danışmanın dışarlığı şirket içindeki düzenin dı- şında olabilmesinden gelir. Dolayısıyla ütopik bir ideal şirkette, şirket içinde de olabilir.26

Öte yandan, başarı olarak addedilen şey o şirket içinde gerçekleştirilmesi mümkün olmayan bir şeyse ve şirkette katı bir hiyerarşi hüküm sürüyorsa, başarı olarak beklenenlerin içleri boşalır ve o kültürde başarılabilecek şeylere dönüşürler. Bu dönüşüm başarıyla ilişkilendirilen değerin düşmesine neden olur.

Başarının değerini bir kez bu şekilde düşürdüğünüz zaman, bu sahtekâr- lık önce geliştirdiğiniz ürün ve hizmete, sonra bu ürün ve hizmetin civarında kümelenmiş insanlara sirayet eder. Güç sahibi gücünü, meslek sahibi mesle- ğini ve ürün veya hizmeti tüketenler hayalleriyle birlikte velinimet olma nite- liklerini kaybederler.

Bu tür bir ortamda şirket dışı danışman rolünü canlan- dıracak birisi zaten yetişmez ve eğer, şirketin kapısında tespit edilirse, bütün oyunu bozabileceği için içeri girmesi engellenir. Şirket içinde bu potansiyele sahip kişiler bir şekilde kalabilmişse, kovulurlar veya emekli edilirler.

Geriye kalanlarsa, yavaş yavaş mevcut akıllarını ve terbiyelerini de kaybederek ha- yatlarını heba ederler.

Dikkat edecek olursanız, bahsettiğimiz üç rol de arzulanarak elde edilemez.

Yeni bir mezun “ben meslek sahibi olacağım” diyemez. Ona altı üstü bunu deneme şansı verilmiştir. Çeşitli projelere dâhil olur. Düşer, kalkar, öğrenir.

Mesleki bir vizyon ve eğer mümkünse, şahsi bir misyon geliştirir. Darlık ve

25 Aktarılan ve deneyimlenen bilgeliğin yeni temsilcileri. 26 Şirket elemanı olabilir.

41

bolluk zamanlarında27 kendini kanıtlar. Projeler bünyesinde karşılaştığı yeni mezunlar, deneyimli meslektaşları, müşteriler ve şirket yöneticileri ona itimat göstermeye başlarlar. İtimadın ötesinde onların sadâkatlerini de kazanmaya başlar.28 Bilgisinin değerini ve haddini bilir. Bunların sonunda o mesleğin asil sahibi olur.

Diğer bir deyişle, güç sahipliği, meslek sahipliği ve şirket dışı da- nışmanlık kişilerin uzun mesleki deneyimlerinin birer bileşkesi, kısa ifadeleri- dir.

Eminim, siz de benzerlerine defalarca katılmışsınızdır. Birisi müdürleri de do- laylı olarak haberdar ederek “çok mühim” hissini verdiği bir toplantı düzen- lemektedir. Neden size de bir mesaj gönderildiğini anlamakta zorluk çekersi- niz.

Her şeye rağmen, sanki önemli notlar alacakmış gibi elinizde bir defter toplantı odasının yolunu tutarsınız. İlginç bir yoldur o da değil mi? Bana ne zaman o duruma düşsem dini bir göreve sahipmişim gibi gelir. Çünkü biraz- dan sihirli bir şekilde herkesin her şeye dair fikri olabilecektir.

Daha da ilginci ortada nesnel hiçbir bilgi veya bulgu yokken, belki de gelişmiş altıncı hissimiz veya üçüncü gözlerimiz sayesinde bir konu hakkında toplantı süresi yetmeye- cek kadar konuşabileceğizdir.

Gerard Hendrik (Geert) Hofstede29 sağ olsun, sayesinde artık bu ilginç du- rumu anlamaya başlıyorum. İki farklı açıdan yaklaşacak olursak, bu durumun kültürel ve toplantı yönetimi açısından nedenlerini sıralamak mümkün.

Hofstede’in kriterleri arasında yok ama makalesini okurken aklıma, milletle- rin bilinmeyen nedenlere rağmen çalışabilme endeksi olması gerektiği gel- mişti. Belki sizin de aklınıza bunun Hofstede’in belirsizlik toleransı kriterine

27 Darlık ve bolluk zamanlarıyla kastedilen meslek sahibinin güç ve imkân açısından durumu-

dur. Örneğin, eğer bir terfi nedeniyle bu durumu zafiyete uğruyorsa daha kendisini kanıtlama- mıştır. Diğer yandan yetersiz imkânlarla, zor ve riskli bir işe kalkıştığında bilgeliği, cesareti ve dürüstlüğü apaçık belli olmuyorsa, yine kendisini kanıtlamamıştır. Dolayısıyla, güvenilirliğini kaybetmiştir.

Dikkat ederseniz, notumuzu kişinin yöneldiği hedefe ulaşıp ulaşmamasına göre vermiyoruz. Bazı savaşlar kazanılır, bazılarıysa kaybedilir. İkisi de en iyi askerlerin bile başına gelir. Önemli olan bunlara maruz kalındığında kişinin kim olduğunu (γνῶθι σεαυτόν) muhafaza edebilmesidir. 28 Burada kastedilen, kişinin milyonlara mal olması değildir.

Bazen sadece kıratından dolayı in-

sanı takdir edecek çok az sayıda kişi olur. Bu kâfidir. Diğer bir deyişle, kişinin bir profesyonel olarak değer verdiklerinin takdirini kazanması nihai ölçüttür. 29 Geert Hofstede’in büyük şirketlerde çalışırken insanların sergiledikleri kültürel farklılıkları

ortaya koyduğu araştırmasından bahsediliyor. Araştırma sonuçları Cultures and Organizations: Software of the Mind adlı kitapta bulunabilir (1993).

42

benzediği gelmiştir. Benzerlik yok değil ama benim kastettiğim, kalıcı bir be- lirsizlik ve bilinmezlik durumu (pitch black). Anladığım kadarıyla, böyle bir du- rumda bazı milletler bir projenin nedeni ve nereye gideceği hakkında hiçbir zaman bir fikirleri olmaksızın kuzu kuzu çalışabiliyorlar. Sanki sadece Cen- net’te görülebilecek bir huzur ortamı.

Dolayısıyla bir proje toplantısının, özel- likle kalite odaklı yazılım geliştirme konulu olan bir tanesinin, varlığını akla- ması gerekmiyor. Aklımıza böyle bir konu gelince veya bir dergide bu konuyla ilgili bir makale okuyup heveslenince o ‘önemli’ toplantıyı hemen düzenleye- biliyoruz.

Dikkatinizi çekerim, az önce dediklerimizi bilgisayar bilimleri ve proje kisve- sinden arındırırsak, gözümüzü bulandıran teknik jargonu görmezden gelebi- lirsek, bu aslında amaçsız hayatlar sürdürebileceğimiz, anlamsız bir varlığı dert etmeyebileceğimiz anlamına geliyor!30 Tersten bir kere daha söylersek: İnsan anlamlı bir varlık için herhangi bir çerçeveyle yetinebilir.

Eh, öyle yap- mıyor muyuz sizce? En kısa zamanda bu kriteri de göz önüne alması için Hofstede’i haberdar etmeliyim!

Üniversite yıllarında bir arkadaşım, kaldığı üniversite yurdunun arkasına atı- lan ve bir türlü temizlenmeyen çöplerden kurtulmaktan başka bir amacı ol- mayan bir çevre kulübü kurmayı becermişti. Tabii işin zor tarafı başka hiçbir amacı olmayan bu kulübün toplantılarına konu bulmaktı.

Gerçek varlık nede- nini bilen yegâne katılımcı olarak ben, toplantılara daha çok mizah ihtiyacımı gidermek için katılıyordum. Toplantılardan birinde başka bir ülkenin kıyısın- daki balinaları kurtarmak bile gündeme gelmişti.31 Ben de kendimi tutamayıp kahkahalar atarak gülünce esefle kınanmış ve toplantıyı terk etmem isten- mişti.

Kültürünüzü Değerlendirmek İçin Altı Kriter Hofstede’in yaklaşımına biraz daha detaylı bakacak olursak, kültürleri değer- lendirirken altı kriter kullandığını görürüz. Bunlar; güç sahipleriyle diğerleri

30 Lütfen bu kitabı bunu dert eden ve aksini amaçlayan birisi olarak okuyun. 31 Dr. Nikolai Bezroukov’un sözlerini hatırlayacak olursak, “Stupidity is not the same as the lack

of intelligence… It’s an independent dimension, quality of its own. It’s unwitting self-destruc- tion, the ability to act against one’s best interests… It’s a typical gifted programmer’s talent and you need to cultivate skepticism and your sense of humor in order to fight this disease before it destroys you…” Detaylar için: https://goo.gl/uTIYO8

43

arasındaki mesafe, bireysellik eğilimi, belirsizlik tahammülü, erkek egemen- liği, uzun vâdeli düşünme eğilimi ve nefis kontrol eğilimi.

1) Güç sahipleriyle diğerleri arasındaki mesâfenin düşük olduğu toplumların kurduğu güç ilişkileri daha demokratik ve danışmanlık mahiyetinde olarak saptanmış.

Yani katı hiyerarşilerin olmadığı toplumlarda, insanların fikirleri kim olduklarından daha önemli. 2) Bireysellik eğiliminin yüksek olduğu toplumlarda kişisel başarı ve haklar öne çıkarken, bu eğilimin düşük olduğu toplumlarda kişilerin yaşam boyu büyük bir organizasyonun parçası olarak yaşadıkları saptanmış. 3) Belirsizlik tahammülü düşük toplumlarda yasal düzenlemelerin sayısı artarken, bu tahammülün yüksek olduğu toplumlarda daha az düzenleme, akılcılık ve değişiklik yönetimi kabiliyeti saptanmış. 4) Erkek egemenliği yüksek toplumlarda rekabetçilik, girişimcilik, hırs, güç arzusu ve materyalizm dikkati çekerken, kadın egemenliği yüksek toplumlarda eldekilerle yetinme, tevâzu ve birbirini daha çok gözetme saptanmış. 5) Uzun vâdeli düşünme eğilimi yüksek toplumlarda dayanıklılık, kaynakları israf etmemek, düzenlilik ve adaptasyon kabiliyeti görülürken, kısa vâdeli düşünme eğilimi yüksek toplumlarda geçmişe

44

ve geleneklere saygı, hamaratlık, duygularını belli etmemek, sosyal sorumluluklarını yerine getirmek ve karşılıksız iş yapmamak saptanmış. 6) Nefis kontrolü düşük toplumlarda hayattan daha fazla keyif alındığı görülürken, nefis kontrolü yüksek toplumlarda bu tür arzuları denetim altına alacak yöntemlere uyum çabaları saptanmış.

Türkiye’nin vaziyeti ne derseniz?32 Benim anladığım, kafa karışıklığı ve endi- şenin hüküm sürdüğü, bu yüzden içinde bulunulan durumun mahiyetini giz- leyen kurallar icat ederek insanlara yanıltıcı bir güven hissinin verilmeye çalı- şıldığı ve belki de bunların sonucu olarak katı hiyerarşilerle tutucu grup daya- nışmalarının çok arzulandığı bir kültür. Kötü bir tablo değil mi bu?

1) Güç sahipleriyle diğerleri arasındaki mesâfe: (66) Hiyerarşik ve insanlar arasında daha çok bağımlılık ilişkilerinin kurulduğu bir yapı.

Yöneticilerle ana babalar arasında kurulan bir psikolojik benzetme mevcut. 2) Bireysellik eğilimi : (37) Bireyselden ziyâde topluluk eğilimi daha yüksek. Sadâkat karşılığında birbirine mukayyet olma eğilimi mevcut.

Topluluk üyeleri arasındaki ilişki nedeni işten ziyâde benzer ahlaki eğilimlere sahip olmaları. 3) Belirsizlikten kaçınma: (85) Yasal düzenlemelere yüksek oranda bağımlılık ve tabilik.

Daha iyi birisi olma, aydınlanma arayışından ziyâde, sıradanlık ve tanıdıklık arayışı içinde olmak. 4) Erkek egemenliği: (45) Anlaşma eğilimi daha güçlü, çelişkilerden kaçınma eğilimi daha yüksek. Aile ve arkadaşlarla geçirilen boş zamanlar önemli. 5) Uzun vâdeli düşünme eğilimi: (46) Ne uzun ne de kısa vâdeli düşünme eğilimi baskın.

Belki de, bunu derinlemesine düşünmekten kaçınmak olarak anlayabiliriz.

32 https://geerthofstede.com/research-and-vsm/dimension-data-matrix/

45

6) Nefis kontrolü ihtiyacı: (49) Zevk için mi yaşamak istiyor, yoksa kendini katı bir biçimde terbiye mi etmek istiyor belli değil. Belki de, bunu doğal eğilimleriyle, toplumun talep ettiği davranış biçimleri arasında durmaksızın bir mücadele olduğu şeklinde anlayabiliriz.

Bir toplantıyı ciddiye alıp almamanız gerektiğini çok kolay bir şekilde sapta- yabilirsiniz. Eğer bir toplantının;

Varlık nedeni açıklanıp, aklanmıyorsa,

Varlık nedeni toplantı konusu, dolaylı olarak haberdar edilen yöneticilerin kimler oldukları veya bizlerin kim olduğumuzdan ziyade, toplantının hangi varsayımlar altında ve neye yönelik olarak ortaya çıktığıdır.

Toplantının tarafsız -şirket dışı danışman rolünü canlandırabilecek- bir yö- neticisi yoksa,

Televizyonda neşeyle izlediğimiz yuvarlak masa toplantılarından bile daha ve- rimsiz olabilen yazılım geliştirme odaklı iş toplantılarını mutlaka birincil sa- hip33 yaklaşımıyla yöneten birisi olmalıdır. Bu kişinin temel özelliği toplantı konusuyla ilgili bir çıkarının olmaması ve toplantı yönetimi tekniklerine vakıf

33 Facilitator: Bir toplantı esnasında az konuşup çok dinleyen, toplantı zeminini, kapsamını ve

yöntemini koruyan ve herkese kendi düşüncesini adaletli bir şekilde temsil etme imkânı veren kişidir.

46

olmasıdır. Gözden kaçmaması gereken, toplantıya iştirak ettiğinizde orada şirket dışı danışman rolünde kimseyi beklememeniz, ama güç sahipleriyle meslek sahiplerini kıyasıya bir seçim sınavına tabi tutarak aramanız gerekti- ğidir. Herhalde, artık farkındasınız. Şirket dışı danışmanı siz temsil ediyorsu- nuz!

En etkili yönetim şekillerinden bir tanesi, toplantının hiç kimsenin görmezden gelemeyeceği, duvara projekte edilen bir akıl haritasının34 öğeleri üzerine kısa söz hakları verilerek yapılanıdır. Böylece toplantı zemini net bir şekilde her- kesin önüne konur, perspektif ve hedef kaybedilmez. Herkes kendi ve diğer- lerinin katılımlarına şâhit olur ve hedefe yönelik olarak kendisinin ve toplan- tının pozisyonunu zihninde netleştirir.

http://www.mindmapinspiration.com

Toplantı esnasında yapılacakların bir yöntemi ve prosedürü yoksa,

Burada ne demek istediğimi bir örnekle daha iyi ifade edebilirim. Bir şirkette orta vadede analiz, yönetim ve test gruplarının kurulması ve çalışır hale geti- rilmesi için işe alınmıştım. Ancak, şirket bu büyük isteklerle uyumsuz bir şe-

34 Tony Buzan’ın ortaya attığı ve kişiyi doğrusal düşünmeye zorlamayan, insanın doğal dü-

şünme şekline daha uygun bir yöntemdir. Detaylar için: http://www.tonybuzan.com/

47

kilde eldeki avuçtakiyle yetinmek istiyordu. Bunun sonucu olarak, bana veri- len elemanların yazılımla uzaktan yakından bir alâkaları yoktu. Bağlı olduğum yöneticiye böyle çalışmanın mümkün olmayacağını söyleyince gözümün içine bakarak: “o zaman, işten mi çıkaralım?” demişti. Benim cevabımsa, kendi so- rumluluğunuzu bana yıkıyorsunuz ve başarı ihtimalini daha başta zedeliyor- sunuz anlamında, “ben mi çıkarayım?” olmuştu.

Bir Vaka Çalışması

Baktım, elemanları değiştirmek mümkün değil, yapabileceğim tek şey olarak şirketin öldürmeye niyetlendiği zamanı daha anlamlı hale getirmeye karar verdim. Sonuçta, şirket kendi sorumluluğu olan elemanlara yönelik vefayı bana yıkmıştı.

Bir toplantı yaparak, onlara yapılması beklenen işe uygun ol- madıklarını, ancak, şirketin onlara olan vefa borcundan dolayı her türlü des- teği sağlayarak altı ay deneme süresi verebileceğimi söyledim. Kabul ettikle- rinde, aşağıda özetlemeye çalıştığım toplantı düzenleme tekniğiyle derslere başladık.

Böylece onlara daha sonra kullanabilecekleri birkaç toplantı yöne- timi tekniğini öğretmeye çalıştım. Siz de bu tekniklerden yararlanarak, katıl- dığınız toplantıların faydalı olup olmayacaklarını anlamaya çalışabilirsiniz.

Birinci toplantımızda tüm grup üyeleri birlikteydi:

1) Önce, iş olarak kabul edilen sorunsalı35 masaya yatırdık ve kirlerini temizleyerek gerçekten işle ilgili olan kısmını, özünü ortaya çıkardık. 2) İkinci olarak, iş olarak kabul edilen sorunsal içindeki özün bileşenlerini dinamik ve statik olarak ilişkilendirdik.36 3) Daha sonra, bu bileşenlere yönelik isteklerin sahiplerini ortaya çıkardık ve aralarında varmak istedikleri hedefler bağlamında ilişkiler kurduk.37 4) Bu bilgiler ışığında toplam işi üç kişiye böldük.

Bölümler iş büyüklüğünden ziyâde, aralarındaki ilişkiler açısından bir bütünlük arzeden gruplamalar bazında oluşturuldu.

35 Yapılması beklenen işlere yönelik olarak kullanılması absürt gelebilecek bu ifade, o iş yuma-

ğının ne menem bir şey olduğunun anlaşılmasının zorluğu nedeniyle bana gayet uygun geldi. 36 Dinamik olarak ilişkilendirmekten, bir uygulamanın bir amaca yönelik olarak kullanılırken

fonksiyonları arasında kurulan ilişkileri, statik olarak ilişkilendirmektense aralarında mantık iliş- kisi bulunan öğeleri yan yana getirmeyi anlayabilirsiniz. 37 Roma’ya gitmek isteyen kişileri birbirinden habersiz bir şekilde aynı trene bindirdik.

48

5) Toplantıyı bitirdik.

İkinci toplantıda aynı grubun üyeleriyle birer birer çalışmaya devam ettim:

6) Önce söz konusu grup üyesinin önüne konan işi masaya yaydık ve ulaşmayı beklediğimiz hedefleri netleştirdik.

Toplam dört tane hedefimiz olduğunu gördük:

– Talep sahibiyle samimi, gerçekçi ve disiplinli bir yaklaşım sergileyerek sıcak bir ilişki kurmak. – Talep sahibiyle kademeli olarak isteklerinin düzenli olarak karşılanmasını sağlayacak bir talep alma, değerlendirme, çözüm geliştirme, ürün geliştirme, test, kabul ve yeni taleplerin alınması döngüsünü yürürlüğe koymak. – Talep sahibini yazılım geliştirme işinin doğası ve süreçleri hakkında eğitmek.

Böylece, kullanmayı hedeflediğimiz yöntemlerin sahiplik ve savunuculuğunu onunla birlikte üstlenmek. – Talep sahibinde memnuniyet yaratacak ve beklentilerini aşacak bir hareket planı yapmak. Planın sahibi olduğumuzu belli etmek ve üzerinde anlaşılan işin yerine getirilmesini sağlamak.

7) Daha sonra, ilk toplantımızı stratejik bir şekilde planladık.

– Önce muhatabımızı seçtik. Seçtiğimiz kişi çok sayıda kalifiye olmayan elemana sahip ve şirket sahibine yakın birisiydi. Uzun zamandır isteklerinin karşılanmamasından dolayı, isteklerinin karşılanma ihtimallerini (ne yapması gerektiğini bilmediği için) farkında olmadan sabote edebilen, herkesi by-pass etmeye alışmış birisiydi.

Ek olarak, uzun süre tatmin edilmeyen kişilerde sık görülen bir biçimde, zamanla istekleri atomikleşmiş ve birbirleriyle olan ilişkileri muğlaklaşmıştı.38

38 İhtiyaçları uzun süre giderilmeyen kişiler bazen bu ihtiyaçları “şurası bari yapılsın” diyerek

kendileri parça parça ederler. Böylece bir ihtiyaca yönelik fonksiyonlar bütünlüğü olmayan ve stratejik bir hedefe yönelik olarak gruplanmamış bir şekilde gerçekleştirilirler. Tıpkı bir diktatö-

49

– Yapılacak işlerden bu kişinin o anda odağında olan bir konuyu seçip, onun bize veryansın ederken kullanacağı ifâdelerin kibar bir versiyonuyla kendisinden bir toplantı talep ettik.

8) Grup üyesinin önüne iki farklı satıhta, iki farklı ödev koydum.

– Birinci satıh yazılım mühendisliğiydi ve işin başında ortaya çıkarılması gereken iş süreç analizi disipliniyle ilgiliydi.  İşin ekosistemi, bileşenleri, fırsatlar, tehditler ve strateji,  İşin genel çerçevesi ve akışı,  İşin genel sistem içindeki yeri,  İşin ilişkili olduğu roller ve hedefleri,  İşin ihtiyaç duyduğu bilgiler ve durumlar,  İşin ürettiği bilgi ve durumlara ihtiyaç duyanlar örnek olarak verilebilir.

– İkinci satıhsa stratejiyle ilgiliydi. Şirket tam anlamıyla bir patron şirketiydi ve görüşülen kişinin ofis politikaları çerçevesinde konumunu ve tavrını anlamak önemliydi. Buna ek olarak, kişinin geçmişi, birikimi, içinde bulunduğu güncel koşullar, hedefleri ve diğer gruplarla ilişkileri önümüzde masum bir talep gibi duran konuya bakışımızı dramatik olarak değiştirebilirdi.

9) Sonuç olarak, grup üyesi benim gözden geçirdiğim bir mesaj yazarak toplantı talep etti ve aldı.

– Pek çok şirkette, deneyimsiz kişilere kendini daha deneyimli veya önemli görenler gerekli gereksiz refakat ederler. Benim için, yönetimini üstlendiğim grubun üyelerinin doğal kabiliyetlerini anlamak ve süratle bunları geliştirmek önemli olduğu için, yokluğumda performanslarını görmem gerekliydi. Dolayısıyla, daha

rün tahammülsüz yönetimi altına sıkışmış insanların debelenerek nefes alacak aralıklar yarat- tıkça, bu yaptıklarının onlardan çok egemen gücün hayatını kolaylaştırması gibi, bu sorunu da ondan en çok rahatsız olanlar yaratırlar.

50

yeni öğrendikleri bir yöntemi, onlara yabancı gelen bir ortamda, canı sıkkın bir talep sahibiyle tatbik edebilmeleri için toplantıya yalnız gitmelerini istedim. Kendilerine güven duyabilmeleri için, toplantının derste işlediklerimiz kullanılarak nasıl yönetilebileceğini:

 Karşısındaki kişinin ne tür bilgiler verdiğini nasıl anlayacağını,  Karşısındaki kişinin profil ve karakterini nasıl anlayacağını,  Toplantı süresince nerede olduğunu ve planlanan hedefe ne kadar yaklaştığını nasıl bulacağını,  Toplantı sonunda başarılanlara bağlı olarak ne tür ek çalışmalar yapması gerekebileceğini gösterdim.

Böylece, elemanlarım düzenledikleri toplantıları özenle seçilmiş bir kriterler grubuna göre anlamlı kıldılar. Kullandıkları nesnel ve detayları belli bir yön- tem vardı. Toplantıya davet edilen kişiler de artık, ne idüğü belirsiz sorulara muhatap olmaktan ziyade, toplantı altında yatan mantığı görebilir, değerlen- direbilir ve buna bağlı olarak, profesyonel katkılarını sağlayabilirlerdi.

İnsanın yabancısı olduğu konuları bu tür donanımlı ve kontrollü şok yönte- miyle öğrenmenin ona kısa zamanda kapasitesini anlama, içinde bulunduğu koşulları su yüzüne çıkarma, kısa ve uzun vadede neler yapabileceğini ger- çekçi bir şekilde ortaya koyma fırsatı verdiğini ve bu yüzden çok faydalı oldu- ğunu düşünüyorum.

Toplantı sonucunda ulaşılması beklenenler net değilse,

Toplantı sonucunda nelerin beklendiği yazılım mühendisliği ve strateji bağla- mında belli olmalıdır. Böylece, toplantı esnasında ve daha sonra bulgularını değerlendirirken çalışmayı yapanla çalışmadan yararlananlar bir başkasının desteğine ihtiyaç duymaksızın, çıkardıkları işin başarısını kendileri ölçebilirler.

Toplantı sonunda ulaşılması beklenenler toplantı sonunda dokümante edi- lemiyorsa,

Toplantılardan sonra hiç okumadığımız notları kastetmiyorum. Bir dönem Outlook sağ olsun, bir kural tanımlayıp (ruh sağlığımı kötü etkilememeleri için) bu tür mesajların doğrudan çöpe gitmelerini sağlamıştım. Daha sonra,

51

bunun yaptığım işlere en ufak bir kötü etkisi olmadığını şaşırarak keşfetmiş- tim.

Aksine, kastettiğim ortaya çıkan düşünceleri, toplantıda kullandığınız akıl ha- ritasında gerekli yerlere, herkesin konuyu aynı şekilde anladığını ve hemfikir- liğini teyit ederek, eklemeniz.

Bu çalışmayı toplantı sonunda mutlaka herkese daha odanın dışına bile çıkmadan göndermeniz.39 Daha sonra, eğer gerçekten gerekiyorsa, en fazla birkaç gün içerisinde, detaylı veya imla hataları düzeltil- miş bir rapor gönderebilirsiniz. Öte yandan bu tür kontrollü toplantılarda ek bir rapor ihtiyacı çoğunlukla olmayacaktır. Çünkü bu tür toplantıların amaç- larından birisi zaten ek rapor ihtiyacını ortadan kaldırmaktır.

Disiplinli ve bir yöntem dâhilinde birlikte çalışmak insanlarını bir araya getirir.

Birbirlerini anlamalarına ve önlerindeki sorunları beraber çözmelerine yar- dımcı olur. Bu tür toplantılar (birbirini umursayarak birlikte olma anları) kimin ne yapacağının tekrar edildiği, işini neden hâlâ yapmadığının sorgulandığı ve daha sonra katılımcıların inzivaya çekilerek çalışmalarına geri döndüğü kısır döngüyü kırarak, katılımcıları yavaş yavaş takım arkadaşlarına dönüştürür.

Takım geliştirme birileriyle ne yapmak için bir araya gelmiş olursak olalım, yaptığımız o işin yanında aynı derecede önem vermemiz gereken meşakkatli ve zaman isteyen bir başka iştir. İnsanları sırf bir masanın civarında oturduk- ları için takım arkadaşı olarak görmememiz gerekir.

Toplantıya katılanlar neden katılmaları gerektiğini bilmiyor, bildiklerini dü- şündükleri nedeni aklayamıyor veya toplantıya zorla sokuluyorlarsa,

Diyelim ki dâhil olmamamız gereken bir toplantıya bir şekilde katılmak zo- runda kaldık. Eh, kapı hâlâ eski yerinde. Toplantıyı bir neden uydurarak terk edebiliriz. Daha da önemlisi, ilgimiz olmayan toplantıları anlamsız kalabalığa yol açmamamız için zaten terk etmemiz gerekir. Bir toplantı neticede bir nokta atışıdır.

Bir miting veya seminer değildir. Öte yandan, hiyerarşik yapı- nın katı olduğu, içine kapanık şirket ortamlarında bu mümkün olmayabilir. Bu tür şirketlerde tıpkı askerlikte olduğu gibi uzayda bir alanı müdürlerin istek- lerine bağlı olarak yalnız veya bir grupla birlikte kaplamak40 daha ağır basar.

Bu durumda da kolay bir kaçış yolunuz var ama susun. Toplantı salonunda

39 Diğerleri odadan çıkabilirler. 40 Enjekte edilmeye çalışılan birlik ve beraberlik hissini içinde hissetmek ve diğerlerinin de his-

setmeleri için bu hissi yansıtmak (Maintaining a hall of mirrors).

52

konu hakkında tek fikri olan kişi siz olsanız dahi inanın, kimse size bir şey sor- mayacaktır. Hatta özellikle tek fikrin sizde olabilme ihtimalinden dolayı, hiye- rarşik oyunlarına taş koyabileceğiniz için herkes sizi görmezden geleceklerdir.

Beklenmedik bir şekilde eğer fikrinizi soracak olurlarsa ve merakları sami- miyse41, siz de gerçekten bir şey söylemesi gereken kişiyseniz, toplantıyı sizin toplantınız yapın. Çünkü bu kendinizi kazara sizin önderliğinizde düzenlen- mesi gereken bir toplantıda buldunuz demektir!

Gerekiyorsa daha gerçekçi bir kapsam belirleyin ve işin ciddiyetini korumak için ikinci bir toplantı imkânı yaratın.

Unutmayın, herhangi bir yazılım mühendisliği rolünü hasbelkader onlara verildiği için yapanlar aslında iş yapmak için değil, ekmek parası kazan- mak veya çocukken yaşanmış travmaların acısını artık birisi (bir müdür veya meslek erbabı) oldukları düşüncesini güçlendirerek üzerlerinden atmak gibi farklı amaçlar için oradadırlar.

Daha da kötüsü tamamen bilinçsizce oradadır- lar ve başlarından geçenleri kariyer yapmak olarak görüyorlardır. Bu du- rumda bu tür safraları atın ve toplantıyı iş odaklı bir hale getirin.

Kapıdan çıkamadığınız durumlarda yapabileceğiz, zamanla favorim olan, di- ğer yöntemse toplantıyı bir kültürel antropoloji incelemesine çevirmeniz.

Kendinizi yerlilerden soyutlayarak, antropolog olduğunuzu çaktırmadan, on- ları izlemek ve not tutmak… Bu ne zaman başıma gelse, yüzünden mutluluğu belli olan tek katılımcı olarak diğerlerine bakar ve belli belirsiz gülümser du- rurum.

Bu tür toplantılara bir örnek vermek gerekirse, çalıştığım bir şirkette bir mü- dürün başka bir işi çıkınca kerli felli gözüktüğümden dolayı, bir toplantıya onun yerine beni göndermişlerdi. Bir devlet kurumunun doküman ve arşiv yönetimi ihtiyaçlarını nasıl karşılayacağını bulmaya çalıştığı, sonuçsuz kala- cağı aşikâr, zorlama bir toplantıydı.

Toplantıyı düzenleyen müdür itilip kakıl- maya alışmış memurları bir odaya doluşturup, yapılması gereken işi, onların bunu yapıp yapamayacaklarına bakmaksızın, tartışılması söz konusu olmayan bir uyarıyla söze dökünce o işin yapılabileceğini zanneden birisiydi. Bir kadın

41 Bu durum genellikle bir kriz anında rüzgârın kısa bir süreliğine kesilmesi anlamına gelir. Yani

samimi değildir. Aksi yöndeki tüm çabalarına rağmen, birilerinde size yönelik bir muhtaçlık or- taya çıkmıştır. Bu onlar için altı üstü ertesi gün terapistlerinden, hipnozla hafızalarından silme- lerini isteyecekleri nahoş bir anıdır. Kaderin bir cilvesi olarak, birkaç dakikalığına bir kontrast yaratarak onlara aslında ne olduklarını gösterme fırsatınız olmuştur.

53

olması onu bu müdürlük özelliğinden koruyamamıştı. Toplantı boyunca, top- lantıyla bir ilgim olmadığı için hiç konuşmadım, ama mesleki meraklarım ne- deniyle olanları dikkatle izledim. Kendilerinden beklenen işi yapabilecek bil- gilere sahip olmadıklarını söyleme cesaretine sahip birkaç kişi bu konuyu kısık sesle kendi aralarında konuşmanın ötesine götüremediler.

Toplantıya refakat eden ve ‘ev sahibesiyle’ detaylarını bilmediğim bir ticari bir ilişkiyi daha önce kurmuş birisi toplantıya geç katıldı ve sanki her şey yolundaymış gibi kendisini bahsettiğim müdüre yakın bir yere konuşlandırarak toplantının bitmesini bekledi.

Bu memurlara baktıkça, ciddi bir şirket görünümü altında köşeye sıkıştırılmış, hem bağlı oldukları ve onları temsil etmesi gereken kişi hem de bu fırsatı nakde çevirmekten başka kaygısı olmayan çeşitli şirket temsilcileri tarafından kıskaca alınarak taciz edilen çaresiz insanları gördüm.

Toplantıyı yöneten mü- dürün son sözlerinden birini acı bir tebessümle hâlâ hatırlıyorum: “Bugün bit- sin artık bu çalışmalar. Sözleşmenin altına imzalarınızı atın artık. Bittikten sonra gidebilirsiniz.”

Toplantı öncesi hangi çalışmaların yapıldığı belli değilse,

Bu toplantının varlık nedeniyle birlikte ortaya çıkabilecek bir bilgidir. Dü- rüstçe tüm başarı ve başarısızlık anları bir zaman çizelgesi üzerinde paylaşıl- malıdır ki, herkesin üzerinde çalışılmak istenen konuyla ilgili perspektifi aynı olsun. İleriye gitme ihtimali ortaya çıksın.

Gerçekleri gizlemenin en iyi yolu bahsedilen konunun geçmişini ve geleceğini onun ait olduğu varsayımları gizleyerek bilinmez kılmak ve o konuyla ilgili ger- çekleri yoruma (duruma) bağlı hale getirmektir.

Bu yüzden, herhangi bir şüp- heci haddini aşarak sizi sorgulamaya kalkarsa ona önce çalışmanın üzerine oturduğu varsayımlar hakkında yanıltıcı bilgiler vermelisiniz.42 Öte yandan müdürleri değil de kendimizi düşünecek olursak, bizim amacımız gerçeği or- taya çıkarmak ve mesleki açıdan değeri olan, daha sonra gurur duyabileceği- miz bir şekilde çalışmak olduğu için, hedefimiz az önce bahsettiklerimizin tam tersidir: Toplantı konusunun varsayım gruplarını ortaya çıkararak, konunun

42 George Orwell’in 1984 adlı romanındaki (1949) çikolata istihkakı gibi.

54

geçmişini ve geleceğini görünür hale getirmek ve daha sonra da onu sorgula- mak. Öte yandan, eğer toplantı sahibi bizsek, bu sefer de işimiz herkesin de- ğerlendirmesi için bunları ortaya dökmektir.

Geçmişle geleceği bugüne bağlayan bir Tarot açılımı.

Bir şirkette zamanım müsait olmasına rağmen bir türlü işin içine sokulmadı- ğım bir proje iyice sarpa sarınca büyük müdür, küçük müdür, olağan suçlu adayı olarak profesyonel bir programcı arkadaşla ben soluğu müşterinin işye- rinde almıştık.

Mekân ünlü bir üniversitenin gurur duyduğu, dolayısıyla iyilik ve üstünlük atfettiği bir birimiyle ilgiliydi. İlgili profesörün lafını esirgemez tavrından, bizim müdürler çok çekiniyorlardı. Muhtemelen, bizi kalabalık yap- mamız için yanlarına almışlardı ve bizlere yönelik herhangi bir beklentileri yoktu. Yanıldıkları nokta da bu oldu tabii ki.

Müşteri ziyaretine gideceğimizin haberini alır almaz projenin bulunduğu bu durumda ne yapabilirim diye düşünmeye başlamıştım. Temel sorun müşteri- nin adam yerine konmamasıydı. Müşteriye özel olarak yapılıyor gözüken iş aslında bir başka, daha önemli görülen bir projenin birkaç bileşenini deneye- rek geliştirmekten ibaretti. Yani müşterilerden bir tanesi farkında olmadan başka bir projenin sponsorluğunu yapıyordu!43 Dahası, bu kötü niyetli tavrı

43 Farklı projelerde edinilen deneyimlerle ürün geliştirmek normaldir. Ancak bahsettiğimiz du-

rum normal değildir. Çünkü herhangi bir proje deneyimi yaşatan şirket (müşteri), her şeyden

55

örtmek için bile müşteri istekleri analiz sürecine tabi tutulmamış ve iş epeyi geciktirilmişti.44 Proje yönetiminin en önemli unsuru olan iş sahipliği anlayışı ihlâl edilmiş, çalışma daha baştan sabote edilmişti. İstense hem bu kuluçka mekânı hem de diğer proje süreci iyi bir şekilde yönetilebilirdi.

Toplantı odasına neşe ve samimiyet sergileyen yüzlerle girildi, ama söz ko- nusu profesör bizim müdürlere yaklaşıp “Bu sadece çöp!” diyerek bir anda işin vahametini hatırlattı. Bir süre sonra toplantı dağıldı ve birdenbire iş be- nimle programcının birincil işi oluverdi.

Bir süre projenin sonucunda ortaya çıkacak ürünü bilfiil kullanması beklenen- lerle yakın birkaç çalışma yaptık. İsteklerini rakip ürünlerin değerlendirmele- rini içeren rol bazlı fayda analiziyle detaylandırdık, önceliklendirdik ve yavaş yavaş gerçekleştirmeye başladık. Gösterdiğimiz profesyonellik onlarda önemsenme ve sahiplenilme hislerini yarattı. Söz ver, yerine getir, söz ver, yerine getir ritmi kaygılarını giderdi ve aramızda bir ahenk oluşturdu.45

Bu önemli bir kilometre taşı olduğundan, bizim talebimizle ikinci bir toplantı aynı katılımcılarla gerçekleşti.46 İsterseniz, önce bu toplantıya gitmeden yap- tığım hazırlıklardan ve daha sonra toplantının seyrinden bahsedeyim.

Proje sürecinin bizim çalışmalarımızı da kapsayan gerçek hayat çizgisine47 ba- kınca diyebilecek güzel bir şey bulamamıştım. Çünkü projenin bizim devraldı- ğımız tarihten sonraki kısmı iyi de olsa, tarihçesine bakınca zaman, para kaybı ve profesyonel yetersizlik açısından ders kitaplarına girebilecek bir örnek ol- muştu.

Bu durumda “Microsoft Visio”yu açıp uzun bir çizgi çizmiştim. Üzerine de başkalarının yaptığı işleri bildiğim kadarıyla yerleştirmiştim. Daha sonra da

önce velinimet olarak görülür. Memnun edilmeye çalışılır. Bir başka şirketi memnun etmeye çalışılırken ortaya çıkan artıklar onun önüne talep ettiği ürün olarak konmaz. 44 Asgari zemini sağlamak için bile. 45 Mizah her zaman yardımcınızdır. Müşteri tarafında böyle bir beklenti veya bizi buna zorla-

yan herhangi birisi olmamasına rağmen, kendilerine verilen hiçbir söz zamanında yerine geti- rilmediği için, keyifli bir başarı kriteri belirlemiştik: “Bitirmeden gitmek yok!” Herkes evine git- tikten sonra bile, biz karşılığında hiçbir şey beklemeden mesaiye kalıyor ve işimizi yapmaya de- vam ediyorduk. 46 Mağlubiyetle sonuçlanmış bir toplantının rövanşı. 47 İnsanların yolda başlarına gelenlerden dolayı, çok az yazılım projesinin gerçek hikâyesi bili-

nir. Bu yüzden, yüzünün feri sönmüş eski projeler daha dün ortaya çıkmışlarcasına çocukça bir sevinç ve masumiyetle sunulurlar.

56

bizim yaptığımız işleri yanlarına koymuştum. Sizin de tahmin ettiğiniz gibi, amacım bir kontrast imkânı vermekti.

Bu çizimi sunumuma ekledikten sonra, sunumun bir başka sayfasına da üni- versitenin bahsettiğim birimini temsil eden güzel bir resimle müşterinin mağ- duriyet duygusunu ortadan kaldırabilecek bir espri koydum. Daha önceki bir ziyaret sırasında bu birime yaklaşırken, dikkatimi binaya yapılan bir eklentinin inşaatı çekmişti. Bu inşaat kullanmayı planladığım esprinin konusu olacaktı.

Bir vukuat yapıldığında açık sözlülükle kusurunu kabul etmek ve kusurunu gi- derme çabalarını örnekleriyle paylaşmak bizi kurtarır diye düşünüyordum.

Kimseye eveleme geveleme fırsatı vermeden sazı elime aldım ve kendimle güvendiğim programcıyı bir takım (tekil bir kişilik) olarak yansıttım. Dikkat ederseniz aslında bu toplantıda özel bir şey demem falan da beklenmiyordu.

Bu tür toplantıların tipik yapısı n’aptık, n’apıyoruz48 olduğu için kenara çekilip susabilirdim. Ancak, bir şirket elemanı olarak bir müşteri grubunun önüne çı- kınca, ne kadar ilgisiz olsam da aynı suçun bedelini ben de üstlenmeliyim diye düşünmüştüm.49 Müdürleri sohbetin gerisine iterek birincil muhatabın bizler olduğunu, biz söz verdiğimiz takdirde bunun yerine getirileceğini50 hissettir- dim.

Visio şemasındaki çizginin benim projeye dâhil edildiğim tarihine dikkat çek- tim ve daha öncesi hakkında fikrim olmadığını açıkça belirttim. Daha sonra da o zamandan beri yaptığımız yazılım mühendisliği çalışmalarını, sonuçla- rıyla birlikte ekleyerek, sıralılık, isabetlilik, tıkır tıkır işlerlik, müşteriyle ahenk, proje takımı olarak yeterlilik ve kararlılık hakkında olumlu hislerin ortaya çık- masını sağladım.

Müşteride kendi derdinin bizler tarafından da dert edildiği hissi hâkim olunca, son darbeyi daha önceden hazırladığım espriyle vurdum: “Binanın yanındaki

48 Bu tür toplantılarda katılımcılar sanki her şey düşünülmüş taşınılmış gibi, hep en son sorula-

cak soruları en başta sorarlar. Bu soruları cevaplamalarını engelleyen sorunlar bir türlü çözül- medikleri için, artık bir tür ayine dönmüş bu toplantılar devam eder durur. 49 Bu ruh halinin ilginçliği kendinizi ona bıraktığınızda hissettiğiniz utancın size yapmanız gere-

kenleri bulma ve yapma gücü vermesidir. 50 Bu davranışın varsayılan neticesi, “olması gerekenden” çıkarak, “ihtimal dâhilinde olabile-

ceğe” indirgenirse, bir söz vermenin kendisi anlamını yitirir.

57

inşaatınız hızla ilerliyor. Umarım bizi geçmezsiniz!”51 Espriyi memnuniyetle karşılayan profesör o birimin sunumdaki resmi ve logosunun güzelliğiyle ilgili yorumu da yapınca, kazandığımızı anladım.52 Ellerimizi sıkarak teşekkür etti ve bizler de olay mahallînden ayrıldık.

Toplantı sonrası hangi çalışmaların yapılacağı belli değilse,

Toplantı sonrasında nelerin yapılmasını gerektiği, toplantı sırasında birbirin- den ayırarak, her ikisinde de hâkimiyetinizi koruduğunuz iş ve yöntem zemin- lerinde ilerlerken kendisini yavaş yavaş gösterecektir.

Diğer bir deyişle, işin başında toplantı sonrasında takla atmanız gerektiğini bilebilirsiniz, ama bu- nun nasıl bir takla olması gerektiğini daha keşfedeceksinizdir. Bilmediklerinizi ve daha bulamadıklarınızı (ileride bilme ihtimaliniz olanları) asla unutmama- nız gerekir. Çünkü gerçeği ortaya çıkarmanız bilmediklerinizi bilmenize bağlı- dır.

Bunu görmezden gelirseniz, daha işin başında yolunuzu kaybedersiniz.

Yine, bir akıl haritası üzerinden gidildiğini varsayarak, toplantı esnasında ya- pılacaklara dair şunları önerebiliriz. Önce haritanın üzerinden kısaca geçerek, toplantı konusunun geçmişine, geleceğine ve varsayımlarına değinin. Katılım- cıların neden seçildiklerini açıklayın ve yaklaşımınızın doğruluğunu tasdik edin.

Daha sonra toplantı içeriği üzerinden kısaca geçin ve gerekiyorsa dü- zeltmeler yapın. Böylece toplantı geçerli bir zemin üzerinde başlayabilir.53 Bi- rinci konudan başlayın ve teker teker hepsi üzerinden geçin. Konulardan birisi fazla uzar veya odak kayması olursa, kaldığınız yeri unutmayın ve oradan de- vam edin.

Unutmayın, insan ne kadar tuhaf olursa olsun her şeye karşı bir yakınlık duyabilir ve ona yönelik iyi veya kötü deneyimlerini diğer insanlarla paylaşarak büyür. Eğer birisinin kendisini, anlatmak zorunda olduğunu dü-

51 Geliştireceğimiz yazılım ürününden daha önce bitme ihtimali olan inşaattan, şirketimizin

gösterdiği gayr-i ciddiliği vurgulamak için yararlanmıştık. 52 Grafik çalışmaları şirket ne kadar büyük olursa olsun genellikle sallapati bir şekilde yapılır. Bu

yüzden “they are great conversation starters.” Bir örnek vermek gerekirse, ülkede sanki kartal eksikliği varmış gibi sadece Kuzey Amerika’da bulunan Dazlak Kartal (Haliaeetus leucocepha- lus) resmi bizde çok kullanılır.

Oysa bu kartalın yakın bir akrabası olan Ak Kuyruklu Kartal (Ha- liaeetus albicilla) ülkemizde mevcuttur (Yeşil Atlas, Sayı 5, Aralık 2002)! Şansınız yaver giderse Kocaeli taraflarında bir tanesine rastlayabilirsiniz. 53 Toplantının saatin ilerlemesiyle başladığı, devam ettiği veya bittiği bir yanılsama olabilir. Gö-

zünüz toplantı seyrini ayrıca takip etmeli, başladı mı, devam ediyor mu ve bitti mi sorularına mütemadiyen cevap aramalıdır.

58

şündüğü bir anısıyla ifade etmesi gerekiyorsa, bırakın etsin. Bu kişilere top- lam toplantı süresi göz önüne alınarak uygun bir süre, hatta bazen ek çalışma ihtiyaçları ortaya çıktıysa gereken süre neyse o kadar zaman verin.

Toplantı devam ederken, katılımcıları aşağıdaki özelliklerine dikkat ederek toplantı konuları üzerinde gezdirin ve kendilerini ifade etme şansı verin.

1) İş dışında kim olduklarına dair bilgiler, 2) İşleri bağlamında geçmiş, şu an ve geleceğe dair düşünceler, 3) İşleri bağlamında kendi geleceklerine dair düşünceler54 , 4) Canlandırdıkları roller ve sahip oldukları unvanlar, 5) İşlerini yaparken ortaya çıkardıkları ve ihtiyaç duydukları iş ürünleri, 6) Gerçekleştirdikleri işler ve kritik aşamaları veya adımları, 7) İşlerini gerçekleştirirken ulaşmak istedikleri atomik olmayan hedefler55 , 8) İşlerini gerçekleştirmelerini zorlaştıran veya imkânsız hale getiren sorunlar, 9) Mevcut durumda prosedür dışı geliştirdikleri yöntemler ve çözümler, 10) Olağan ve olağandışı durumlara yönelik yorumları, 11) İyileşme yönünde beklentileri ve yılgınlık seviyeleri, 12) Sizin yapmayı hedefledikleriniz bağlamında size tavsiyeleri ve önerileri, 13) Toplantı esnâsında söze dökemedikleri ve nedenleri, 14) Toplantı esnâsında yüzlerindeki ifâdeler ve sergiledikleri tavırlar, 15) Toplantı esnâsında gözlendiği kadarıyla ve daha sonra iş ürünlerinin incelenmesiyle ortaya çıkacak şekilde katılımcılar arasındaki ilişkiler, 16) Şirketinizle (sizinle) olan ilişkilerinin mahiyeti, 17) Neyin gerekli, neyin gereksiz olduğuna dair düşünceleri, 18) Yapmak istediklerinizin (başta herkesle paylaştıklarınızın) edindiğiniz bilgiler ışığında geçerliliği.

54 Şahsi kariyer planları veya şirketin/kurumun çalışanlara sunduğu kariyer planları. 55 Atomik olmayan hedeflere ulaşıldığında, o işi yapanın gururlu ve tatmin olmuş bir şekilde

amirine filanca işi yaptım demek istemesini gözünüzün önüne getirebilirsiniz.

59

Gerçek durumunuz hakkında bir fikir edinene kadar bir sonraki adımda ne yapacağınıza karar vermeyin. Fikir edinmekten kastım birkaç yüz sayfalık ra- porlar değil, tabii. Profesyonellerin içgüdülerini harekete geçirmek için kâfi gelen kritik bilgiler sadece.56 Bir sonraki adım, ancak içinde bulunduğunuz toplantıyı da kapsayan daha küçük birkaç adım attıktan sonra ortaya çıkabilir.

Kendinizi gelmediğiniz aşamalardaymış gibi ileriye doğru savurmayın. Faydalı olmak iddiasıyla vakitlerini harcadığınız insanların hayallerini boşa çıkarma- yın.

Toplantıyla ulaşılmak istenen aşamaya geldiğinizde, yukarıdaki listede değin- diğimiz konuların stratejik bir kombinasyonuna yönelik bir tane kısa, daha sonra da onların hepsini kapsayan (büyük amaca yönelik) uzun bir plan yapın.

Bununla birlikte, yaptığınız plana arada bir size nerede olduğunuzu veya ne- rede olmanız gerektiğini gösterecek bir pusula olmak dışında bir önem atfet- meyin.

Öte yandan, genellikle toplantı sonunda katılımcılar birbirlerine bakar, bir an önce oradan sıvışmak için akıllarına gelen birkaç maddeyi pek çok kez ödünç alınmış terimler57 kullanılarak kabaca yapılacaklar altında sıralar ve amaçsız olarak başlamış toplantıyı yine amaçsız bir başka toplantıya imkân vererek bitirirler. Aslında, bu toplantı hiç bitmez, değil mi? Lastik gibi uzar durur ve kendisi için var olmaya başlar.58

Toplantı anına kadar yapılmış ve daha sonra yapılacak çalışmaların durumları açık bir şekilde paylaşılmıyorsa, herkes tarafından güncel durumun nasıl izle- neceği59 belli değilse, bu toplantının kaliteli yazılım geliştirme açısından bir önemi yoktur.

Dolayısıyla, böyle bir toplantıya sadece yorucu bir haftadan sonra, lisede ka- tıldığımız eğitsel kollar çalışmaları gibi daha çok dinlenmek, hoşlandığınız kızla/erkekle/? tanışmak veya hiç bilmediğiniz konularla ilgili fantezilerinizin

56 Ancak pek çok denemeden sonra profesyonel içgüdülere sahip olduğunuzdan emin olabilir-

siniz. Bu güven ortaya çıkıncaya kadar ardı arkası kesilmeyen başarısızlıklara hazır olun. 57 “Action items” gibi. 58 Bu toplantı hep vardır ve hep var olacaktır. Toplantının bitiş ve başlangıç saatleri birbirlerine

kenetlenmiş ve ortaya bir ömür uzunluğunda yeni bir toplantı türü çıkmıştır. Siz o dünyadan göçtükten sonra bile o toplantı devam edecektir. 59 İzlenmekten kastettiğim, örneğin bir duvarda cesaretli bir şekilde bu tür bilgilerin sergilen-

mesidir. Yoksa sayısız kişiye gönderilen ve nesnel bir değerlendirme imkânı vermeyen mesaj- ları kastetmiyorum.

60

sınırlarını görmek için katılmalısınız. Akşam hareketli geçecekse, arkadaşları- nızla paylaşabileceğiniz pek çok eğlenceli anınız olacaktır.

Konuya bir de başka bir taraftan bakacak olursak, eğer böyle bir toplantı an- lamlıysa, bir katılımcının orada olup olmaması gerektiğini nasıl anlayabiliriz?

Yapılmak istenen iş bu sorunun cevabını kolayca ifşa eder ama kritik olan soru bu değil, toplantı sahibinin kim olduğudur. Öte yandan, bu sorunun cevabı bellidir. Bu tür toplantıların sahipliği sadece ve sadece şirket dışı danışmanla- rın60 olabilir. Yani sahiplik söz konusu şirketin ufkunun ötesindedir. Bu sahip- lik paylaşılamaz ve düet imkânı61 söz konusu değildir.

Şirket dışı danışman adayı olarak bunun kendi işimiz olduğundan emin olsak da bahsettiğimiz sahipliği elde etmek o kadar kolay olmayabilir. Sizin profes- yonel bir çalışma olarak algıladığınız toplantı, başkaları için farklı amaçlar doğ- rultusunda kullanmak istedikleri bir fırsat olabilir. Beklenmedik bir şekilde, kendinizi birden kurtlar sofrasında bulabilirsiniz.

Bu tür durumlarda şirket dışı danışmanın gerçekten şirket dışından gelmesi ona, öbür türlü elde etmesi zor veya imkânsız güçler sağlar. Bir kere, içerideki Bizans Oyunlarının62 bir parçası değildir. Geleceği o insan topluluğuna bağlı değildir. İş yapma şartlarını kabul ettirebilecek, rahatça “Hayır!” diyebilecek bir durumdadır.

Daha da önemlisi, en azından işin bu aşamasında o şirketten hiç kimse onun kellesini götüremez, ama o, bu toplantı gibi araçlarla tesis et- tiği hareket alanı sayesinde bazılarının kellesini götürebilir. Muhatap olduk- larından daha güçlü bir konumdadır.

Dikkatinizi hemen çekmeyebilecek kritik bir nokta, şirket dışı danışmanın sa- dece böyle bir güç sahipliğine istinaden kabiliyetlerini geliştiremeyeceğidir.

Kariyerimin başında hemen hemen her zaman böyle bir güce sahip olarak ça- lıştığımdan, daha sonra şirket elemanına dönüştüğümde yaşadığım güç kay-

60 Daha önce de değindiğimiz gibi, şirket dışı danışman toplantı konusuna yönelik bir çıkarı ol-

mayan ve kendisini şirket hiyerarşisi dışında tutabilen birisidir. 61 Düetten kastettiğim, şirket dışı danışmana tam yetki verilmediği, ona eşlik edildiği veya

onun çalışmalarının etkinliğinin düşürüldüğü durumlardır. Şirket dışı danışmanın bu durum- larda yapması gereken tek şey toplantıyı iptal etmek veya bu söz konusu değilse toplantı salo- nunu terk etmektir. 62 Gizli olarak yürütülen ve sonucunda daha güçlü olmanın hedeflendiği planlar.

61

bını kabullenmem, o durumda neler yapabileceğimi bulmam ve tekrar mes- leğimin sahibi olmam yaşadığım en zorlu sınav oldu. O zor zamanların mey- vesini ancak şu günlerde yiyebiliyorum.

İsterseniz, az önce değindiğimiz kurt sofralarına örnekler verelim:

İlk örnek olarak, bu tür toplantıların, siz şirketinize geriye dönene kadar de- vam ettiklerini gösterdiği için, tüm gün süren bir çalışmayı örnek vermek isti- yorum. Sabahın erken saatlerinde şehir dışındaki bir şirkete askeri bir aracın simülasyon projesiyle ilgili olarak gittim.

Toplantının amacı bir grup çalışana yazılım mühendisliği disiplinine ait bazı yöntemlerin yeni başlayacakları bir projeye yönelik olarak nasıl kullanılabileceklerini göstermekti. Dolayısıyla, ufak bir toplantı odası ve düşünme kapasitesi kendilerine zararlı olacak kadar gelişmiş birkaç şaşkınla63 karşılaşmayı bekliyordum.

Aksine, büyük bir oda do- lusu insanla karşılaştım. Küçük bir sinema salonu boyutlarındaki bir oda tıklım tıklım dolmuştu. Solumdaki cenah şirket çalışanlarıyla, karşımdakiyse tek sıra halinde konu uzmanları ve stratejik olarak güçlü oldukları düşünülenlerle kaplanmıştı.

Bu gibi durumlarda, beklenmedik bir şekilde içine düştüğünüz kurgu oraya gidiş nedeninizi, nasıl ilerleyeceğinizi ve hedeflerinizi değiştirme- melidir.

Heyecanlanacak veya kontrolü kaybetmenize neden olacak bir du- rum söz konusu değildir. Çünkü eğer bahsettiğimiz yöntemlere vakıfsanız, karşınızda bir veya yüz kişinin olmasının sizin için önünüzdeki problemin kendi zorluklarının dışında, ek olarak pozitif veya negatif bir etkisi olmaz.

Di- ğer bir deyişle, işinizi yapabilmeniz bazı alışık olduğunuz kolaylıkların size sağ- lanmalarına bağlıysa, aslında profesyonellerin kullandıkları yöntemlere vakıf değilsinizdir.

Toplantının katılımcıların kendileri aralarındaki ilişkilerden kaynaklanan zor- lukları vardı.

Solumdaki yüksek eğitimli profesyoneller arasındaki fikir aykırı- lıkları alt direnç grupları oluşturmuştu. Önümdeki grubun sahip olduğu hiye- rarşik yapıysa konu uzmanlarının bağlı oldukları amirlerinin yanında rahatça profesyonel fikirlerinin açıklayamamalarına yol açıyordu. Bununla birlikte, yapmayı planladığımız işin olağanüstü bir zorluğu yoktu.

Nispeten bilindik,

63 Benim de bir parçası olduğum ama her nasılsa ona dışarıdan bakabilme kabiliyetini kazandı-

ğım (self awareness) ‘nerd’ topluluğudur. Bir dakika, nasıl olup da dışarıdan bakabildiğimi bul- dum! Çünkü benim tek kaygım yapılacak iş ve o işin detayları değil.

62

kolay bir işti. Böyle olmasına rağmen, bahsettiğim zorluklardan dolayı bir türlü yol alamıyorduk.

Bu toplantıyla ilgili aktarmak istediğim iki konu daha var:

Birincisi, toplantının zorluklarına rağmen, beni ilk gün hiçbir sonuç alama- maya götüren ama geri adım atmamı da engelleyen profesyonel duruşumun beklenmedik faydası. Öğlen yemek arası verilmişti. Arpa boyu ilerleyememe- nin verdiği sıkıntıyla, bir taraftan ne yapmam gerektiğini bulmaya çalışırken, yemeği alıp bir masaya doğru yöneldim.

Yönelmemle masaya oturmam ara- sındaki kısa zaman içinde, toplantıda beni özellikle zorlamaya çalışan, aksi bi- risi yanıma gelerek, konuyla ilgili sorunlu noktaları konuşma imkânı yarattı- ğım için teşekkür etti. O zaman, solumdaki cenahtaki topluluğun bir kısmını kazanmaya başladığımı anladım.

Akşam eve gidince, karşımdaki cenahtaki topluluğun katı hiyerarşik yapısını nasıl kırabileceğimi düşünmeye başladım. Cevap kendini süratle gösterdi. Bu yapıyı ciddiyet koruduğuna göre, ciddiyeti zedeleyecek bir durum yaratma- lıydım.

Bunu sağlamak için kendi duruşumun tehditkârlığını azaltmalı ve buna ek olarak, o topluluğu sahip olduğu profesyonel fikirleri ifade edebilir hale getirmeliydim. Bunu başarmak için kendime yönelik olarak doğal karşılanabi- lecek bir bilgi eksikliği noktası buldum.

Ertesi sabah, çalışma başlar başlamaz, karşımdakilerin gözlerinin içine baka- rak dün bulduğum konuyla ilgili bir yorum yaptım. Suratlarında ciddiyetten eser kalmamıştı.

Bu beklemedikleri davranışım işime yaramıştı.64 Daha sonra da detaylarını onların ağızlarından duymak istediğim bazı bilgilerin yüzeysel olarak herkes tarafından bilindiklerini onlara gayr-ı ciddi bir satıhta göster- dim.65 Oynadığım kumar burada da işe yaradı ve artık yapmacık ciddiyetlerin- den sıyrılan profesyoneller rahatça fikirlerini paylaşmaya başladılar.

Süratle ilerdik ve bu şirkete danışmanlık iddiasıyla gelirken taahhüt ettiğimiz işi yap- mayı başardık.

64 Bir denizaltıya yönelik olarak “batmak” ifadesinin değil, “dalmak” ifadesinin kullanılmasının

gerekmesi. 65 Konu denizaltılarla ilgili olduğu için, arayıp da bulamadığımız cevapların aslında yaygın bir

şekilde bilindiklerini, o zamanlar popüler olan bir denizaltı simülatörünü (Silent Hunter 2) kul- lanarak gösterdim. Oyunu oynamak isterseniz: http://www.mobygames.com/game/silent- hunter-ii

63

İşte vurgulamak istediğim diğer konu bu. Bir danışmanın işi asla gökten zem- bille inen danışma nesnelerini66 karşısındaki kişilerin suratlarına püskürtmek olmamalıdır. Önemli olan danışmanın egosu değildir, iştir. İş de kendi başına çıkarılamayacağı için, danışmanın katkısı karşısındaki kişileri iş yapabilir hale getirmektir.

Danışman karşısındaki profesyonellere sadece onların bulabile- ceği bazı kritik cevapları bulduran kişidir. Cevap onu bulamayan profesyonel- lerin orasına burasına bulaşmış olarak öylece durur ve cevapla hiçbir alâkası olmayan yöntem sahibini (sizi) bekler.

Yapmanız gereken uzmanı olduğunuz yöntemleri onların kullanımlarına sunarak, profesyonellerin o cevabı bulma- sını, onu anlamasını ve ona hükmetmesini sağlamaktır.

Birkaç toplantı örneği daha dinlemek ister misiniz? Şimdi bahsedeceğim ör- nek de bir önceki gibi kendi özel garipliklerine sahip. Bu sefer, aynı sektördeki şirketlerce çok özel bir konuma yerleştirilmiş ve yaptıkları neredeyse sorgu- lanmaksızın taklit edilen güçlü ve başarılı bir şirkete gittim.

Bir toplantı odasına alındım. Herkes grand tuvalet giyinmiş ve yüzlerinde hiç- bir ifade olmaksızın sessizce oturuyordu. Beni toplantıya çağıranın kendisi ol- duğunu belli eden birisi ne içeceğimi sordu. Aylardan Temmuz’du ve ben de sıcağa pek gelemediğim için, “soğuk bir şey kâfi” dedim.

Sanki bir sınava çıkı- yormuşum gibi diğerlerine dönerek, ağzının kenarıyla “soğuk bir şey, o za- man” diye tekrarladı.

Bu kişi toplantının başında daha keşfedemediğim bir nedenden dolayı beni çağıranın kendisi olduğunu veya çağırma nedenini giz- lemek için, beni istek sahibi (kapıdan zorla içeriye girmiş bir satıcı) durumuna itmeye, kendisini gizlemeye çalışıyordu. Kişilerin iyi veya kötü davranışlarıyla heyecanlanma huyum67 olmadığı için, görmezden gelerek işime koyuldum.

Bu toplantının sonunda ortaya çıkan manzara şuydu: Beni toplantıya çağıran kişi benim temsil ettiğim uzmanlıkları onun temsil ettiği, benim gibi bir danış- manla çalışılsa dahi onsuz başarının mümkün olmadığını ve benim gibilerine tek başına güvenmenin büyük bir yanlışlık olacağı hissini uyandırmaya (kovul- mamaya) çalışıyordu.

66 Ölçeklenebilirlik veya sürdürülebilirlik gibi anlamsız kelimeler. 67 Eğer şirket dışı danışman olmak gibi bir niyetiniz varsa, geliştirmeniz gereken özelliklerden

birisi kendinizi duygusal ve düşünsel olarak gerektiğinde çevrenizdeki herkesten soyutlayabil- mektir. Bilimsel bir tavırla gözlem ve değerlendirme yapabilmektir. Aksi halde, müdahale et- meniz gereken koşulların bir enstrümanına indirgenebilirsiniz.

64

Daha sonra, isabetli olarak kovulduğunu öğrendim. İlginç bir ek bilgi olarak, toplantı sonrasında oradan ayrılırken, yine içinde bulunduğum durumda pro- fesyonel duruşumu değiştirmediğim için, o şirketin kalite güvence yöneticisi yanıma geldi ve bu durumdan yakınır bir şekilde “Bizde işlerin nasıl yapıldığı önemli değildir.

Gerekirse, bir kişilik işi on kişiye yaptırır, geçer, gideriz.” de- mişti. Böylece, öbür türlü asla öğrenemeyeceğim bir bilgiye ulaşmıştım.

Bir başka örnekte, bir durum değerlendirme çalışmasından sonra katılımcıla- rın çoğunluğunun müdür ve akademisyen olduğu bir toplantıya çağrıldım. De- ğerlendirme raporumu kendilerine sunmam bekleniyordu. Kendim de dâhil, kimsenin vaktini boşa harcamayı sevmediğim için bu tür raporlarda delille- riyle birlikte mevcut durumu olanca çirkinliğiyle paylaşmayı seçerim.

Zihnimi o anda baktığım kibar ifadenin arkasındaki çirkinliğin ne olduğunu hatırla- maya çalışarak yormam. Bu sefer de yaptığım çalışmanın yöntemini, bulgula- rımı ve profesyonel fikrimi paylaştım. Karşımdaki müdürler anlattıklarımı alı al, moru mor bir şekilde hayretle dinlerlerken, masanın sol ucunda birisi çıtını

Toplantılarda herkesin kendisini nasıl konumlandırdığını ve iletişime geçtiğini dikkatle izle- yin. Bir kroki çizin, katılımcıları yerleştirin ve resminizin altına notlarınızı ekleyin.

bile çıkarmadan raporu sayfa sayfa gözden geçiriyordu. Derken, konuşmaya başladı ve “Erol Bey, anladığım kadarıyla siz son derece kibar bir şekilde, ne

65

yaptığınızı bilmiyorsunuz diyorsunuz.” dedi. Saniye tereddüt etmeksizin, “Evet” diyerek kendisini tasdik ettim. Böylece, öbür türlü pek çok emek ve para harcadıktan, cefa çektikten sonra belki keşfedilebilecek bir gerçeği sıfır masrafla işin başında ortaya çıkarmış olduk. Masanın solundaki herkesin çe- kindiği bu kişi daha sonra düzgün bir çalışma ortamı sağlanmasına yönelik olarak bana çok yardımcı oldu.

Aynı şirkette, başka bir toplantıysa şöyle seyretmişti: Benden bazı değerlen- dirmeler sonucunda yorum yapmam istenmişti. Toplantıya gittiğimde ufak bir odada aralarında seviye farkı olan iki yönetici beni karşıladı.

Bir tanesi ren- gini belli etmese de konumunu güçlendirme eğilimine sahipti.68 Diğeriyse profesyonel fikri ve samimiyetine güvenebileceğim birisi gibi duruyordu. Önüme onların durumlarını lehte değerlendiren bir yoruma sahip bir dokü- man koyup, benden imzalamamı istediler. İmzalamadım.

Bir tanesi davranı- şımdan rahatsız olurken, diğeri beklentisinin zaten bu yönde olduğunu belli ederek olgunlukla karşıladı. Bu toplantı sonrasında, eğer o şirkette ileride tek- rar çalışırsam kimin profesyonel fikrine güvenebileceğimi öğrenmiş oldum.

Aynı şirketten vermek istediğim son örnek, bir müdür, daha alt seviyedeki bir başka müdür, bir akademisyen, daha önce profesyonel fikrine güvenebilece- ğimi anladığım bir kişi ve iki çalışanla yaptığım bir toplantıdır. Yapılış nedeni ve amacı belli olmayan, sıkıcı ve bitmek bilmeyen bir toplantıydı.

Sonunda, dayanamayıp ne yapacağına daha doğru düzgün karar vermemiş ve bunu acemilikle bir şirket dışı danışmanın gözünün önünde sergileyen katılımcılara o günümü kendilerine özel olarak ayırdığımı, bu yüzden eğer boşa geçecekse daha sonra bir araya gelmeyi önerdim.

Açık sözlülüğümden hoşlanmayan müdür birden hiddetlenerek, beni tehdit edebileceğini zannetti. Ayağa fırla- yarak, gerekirse ücretim kaç paraysa parayı bastırarak, beni tekrar o şirkete getirebileceğini söyledi. Aslında, demek isteği bir mesleğin erbaplarının sahip olabilecekleri en üst yetki seviyelerinde dahi olsa olsa birilerine tabi olarak çalışabilecekleriydi.

Kendisi bir müdürdü ve benim de karşı tarafta bir müdüre bağlı olduğumu düşünüyordu. Bu varsayım altında, beni o müdüre şikâyet

68 İlginç bir şekilde bu kişi süratle yükselerek neyin araştırma geliştirme faaliyeti olarak görüle-

bileceğini belirleyen bir jürinin en etkili elemanı olmuştu. Büyük şirketlerde bir arada çalışması gereken kişilerin ahenkli bir şekilde birbirlerinin bilgi ve becerilerini kullanmalarını sağlayacak bir projemizi ‘Türk kültürüne aykırı’ bularak reddetmişti. Ancak, projenin aykırı olduğu Türk kültürü değil, kendi kültürüydü.

Yoksa Türkler bir yazılım ürününe çevirdiğimiz çalışma şeklini imece adı altında uzun zamanlardan beri uygulamaktaydılar.

66

ederse veya o müdüre ek bir ödeme yaparsa, benim buna karşı hiçbir şey ya- pamayarak, tıpış tıpış geri gelip kaldığım yerden devam edeceğimi zannedi- yordu. Bunun üzerine ben de ayağa kalkarak bunu yapmasının mümkün ol- madığını, düşünceleri buysa gitmek istediğimi söyledim. Beni tanıyan ve ken- disine güvendiğim kişi, dediğimi yapacağımı bildiği için, ortalığı yatıştırdı.

Yazılım mühendisliği yöntemlerine vakıf olmadan işi onun konusuyla anla- maya çalışan (yani zurnanın zırt dediği yerleri anlayamayacak) kişilerle birkaç sorunlu gözüken nokta üzerinde çalıştık.

Bir ara akademisyen sazı eline al- dıysa da anladığım kadarıyla yetersizliklerini sadece bana göstererek konu- nun ancak başlangıç bilgileri olabilecek önemsiz şeylere değindi. Konuşmasını tamamlayınca çalışmaya kaldığım yerden devam ettim.69 Bir süre sonra bir- likte yemekhaneye gittik.

Masaya oturalı daha birkaç dakika geçmişti ki top- lantıdaki hiddetli müdür bana dönerek, projenin başına geçmek isteyip iste- mediğimi sordu. Onun yaşadığı acizliği gözleyerek, dışımdan gülmeyerek, tek- lifini kibarca geri çevirdim.

Profesyonel fikrine güvendiğim kişi de işimi kolay- laştıracak bir şekilde benim zaten bir şirket sahibi, işveren olduğumdan bah- setti. Bu toplantı sonrasında, toplantı katılımcılarını psikolojik olarak iyi tahlil ederek hareket etmenin önemini bir kez daha anlamış oldum. Daha sonra, şirketten ayrılıp dışarıda dolmuş beklemeye başladım.70

Son olarak paylaşmak istediğim kurtlar sofrası örneği, daha önceden tanıdı- ğım ve takdir ettiğim birisinin eline güç geçince kendisini kaybetmesiyle ilgili.

O zamanlar çalıştığım şirket kaliteli ürün geliştirmek hakkında hiçbir fikri yok- ken, her babayiğidin üstesinden gelemeyeceği bir liman yönetimi projesini kucağında bulmuştu.

Bu tür projelerde71 tipik olacak bir şekilde, şirketinden daha yetkin olduğu için bu proje bahsettiğim kişiye verilmiş, uzun süre yalnız bırakılmış ve ondan bir sürü çelişkili sorumluluğu aynı anda karşılaması bek- lenmişti.72 Bu ıstıraplı çalışmalardan sonra proje üzerinde hâkimiyet elde

69 Akademisyenin anlattıklarını dikkate almadım. 70 Sergilediğim profesyonel tavrın nedeni sahip olduğum zenginlikler değildi. 71 Etine buduna bakmadan bir projeyi yapmaya talip olan şirketlerde. 72 Etkili bir yozlaştırma stratejisi olan bu tavır, sadece kendi deneyimleri çerçevesinde bir ger-

çeklik anlayışına sahip olan kültürlerde, birisi müdür olur olmaz ortaya çıkar.

67

edince ve bağlı olduğu müdürün çıkarlarına hizmet edeceğini gösterince, çok sayıda kişiden oluşan bir ekibi olmuştu.73

Bu ekibi her türlü olumlu veya olumsuz etkilerden koruyarak, onların profes- yonelliklerini dümdüz ederek, bir diktatör gibi yönetiyordu. Şirketteki işim ge- reği yapılan yazılım mühendislik çalışmalarını gözden geçirmem gerekiyordu.

Toplantının zorluklarını öngörerek değerlendirmemi yaptım ve toplantının idaresini genç, ama tahlil kabiliyeti ve iradesi güçlü birisine verdim. Bu kişiye bazen kabiliyetleri göz ardı edilerek, tuhaf toplantıların notlarını tutma işi ve- riliyordu. Kendisini geliştirmesini istedim.

Bunun üzerine biraz endişeli bir şe- kilde, bana işler çığırından çıkarsa, ne yapması gerektiğini sordu. Toplantının amacının belli olduğunu, buna yönelik olarak toplantı iptali veya daha sonra toplantının tekrarlanması gibi kalite güvence biriminin yetkileri dâhilinde olan her türlü yaptırımı seçebileceğini söyledim.

Proje ekibindekilerin rahatça söylemek istediklerini söyleyebilmek için, top- lantıya başrol oyuncusunun gelmesini engelledik. Sonra, onlara gerekçelerini ortaya koyarak çalışmalarıyla ilgili yorumlarımızı yaptık.

Verdikleri reaksiyon yöneticilerinin kullandığı nahoş yönetim şeklini çok açık bir şekilde ortaya çı- kardı: Grup düşünmesi.74 Başka türlü, gayet rahat bir şekilde eleştirel bir bakış sergileyecek veya en azından söylediklerimizi nesnel olarak değerlendirecek bir çalışan da dâhil olmak üzere, verdiğimiz gözden geçirme faaliyetinin kötü niyetli bir hareket olduğuna dikkat çekerek: “Bu bir gözden geçirme değil, bir bildirimdir!” dediler.

Anlaşılan, grup düşünmesi sadece bir belirtiydi ve arka- sında Stockholm sendromu yatıyordu. Bu toplantı sonrasında, sonuçları bün- yesinde çalıştığım şirketi sallayabilecek büyüklükteki bir projenin sahip ol- duğu gerçek riskin ne olduğunu anlamış oldum.

Unutmamanız gereken, bir topluluk halinde yapılan işlerde herkesi çok iyi okumanız gerektiğidir. Bunu aklımda tutarak sorun kaynağı olan bu yöneticiyi

73 Mel Conway’i hatırlatan bir durumdu. Bahsettiğim kişinin bağlı olduğu müdürün en önemli

hamlesi, elinden geldiğince çok kişiyi işe almak ve çöplüğünü büyütmekti. Aynı şekilde onun yolunda giderek iş yapmaya çalışan (yozlaşan) bir başka kişi de büyüdükçe büyüyen bir ekibe sahip olmuştu. Şirketteki egemen haberleşme şekli kendisini göstermişti: Komutanlar ve as- kerleri, gerisi boştur! 74 Groupthink: Grup elemanlarının gruba uyum sağlamak kaygısıyla aynı fikirde olduklarını gös-

tererek gerçeklerden uzaklaşmalarına neden olan düşünme şekli.

68

başka çalışmalarda da takip altına aldım. Hakkındaki profesyonel fikrimi ve daha sonra kendi yöneticimle paylaşacağım uyarıları netleştirdim:

1) Bu kişi yegane güç odağı olmak, değerlendirilmemek, eleştirilmemek, üst yönetimle ilişkilerini iyileştirmek ve şahsi kazanım bağlamında yükselmek peşindeydi. 2) Bu kişi bilip bilmediğini bile daha tam kavrayamadığı konularda tek bilgi ve görgü kaynağı olmak peşindeydi. 3) Bu kişinin organik bağ kurduğu üst düzey yöneticiyle benzer bir ilişki kurularak, devre dışı bırakılabilirdi ama terbiyemizden dolayı bunu yapmamız imkânsızdı. 4) Bu kişi sert ve güçlü bir hamleyle yenilebilirdi.

Ancak, ne kadar geçerli olurlarsa olsunlar, yazılım mühendisliği hamleleri onun için bir tehdit oluşturmazdı. Çünkü şirkette bir kalite algısı ve hedefi yoktu. Ne pahasına olursa olsun, bir proje bitmişlik hissi yaratınca bu başarı olarak kabul ediliyor ve buna istinaden verilecek ödülle cezalar kararlaştırılıyordu. Diğer bir deyişle, evinde olan oydu, biz değildik!

“İddialarının delilleri nerede?” derseniz, birkaç örnek vereyim:

1) Yukarıda bahsettiğim mâcerâlardan sonra, proje ekibiyle gözlerden ırakta bir değerlendirme toplantısı yapıyorduk. Amacımız ekip elemanlarına kendi düşüncelerini özgürce ifâde etmeleri için bir fırsat vermekti. Bunun farkına varan müdürleri kendini tutamayarak toplantımızı basmıştı.

Her şeyi kendisine karşı yapılan bir komplo olarak görecek kadar kendini kaybetmişti. Başkasına yer olmayan küçücük masanın ucuna ilişti. Bu durumda ben de toplantıyı boşverip, onu gözlemledim. Bu kişi güçlülük olarak addettiği durumunun zedelenip zedelenmeyeceğini ve zedelenirse (statüko değişirse) bize karşı ne yapması gerektiğini düşünüyordu.

Ne toplantı konusu umurundaydı, ne de profesyonel yorum ve uyarılarımız. 2) Konusu bir yazılım mühendisliği disiplinine yönelik olarak ne yapmamız gerektiği olan bir toplantıya bahsettiğim müdür, danışman olarak ben, bağlı olduğum yönetici ve proje ekibinden bazı çalışanlar katıldı.

Toplantının seyri çok önemli değil, ama bir noktasında bahsettiğim müdür kullandığımız yöntem üzerindeki kontrolünü ne

69

kadar kaybettiğini belli edecek bir soru sordu. Herkesin soru geçerliymiş gibi üzerinde konuşmasını hayretle izledim. Soru şuydu: İki kişi aynı rolü canlandırarak, aynı amaca yönelik olarak çalışırken, aslında forklift’le toplam işin bitmesi için çeşitli malları bir konteynere yüklüyorsa, burada iki “use case” olması gerekmez miydi?75 Pes, doğrusu!

Soruyu soran daha bir iş süreci ile bir rolün hedeflerinden birisi arasındaki farklılığın farkında değildi veya kendini hakim olduğunu düşündüğü projede o kadar kaybetmişti ki bu kadar temel konuları bile birbirlerine karıştırmaya başlamıştı. 3) Bahsettiğim müdürün önemsediği ve detaylarını kesinlikle paylaşmadığı tek toplantı bağlı olduğu müdürle binanın önünde verdikleri sigara molalarıydı.

Sırf ne olup, ne bitiyor farkında olabilmek için sigara içmeye başlamıştık! 4) Son olarak sizlerle paylaşmak istediğim delil, biraz daha komik. Yine bir toplantıda kalite hedefleri ihlâline karşılık karşı karşıya geldiğimiz bu müdür saatler süren toplantıda nuh deyip, peygamber demeyince aklıma alternatif bir toplantı bitirme yöntemi gelmişti.

Herkesin içinde kendisine, bu anlaşmazlığı çamur güreşi yaparak nihayete erdirmemiz gerektiğini söyledim ve ekledim “Çünkü böylece, kim kazandı, kim kaybetti tartışma götürmez bir şekilde belli olur. Aynı zamanda, en azından bir şeye, bu durumda kaba kuvvete, dayandığı için kararımızın zemini nesnel ve adil olur.”

Toparlayacak olursak, sizin kontrolünüz dışında ortaya çıkan ve gelişen bir- likte olma durumlarının76 kâğıt üzerindeki toplantı konusuyla uzaktan yakın- dan bir ilgisi olmayabilir. Bu yüzden, her toplantıya dikkatli, donanımlı ve tat- bikatlı olarak katılmalısınız. Unutmayın, kandırılması en zor kişi şahsi bir bek- lentisi olmayan ve bilimsel bir bakışa sahip olandır.

Toplantı esnasında sergilediğiniz doğal, mert, bilge ve anlayışlı portre asla bo- zulmamalıdır. Ancak, etkileyici karakterinizin nasıl paketlendiği de önemsiz değildir. Katılımcı profilleri ve toplantı amacına bağlı olarak giyim kuşamınızın etkisi küçümsenmemelidir. Beş dakikamı alan sinekkaydı bir tıraşla bordo

75 Yani, iki ayrı hedef olması gerekmez miydi? Hayır! 76 İnsanın (t) zamanında kendisini hasbelkader birilerinin arasında bulması.

70

renkli bir kravata çok şey borçlu olduğumu söylemeliyim. Karşınızdaki kişile- rin sizden hoşlanmalarını küçümsemeyin. Toplantı esnasında katılımcıların bir grubuyla aranızda sıcak bir ilişki kurarsanız, stratejik olarak kabiliyetleriniz beklenmedik ölçüde artabilir. Ayrıca, katılımcılardaki stres ve keyif alametle- rine özellikle dikkat etmenizi öneririm. Bunlara bağlı olarak, toplantının içeri- ğini, ritmini veya amacını değiştirmeniz gerekebilir.

Dikkat etmeniz gereken diğer bir şeyse, hangi durumlarda güç kullanmanız gerektiğini bilmektir. Eğer karşınızdaki kişiler iş, yöntem ve plan (çalışma) ze- minini zedeliyorlarsa, hızlı, sert, kolay hatırlanır ve neticesi tartışma götürmez bir hamle yapmalısınız. Hamleye maruz kalanı başka bir konuda rahatlatarak, kontrolünüzü kaybetmediğinizi, kin tutmadığınızı77 ve birlikte çalışmaya de- vam etmek istediğinizi göstermelisiniz.

Bir münazara yöntemi olarak çamur güreşi.

Biraz da sizin düzenleyeceğiniz toplantılardan bahsedelim mi? Önce planımızı yapalım:

77 “Hareketin topa yönelik olduğunu…” Kuşkusuz, karşınızdaki kişiler sizin gösterdiğiniz olgun-

luğu gösteremeyerek kin tutabilirler. Bu durumda kimlerle çalışmamanız gerektiğini kısa yol- dan öğrenmiş olursunuz.

71

1) Kısa, bir saati geçmeyecek, pembe dizi tadında “Biz böyle çalışıyoruz” toplantısı. 2) Bir sonraki toplantıya kadar öğrendiklerinizle ilgili olarak yapacağınız çeşitli dedektiflik faâliyetleri. 3) Aradan en fazla bir hafta geçecek şekilde, aynı katılımcılarla yapılması gereken “Olası iyileştirme ve kaba çalışma planı” toplantısı. 4) Bir önceki maddeye paralellik arzedecek şekilde, bir numara ve grup yöneticileriyle yapılması gereken, “olası iyileştirme ve kaba çalışma planı” toplantısı.

Viral videoya konu olan ve bir talihliye hediye edilecek kravat.

Birinci Toplantı “Biz böyle çalışıyoruz” toplantısını açacak olursak, önce katılımcılara bir bak- mak gerekir.

Bir numara

Şirketin idari olarak en üstündeki kişi çalışmaları desteklediğini ve gelişimle- rini bizzat izleyeceğini göstermek için toplantıya katılmalıdır. Daha önceden

72

şirket sahiplerinin desteğini mutlaka almalı ve motivasyonlarını artırmak için bunu çalışanlarla paylaşmalıdır.

Temsili bir proje yöneticisi

Kitabın ilerideki bölümlerde göreceğiniz gibi ben geleneksel proje yöneticisi yaklaşımına tamamen karşıyım. Yazılım projelerinin geleneksel anlamda yö- netilemeyeceklerini düşünüyorum. Bununla birlikte, kalite odaklı yazılım ge- liştirmeye niyetlenmiş hemen her şirkette proje yöneticisi sıfatıyla bazı işleri yapmaları beklenen kişilerle karşılaşacaksınız.

Toplantıya şirketin onlardan neler beklediğini ve hangi başarı kriterlerine yönelik olarak çalıştıklarını an- latması için bir temsilcinin katılması gerekir.

Temsili bir analist

Talep sahipleriyle programcılar arasında kalan uzmanlık rollerine kişiler nadi- ren bir yetkinliğe sahip oldukları için atanırlar. Kaldı ki, genellikle atama yön- teminin kendisi (atayanın bu işlerden anladığı varsayımı) bu rollere lâyık olan- ların bulunmasını engeller.

Bu rolün temsilcilerinin eleştirel ve algoritmik dü- şünme kabiliyetlerinin sınırlarını, ne kadar disiplinli ve yöntemlerle donanmış olduklarını ve her şeyin ötesinde, ne kadar cesaretli olduklarını anlamamız için bir temsilciyle tanışmamız gerekir.

Eğer, temsilci sınavını geçerse, bu ro- lün temsilcisi olarak, şirket dışı danışmanın kaliteli yazılım geliştirme hedefle- rine ulaşabilmesi için gereksinim duyduğu iki önemli dayanaktan birincisi ola- caktır.78

Temsili bir tasarımcı ≈ sistem mimarı ≈ ekip lideri

Şirket dışı danışmanın gereksinim duyduğu ikinci, belki de daha kolay bulabi- leceği dayanak, bilgi ve görgüsü teknolojik deneyiminin ötesine geçmiş, gör- müş ve geçirmiş bir programcıdır. Disiplinli yazılım geliştirilmeyen şirketlerde her iş dönüp dolaşıp bu rolün üzerine yıkılır.79 Eğer çalıştıkları şirketlerin kötü çalışma ortamlarına çok uzun süredir katlanıyorlarsa, genellikle mutasyona

78 Pek çok iyileştirme faaliyeti kimlerin analist olabileceğini anlamak ve onları yetiştirmekle

başlar. Dolayısıyla, şirketin olgunluk seviyesi yüzünden bu rolün temsilcisi olabilecek bir kişi bile olmayabilir. İleride daha detaylı göreceğimiz gibi şirket dışı danışmanının bilgi ve birikimi analist kabiliyet seti üzerinde yükselir. Bu yüzden, şirket dışı danışman iyileştirme faaliyetleri sonunda her zaman geride bu rolün bir temsilcisini bırakmayı hedefler. 79 Civarlarındakilerin entelektüel birikim ve düşünme kapasitelerinin yetersiz olmasından do-

layı, varlık nedenleri (önemleri) anlaşılmayan uzmanlıklar.

73

uğrayıp o gerçeklik altında çalışmayı doğal ve kaçınılmaz kabul etmiş olabilir- ler.80 Diğer bir deyişle, dikkat etmezlerse kolayca aradığımız kişi olmaktan çı- kabilirler.

Bizim tanışmayı ümit ettiğimiz programcı daha mutasyona uğrama- mış81 ama epeyi acı çekmiş ve yaşadığı sorunlara yönelik en azından pratik çözümler82 geliştirmiş birisidir. Çünkü eğer mutasyona uğramışsa, genellikle civarındaki diğer mutantlarla83 birlikte koloniler halinde yaşar.

Eğer kötü ça- lışma ortamı böylesine içselleştirilmişse, bu kısır döngüyü sona erdirmek mümkün değildir. Mesleğin en temel ve tanımlayıcı rolünü temsil edenler, en son kale de düşmüştür. İyice anlamak gerekir ki, iyileşme hamleleri bu tür kısır döngülere meydan okuyarak, onları reddederek ve başka gerçekliklerin var olduklarına inanarak mümkün olabilir.

Genellikle türünü en iyi temsil eden kişiler programcı rolünü canlandırırlar.

Onlarla dürüst bir ilişki kurmadan ve güvenlerini kazanmadan hiçbir şey ya- pamazsınız. Pek çok güçlüğü şirketin bütün gizli sorunlarını bildikleri için, an- cak onların deneyimlerinden yararlanarak aşabilirsiniz.

Bu aşamada bulmaya çalıştığınız temsilci bilgili, kendi mesleki standartlarını geliştirmiş, uzmanı olduğu alanlarda takip ettiği uluslararası üstatlar olan, ce- sur, lafını esirgemeyen ve yüzünde en ufak bir heyecan belirtisi dahi olmadan sıfırıncı soruları84 küt diye sorabilen birisidir. Yönlendirdiği programcılarla bir eğitmen ve koç gibi çalışmaktadır. Onların güvenlerini ve saygılarını kazan-

80 Buna bir tür teknolojik kadercilik de diyebiliriz. Proje ekipleri, yöneticiler ve müşterileri ge-

rekli donanıma sahip olmadıklarının farkına varmayarak, kendilerinin çözemediği sorunları maddenin tabiatına bağlar ve kabullenirler.

Bunu dindarların Tanrı’ya kavuşmak için isteyerek çile çekmesine benzetebiliriz. Öte yandan, benzer bir duruma yönelik olarak Buda’nın aydın- lanma anını da hatırlamak mümkün: “çalgının telini fazla gerersen kopar, çok gevşek bırakırsan kötü ses çıkarır.” Bu yüzden, yaşadığınızın tipik bir doktor ikilemi olduğunu kabul edip, sadece kurtarılabilecek hastalarla uğraşmalısınız. 81 Bir önceki cümledeki duruma düşmemiş, düştüyse de aydınlanarak o durumdan kurtulmuş. 82 Bu pratik çözümler hem yazılım mühendisliği hem de strateji alanlarına yönelik olarak geliş-

tirilmiş olmalıdır. 83 Mutasyona uğramış diğer programcılar, analistler, testçiler, yöneticiler ve müşteriler. 84 Sıfırıncı soru, içinde bulunduğumuz anlam dünyasının göz ardı ettiği varsayımları ortaya çı-

kararak daha önce anlaşılamayanları anlaşılır kılan kritik bir sorudur. Sadece yaşadığı tuhaflık- lara objektif bir gözle bakabilen (onları görebilen) cesur kişiler tarafından formüle edilebilir.

74

mıştır. Acemiler onun yanında hata yapma özgürlüklerini sonuna kadar kulla- narak değişir ve gelişirler.85 Şirketteki ağırlığından dolayı, herkese tuhaf gele- cek istekleri bile hemen reddedilmeden değerlendirilir ve denenir.86 Bu özel- liği sizin için hayatidir. Çünkü bunun sayesinde o şirkete getireceğiniz yenilik- lerin ağırlığını tek başınıza üstlenmeyeceksinizdir.

Bahsettiğimiz kişiye çalıştığı şirkette bir bağımlılık olduğu için, yapmak iste- diklerinize daha çok imkân verilecektir.

Böylece birlikte yapacağız ‘nahoşluk- lar’ sineye çekilebilecektir. Öte yandan, bu kişinin asla sahip olmaması gere- ken özellikse yetkinliklerinden dolayı dünyanın kendisinden ibaret olduğu dü- şüncesidir.87 Bu düşünceye sahip olup olmadığını hararetli tartışmalar esna- sında kendisine olan hâkimiyetinden; objektifliğini ne kadar koruduğundan ve diğerlerinin fikirlerine duyduğu saygıdan anlayabilirsiniz.

Diğer bir deyişle, bu kişi sahip olduğu imkânların ona verdiği güçle dejenere olmaya meyilli ol- mamalıdır. Bunu davranışlarıyla kolayca ispatlayabilmelidir.

Temsili bir testçi

Yine lüzumsuz görünen rollerden birisine geldik! Eskisi kadar olmasa da hâlâ yeteri kadar anlaşılmayan bir uzmanlık dalı da budur. İlk olarak keşfetmeniz gereken ilgilendiğiniz şirketteki varlıklarıdır. Eğer varlarsa geçmişleri kritik bir öneme sahiptir. Çünkü test pek çok kez son derece hatalı olarak analistlere kaydırılan bir sorumluluktur.

Analistlerin de zaten daha önceden sırf birileri- nin arzularına istinaden ‘kaydırılmış’ olduklarını düşünecek olursanız, duru- mun vahameti size kendisini gösterecektir.

Kaydırmanın makul ve mantıklı bir şey gibi görülmesinin nedeni yazılım mü- hendisliği profesyonellerinin tek boyuta indirgenmesi ve bu varlık anlayışı al-

85 İlk yıllarında sadece cefa olan İngilizce dersleri, ortaokulun son sınıfında yeni bir öğretmenin

gelmesiyle tamamen değişmişti. Eskiden sanki birisinin huzuruna çağrılıp acı çekme derece- sine bağlı olarak not verilen bizler, birden adam yerine konmaya başlanmış ve tiksindiğimiz dersin aslında tiksinilecek bir tarafı olmadığını keşfetmiştik.

Buna bağlı olarak, her öğrencide okulda daha önce benzeri görülmemiş bir yabancı dil yetkinliği olduğu ortaya çıkmıştı. İşin gü- lünç tarafı, okulun eskiden beri bu iddiayla kendini pazarlamasıydı (Bilgin Hasdemir, T.E.D.

Zonguldak Koleji Vakfı Lisesi, 1983 – 1986). 86 İlk iyi örneğini büyük bir telekomünikasyon şirketinde gördüğüm ve bu yüzden adı dilime

pelesenk olmuş bir profesyoneli yâd ederek, bazen toplantı katılımcılarına sorarım: “Sizin Gör- kem nerede?” 87 Daha önce bahsettiğimiz toplantı basan müdürü hatırlayınız.

75

tında, bir müdürün onlara iş yumurtlaması gerekmesidir. Çünkü bu tür mü- dürler nesnel hiçbir değerlendirme yapılmaksızın (yapılamazken veya yapa- mazken), yani daha ne yapılması gerektiği belli değilken, sadece çalışanların takvimlerinde bir doluluk hissi yaratınca kendilerini başarılı görürler.

Bu ya- nılgılarını güçlendiren şirketlerinin onlara bu tür “yapay doluluk hissi üretimi” durumlarında arzuladıkları takdiri mütemadiyen göstermesidir.88 Öyle değil mi? Analistler analizi bitirince (çünkü bir seferde %100 bitebilen bir şey) boş boş oturacaklarına testi de yapıversinler. Zaten onlar yazmadı mı bu dokü- manları?

Müşteriler isteklerini onlara aktarmıyor mu?89

Burada anlamanız gereken, testçinin programcı kökenli olup olmadığı ve aynı zamanda analiz faaliyetlerini üstlenip üstlenmediğidir. Eğer temsili testçi programcı kökenliyse ve mevcut analiz çalışmalarıyla hiçbir ilgisi yoksa o za- man doğru adamı buldunuz demektir.

Neden bir analistin testçi olmaması gerektiğini merak ederseniz, sadece katil ve dedektif ilişkisini hatırlamanız kâfidir. Eğer, cinayeti işleyene, sırf onun iş çizelgesini doldurmak için, çıkar çelişkisi yaratacak bir şekilde bir de tutup de- dektiflik görevini verirseniz, bu çalışmanın neticesi beklediğiniz gibi olmaya- caktır.

Belki de dikkatinizi çekmiştir. Eğer bir şirkette kaliteli ürün ortaya çıkarmak gibi bir hedef varsa, diğer türlü makul görülebilecek ‘doğal müdürlük faaliyet- leri’ yaratabilecekleri tahribatlar yüzünden bir an önce kurtulmamız gereken şeylere dönüşebiliyor. Bununla birlikte, burada gözden kaçırılmaması gere- ken en önemli şey, bir şirkette kaliteli bir ürün dendiğinde gerçekten kaliteli bir ürünün tasavvur edilebildiğidir ki bu nadiren doğrudur.

Temsili süreç mühendisi

Mesleğimizi farklı inançları temsil eden din adamlarının birbirlerini ikna et- meye çalıştıkları münazaralara en çok benzeten rol budur. Standartlar bağla- mında bakınca sayısız, işin özüne baktığımızdaysa iki grubu vardır. Birincisi çok sayıda müridi olan Neci’ler, diğeriyse çok daha az müridi olan Nasılcılar- dır. Aslında, nasılcı müridi diye bir şey olamaz. Çünkü nasılcı her ne kadar pek

88 Şirket çalışanlarını kendi aptallık seviyesine indirger. 89 Kâtip değil mi bunlar?

76

çok farklı birikimle beslense de onlara sadık kalması karşılığında ekmek is- teme eğilimi göstermez. Her zaman özgürce kendi profesyonel tavrını sergi- ler. Kendi vizyonu ve misyonu doğrultusunda hareket eder.

Neciler aklınıza gelen her meslekten gelirler. 90 Aynı niteliğe sahip programcı- lardan farkları programcılık deneyimlerinin ya hiç olmaması ya da son derece sınırlı olmasıdır. Diğer bir deyişle, bu mesleğe ait değillerdir.

Varlıklarını an- lamlı kılan Eflatun’un Formlar Teorisini91 andıracak bir şekilde, genellikle gü- nün kalite modasının dikte ettiği çeşitli standartlara gönülden bağlı olmaları- dır. Çözüm geliştirme ve ürün yaşam döngüsü yönetimi anlayışına sahip ol- madıkları için, ‘saf ve temiz bir aşkla sevdikleri’ standartların kendilerini birer amaç zannederler.

Uygulanmasına çalıştıkları standardın kapsamı onlar için sorgulanabilecek bir şey değildir. Tek tanrılı bir inançları vardır. Bu inanç sis- teminin ileriki noktalarında Neciler aydınlanır ve bir Süreç Memuru92 olarak ‘yeniden doğarlar.’

Diğer uçtaysa Nasılcılar yer alır. Farkları programcılık, analistlik ve yöneticilik deneyimleri üzerine süreç mühendisliğini oturtmuş olmalarıdır. Eğitmen, da- nışman ve bilfiil işin kendisini yapan profesyonel olarak, pek çok farklı orga- nizasyon yapısı, proje konusu ve teknolojiye yönelik olarak çalışmışlardır. Çok tanrılı bir inanç sistemleri vardır.

Bazen William Blake gibi kendi dinlerini icat ederler.93 Kendilerini onlara zor zamanlarda ispat etmiş süreç modellerini ve yöntemleri, kişisel deneyimleri, takip ettikleri üstatların yaklaşımları ve sağ- duyularıyla birleştirerek uygularlar. Bununla birlikte, bir Nasılcının yaptıkları da diğerleri tarafından sınanır ve eğer gerekiyorsa değiştirilir veya geliştirilir.

90 Bir mesleğe her yerden birilerinin gelebilmesinin ne anlama geldiğini birazdan “Üstat kim-

dir?” sorusunu cevaplandırarak bulmaya çalışacağız. 91 Formlar teorisi gördüğümüz nesnelerin görünmeyen varlık kaynakları (ilahi şablonlar) oldu-

ğunu iddia eder (Devlet, Eflatun, İ.Ö. 380). Ben bu konunun en iyi yorumunu felsefe kitapla- rında değil, iki çizgi romanda gördüm: Promethea ve Supreme (Alan Moore). Formlar teorisi gerçeklik anlayışımızı, anlam dünyamızı, düşüncelerimizin yapısını ve ufkumuzun sınırlarını be- lirleyen varsayımlarımız olarak da özetlenebilir. 92 Her dejenere sistem hayatta kalabilmek için onunla bir varlık yokluk ilişkisinde bulunan, güç-

süz, başka sistemlerde bu indirgenmiş varlığa bile sahip olamayacak bir kitleye ihtiyaç duyar. Bu kişiler hem sistemden şikâyet ederler hem de varlıklarıyla o sistemin hayatta kalmasını sağ- larlar. Kolay bulunabilecek bir örnek ararsanız, bir türlü bitmeyen kötü evlilikleri inceleyebilirsi- niz. 93 William Blake geleneksel Hristiyanlık yorumlarını beğenmeyerek, aynı din üzerine farklı bir

mitoloji kurmuştu.

77

Aynı şekilde, sınanan yöntemin civarında yaşanan deneyim de oradaki her- kesi sınar, değiştirir ve geliştirir… Ateşle test eder.

İdeal bir süreç mühendisliği grubunda hem Nasılcı hem de Neci olmalıdır. Na-

sılcı projeler bünyesinde bilfiil çalışırken, ortaya çıkan işlerin objektif olarak değerlendirilmesi için başka bir göz, Neci gerekir. Öte yandan, süreç mühen- disleri tarafsız görüşlerini koruduktan sonra farklı projelerde her iki rolü de canlandırabilir, bazen Nasılcı bazense Neci olarak çalışabilirler.

Eğer toplantıya süreç mühendisi olduğu iddiasıyla bir temsilci gelmişse, sizin yapmanız gereken şey onun hangi mezhebe ait olduğunu anlamanızdır.

Temsili değişiklik yöneticisi

Analiz deneyimi üzerine inşa edilen bir roldür. Şirket disiplinli bir gereksinim yönetimi94 politikasına sahip değilse, sorumluluklarını gerçekleştirmesi müm- kün değildir. Dolayısıyla, büyük ihtimalle toplantıya bir temsilci gelmez.

94 Disiplinli gereksinim yönetimi politikasından kastım, farklı soyutlama seviyelerine ait gerek-

sinim türleri arasındaki ilişkilendirme yöntemlerinin belli olmasıdır. Ayrıca gereksinim yönetimi bir CASE ürünü üzerinden icra edilmelidir.

78

Eğer gelirse, ilk yapmanız gereken analiz kökenli olup olmadığını, analiz ve gereksinim yönetimi konularında yetkinliğini ve hali hazırda değişiklik yöne- timini nasıl gerçekleştirdiğini anlamaktır.

Mutlaka ortaya çıkarmanız gereken iki şey, değişiklik yönetimi yaklaşımının durum analizi95 altında neye benzedi- ğiyle, bir değişiklik yönetimi kurulunun var olup olmadığıdır.

Eğer varsa, bu kurulun nasıl işlediğinin akışı (az önce değindiğimiz durum analizi çalışması), üyelerinin kimler oldukları ve projeden projeye bu üyelerin davranışlarının nasıl değişiklikler gösterdiğini anlamanız gerekir.

Temsili konfigürasyon yöneticisi

Genellikle bir programcıya yıkılan ek bir iştir. Rol bazlı olarak bakıldığında as- lında bu doğru bir seçimdir. Çünkü bu kişinin sorumluluk alanı geliştirilen ya- zılım ürünlerinin sürümlerini yönetmek ve genel kullanıma sunum96 strateji- lerini belirlemektir. Yalnız, bu rolün sorumluluklarının kapsamı bir ek iş olma- sını engelleyecek kadar geniştir.

En iyisi konfigürasyon yöneticisinin daha önce değindiğimiz değişiklik yöneticisiyle bir takım oluşturarak birlikte çalış- malarıdır.97

Eğer, toplantıya bir temsilci gelirse, anlamanız gereken konfigürasyon yöne- timi faaliyetlerinin değişiklik yönetimi faaliyetlerine (versiyon bazlı olarak ürün özelliklerinin yönetiminin kullanılabilir durumdaki bileşenlerin yöneti- mine) ne kadar karışmış olduğu, programcının bezdiği ek bir iş yapıp yapma- dığı ve kullanılan versiyonlama ürününün üzerindeki yetkinliğidir.

Eğer pro- fesyonel bir konfigürasyon yönetimi ürünü kullanılmıyorsa, aslında konfigü- rasyon yönetimi de yapılmıyor olduğundan, temsilciyi gelmemiş sayabilirsi- niz.

Temsili konu uzmanı ≈ müşteri ≈ kullanıcı

Geldik en radikal isteğimize. Şirket iyileşme faaliyetlerinin odağına yerleştir- diği projelerin birinden (barışa yönelik ilk adım olarak) bir temsilci getiremi- yorsa veya getirmeyi gereksiz bularak bu isteği kendisi reddediyorsa, iyileşme isteği (kalite yönelimi) samimi değildir. Aslında şirket sadece kendisini iyi his- setmek istiyordur. İnzivaya çekilerek canını sıkacak kişilerden uzaklaşmak,

95 Basit bir state machine şemasıyla taleplerin yaşam döngüsünü çıkarmak. 96 Deployment. Konuşlandırma. 97 Değişiklik Yönetimi Ekibi olarak tanıtılabilecek bu grup, talep ve sürüm yönetimi alt grupla-

rına sahip olacaktır.

79

onları görmezden gelmek istiyordur. Daha da ilginci, böyle bir durumda kali- teli bir ürün geliştirilebileceğini iddia ediyordur ki, bu insanın yakalandığı va- him bir hastalığı aynı zamanda sevmesi gibi garip bir durumdur. İyileşme, ne kadar canımızı yaksa da bazı varsayımlarımızdan vazgeçmek ve ait olduğumuz gerçekliğin sınırlarını genişletmekle mümkündür.

Yukarıda değinilen bazı rolleri canlandıran kişilerin yardımcı olmaya çalıştığı- nız şirkette olmayabileceklerinden bahsetmiştik, ama müşterinin (en azından potansiyel müşterinin) her zaman olduğunu biliyoruz. Bu yüzden, onu temsil eden birisi yoksa bu toplantıyı kesinlikle yapmamalısınız. Sizin göstereceğiniz dirayet karşınızdakileri etkileyerek, iyileşmeye yönelik kapıların daha kolay açılmalarını sağlayacaktır.

Müşteri temsilcisi genellikle ciddiye alınmadığı için, böyle bir toplantıya şaş- kın bir şekilde gelir. Yapmanız gereken, size güvenebileceği hissini vererek onun da proje ekibinin bir parçası olduğunu söylemek ve ondan proje çalış- maları esnasında başından geçenleri anlatmasını istemektir.

Durumun gerekliliğini anlatmak için bilgisayar mühendisliği dışındaki örnek- lere başvurabilirsiniz. Bu tür tuhaf örnekler sayesinde gerekli çalışmaları yapma fırsatına eriştiğim çok olmuştur.98 Örneğin, yukarıdaki durumda “ka- palı bir kapının arkasındaki bir hastanın dehşet içinde, kendisine hiç danışıl- madan hakkında kararlar verilmesine şâhit olduğu bir hastane” benzetmesi yapabilirsiniz.

Bazen meslektaşlarımın idraksizliği karşısında ağzım açık kalıyorum. Şimdi- lerde onun yanında ne halt yiyeceklerini bilemedikleri için gözden düşmüş olsa da bir zamanlar moda olduğu için geliştirdikleri uygulamayı kullanabile- cek birisini ofislerinde uzun süre misafir ederlerdi. Ancak, birisiyle sadece aynı çatıyı paylaşmaya başladıklarında, durup dururken aydınlanarak, ışığı mı göreceklerini zannediyorlardı?

Oysa insanlar ışığı sadece kendilerini geride bıraktıktan sonra, birbirlerini za- man ekseninde umursayarak, birlikte yaşayarak görebilirler.

98 Anlattıklarınızı karşınızdaki kişinin anlamıyor olamayacağını varsaymayın. Çoğu zaman bile-

rek, isteyerek gıcıklık yapmıyordur. Ne demek istediğinizi gerçekten anlamamıştır.

80

Şirket dışı danışman

Evet, sonunda sıra size geldi! Size de birkaç önerim olacak. Her şeyden önce, toplantıya sahip olduğunuz uzmanlıkları ve uygulayabileceğiniz tüm çözüm- leri unutarak gidin. Az konuşun, daha çok dinleyin. Unutmayın, öneminiz önemli kişinin siz olmadığını bilmenizden kaynaklanıyor. Herkese eşit ko- nuşma hakkı vermeye dikkat edin.

Konuşmayı kaydedin veya bu mümkün de- ğilse, her şeyi görsel olarak bir akıl haritası üzerine not edin. Bu da mümkün değilse, benim gibi her seferinde bir defterin epeyi sayfasını doldurabilirsiniz.

Bulgularınızı gereğinden hızlı hareket ederek ilişkilendirmeye çalışmayın.

Unutmayın, üstatlığınız çelebiliğinizden, eylemlerinizi geciktirebilmenizden kaynaklanıyor. Bulgularınıza farklı açılardan bakarak zaman içinde (in tem- pore) onların bir değerlendirmesini yapabilirsiniz. Kendi yeterliliklerinizi gö- zünüzde fazla büyütmeyin. Karşınızdaki insanların yeterliliklerini küçümse- meyin. Samimi, dürüst, açık sözlü, hassas, ilkeli ve bilgili bir portre çizin.

Buraya kadar bahsettiğim rollerin hepsinin varlık durumunun kendisi bir ol- gunluk belirtisidir. Tabii varlık kendi başına işlevsellik sağlandığı ve kaliteli ya- zılım geliştirildiği anlamına gelmez. Bununla birlikte, yokluktan bir adım ileri- dedir.

İsterseniz, biraz da yokluk durumlarını99 değerlendirelim. Böylece şirket dışı danışmanın bir şirkette işlerin nasıl yürüdüğünü anlamak için yapacağı ilk top- lantılarda karşılaşabileceği diğer manzara türleri için de örnekler vermiş olu- ruz. Burada yokluktan kastettiğim daha önceki toplantı manzaralarında bul- maya çalıştığımız uzman rollerin sahiplerinin yok olduklarını kabul edip, on- ları aramayacak olmamızdır.

Toplantı Simülasyonları Yukarıda bahsettiğimiz genel yapıdan çeşitli toplantılarda yararlanabilmek için biraz bilenmiş olmak gerekir. Bilenmenin en kolay yoluysa çeşitli toplantı

99 Yokluk durumları iyi niyetli cahilliklere ev sahipliği yapabileceği için, aynı sonuçlara yol açsa

da kötü niyetli kurtlar sofrasından farklı bir grup olarak ele alınmalıdırlar.

81

Bahsettiğim ilginç toplantılardan birinde aldığım notlardan bazıları.

manzaralarına yönelik tatbikatlar yapmaktır. Bu tatbikatlar hem kendinizi ge- liştirmek için gönüllü olarak katılacağınız toplantılar, hem de öğrendikleriniz çerçevesindeki düşünme seansları yani simülasyonlar olmalıdır.

Manzara Bir Bu örnekte bir müdür, bu müdürün müdürü, programcılar ve satış elemanla- rından oluşan bir katılımcı grubunu odağımıza yerleştireceğiz.

Müdür

Mutasyona uğramış eski bir programcıdır. Aslında müdür değildir. Yöneticilik vasfı gelişmemiştir. Kaliteli yazılım geliştirme enstrümanları olan yöneticilik ve yazılım mühendisliği yöntemlerine vakıf değildir. Ancak, yaşı ilerlediği için ve terfiden sadece müdür olmak anlaşılan bir şirkette çalıştığından, müdür yapılmıştır. Şirket sahipleri ve üst yönetim tarafından kodu çıkaran = malı üre-

82

ten = bana ait olmalı = giderse malımı kaybederim ilişkisi kurulmuş ve bu ki- şinin şirketteki varlığının devamı yanıltıcı bir terfiiyle100 sağlanmıştır. Bu tür, birisinin malına dönüşerek101 yaşamaya başlamış programcılar iyileşme ham- leleri için en büyük tehlikedirler. Böyle bir müdüre her şeyden önce rehabili- tasyon gerekir.

Rehabilitasyon bir aydınlanma süreci ve irade meselesi ol- duğu için onun da başarı ihtimali su götürür. Çünkü terfi süreci boyunca bu kişi aklını ve gönlünü bilinçli olarak ‘ardında’ bırakmıştır. Bu yüzden, terfi son- rasında ne geçmişinin ne de geleceğinin hakkını veremez hale gelmiştir.

Genellikle birbirilerini tanıyamayan, birbirlerinden hoşlanmayan koloniler halinde yaşarlar. Öte yandan, kim olduklarından ve ne yaptıklarından tama- men bağımsız bir şekilde, varlıklarının hakkını hep aynı şekilde verirler: Güç sahibinin uzaktan kumandalı bir nöronu olmak.

Endişeye gerek yok. Bu korkutucu durumdaki kişi siz onun sensörlerini tetik- lemedikten sonra sizinle ilgilenmeyecektir. Sizin de işin bir başında bir de so- nunda göreceğiniz bu kişiyle ilgilenme fırsatınız pek olmaz. O, çılgın arzuları ve onları gerçekleştirmelerine uğraştığı programcılarıyla akıbeti belirsiz, dal- galı bir denizde yol almaktadır. Bir programcı için Uçan Hollandalının102 lane- tini hatırlatan karanlık bir sondur.

Programcılar

Bu durumlarda programcılar her şeydir. Analist onlardır, dolayısıyla prog- ramcı bakış açısını müşterilere direterek kabul ettirirler. Testçi onlardır ve pek

100 Yanıltıcı terfi bir masa, başka bir bilgisayar (Mac), cep telefonu (iPhone) veya kartvizitle sağ-

lanır. Oysa hâlâ kişinin ondan beklenen sorumlulukları karşılayacak yetkisi ve imkânı yoktur. Dün de bir hiçti, bugün de bir hiçtir. Kartvizitteki unvan ne menem bir şey olduğu belli olma- yan ve “müdür” kelimesiyle biten bir unvan da olabilir, alâkasız konuların birbirlerine “ve” ile bağlandığı uzun bir unvan da.

Kişi bu terfii sadece onun hoş görünen kısımlarına odaklanarak, nahoş kısımlarını göz ardı ederek kabullenir.

Elimde olmaksızın bir arkadaşımın “önce sevgiyle okşanan, sonra da yanağına tokat indirilen bir çocuğun karşısındaki kişinin onu sevdiğine inan- maya daha meyilli olduğunu” söylediği deneyi hatırlıyorum. 101 Mala, demirbaşa dönüşme. 102 Uçan Hollandalı üzerindeki lanetten kurtulmak için, kendisini sevecek birisini o liman senin

bu liman benim gezerek ümitsizce arar. Kurtuluşu onu karşılık beklemeden sevecek birisini bulmasına bağlıdır. Tıpkı bizim programcı gibi. Yılların demirbaşlığını geçersiz kılarak onu adam yerine koyacak birisini dört gözle bekler o da. Ne var ki şu andaki pozisyonuna gelene kadar kabullendiği şeyler onu kendisi için sevecek birisinin bulunmasını engeller. Çünkü kendisinde sevilecek bir şey artık kalmamıştır (Der Fliegende Holländer, Richard Wagner, 1843).

83

test yapmazlar. Konfigürasyon yöneticisi onlardır ve nerede olduklarını ken- dilerine gösterecek seviyede bir versiyonlama ürününü kullanırlar. Öte yan- dan, nerede oldukları yöneticileri tarafından fonksiyonel olarak gruplanmış bir iş listesiyle103 yönetildiğinden, bazen artlarında bıraktıkları ekmek parça- ları bile onlara doğru yolu gösteremez. Çünkü yapmaları beklenen iş param- parça edilerek, her parçası başka birisine iş diye verilmiştir.

Satış Elemanları

Yazılım ekibinin gerçek kabiliyetlerinden ve o anki iş yapma kapasitelerinden habersiz, yukarılardan kendilerine vahiy gibi ulaşmış satış kotalarını tuttura- bilmek için canla başla çalışırlar. Bazen yanlarında teknik eleman104 olarak al- gıladıkları birilerini gezdirirler. Bu elemanlar onların önemsiz gördükleri ve anlamadıkları kelimeleri art arda sıralayabiliyordur.

Bizim için satış elemanla- rının önemi, birim yöneticileri ve üst düzey yöneticilerle bir araya geldikle- rinde aktardıkları satış hayalleriyle, müşterilerle bir araya geldiklerinde kont- rol edemedikleri söz verme eğilimlerinin yazılım ekiplerinin başarısızlıklarını kaçınılmaz hale getirmesinden kaynaklanmaktadır.

Eğer onlara mukayyet ol- mazsanız başınıza çok iş açarlar.

Şımarık çocuk sendromu nedir? Çalışanların bir grubu güç sahibiyle özel bir ilişki kurar ve uslu çocuk olur. Bununla birlikte, çalışanların kullandıkları yön- temlerde, çalışma ortamlarında ve aralarındaki ilişkilerde yetersizlikler olduğu için, herkes uslu çocuk rolünü canlandıramaz. Uslu çocuklar uslu olmayan ço-

103 Fonksiyonel gruplama, ürünün canlandırması beklenen fonksiyonların modüller oluştura-

cak şekilde, aralarında mantık ilişkileri kurularak gruplanmasıdır. Fonksiyonların rol – hedef iliş- kisine ve işin dinamik yapısından doğan sorumluluklara (iş bölümüne) göre gruplanmasını en- gellediği için, bu yaklaşım fonksiyonel ayrıklık (functional decomposition) problemine yol açar (Why Use Cases Are Not “Functions”, Kurt Bittner). 104 Teknik eleman olarak, her zaman en son devreye girmesi gereken programcılar anlaşılır. En

son devreye girmesi derken beni yanlış anlamayın. Her uzman rol bir projenin başından so- nuna kadar işin içinde olur. Ancak, ne yapılacağı anlaşıldıktan sonra gerçekleştirilen en temel iş programlama olduğu için, ondan bir sonmuş gibi bahsediyorum.

Onlardan, kendilerini birden içinde buldukları durumu değerlendirmelerine fırsat vermeden, müşterinin ağzından çıkanları yapıp yapamayacaklarına dair beyanatlar alınır.

Beyanatların bir analistçe sistemli olarak de- ğerlendirilmediği ve yönetim tarafından bir iş fırsatı olarak aklanmadığı durumlarda, zavallı programcıların yapabileceği yegâne şey beyanatları fonksiyonel gruplarla ilişkilendirmek ve her ilişki noktasına yönelik olarak “Evet” veya “Hayır” demektir.

Bu yaklaşım genellikle “Yaz, kızım” yaklaşımı olarak bilinir. Yazılım geliştirmek sanki çok basit bir işmişçesine uygulama ge- liştirme faaliyetleri bir kâtip ve arzuhal yazdırmak isteyen kişi ilişkisine indirgenir.

84

cukları şikâyet ederek, daha çok “aferin” almaya çalışırlar. Uslu olmayan ço- cuklarsa uslu olanlara tavır koyarak, kendi izole dünyalarında yaşamaya baş- larlar. Bu tabloda ne çocuklar ne de ana baba (güç sahipleri) bir türlü psikiyat- riste gitmeleri gerektiğini farketmezler.

Madison Operasının Uçan Hollandalı performansı (2010).

Öte yandan, bu sorunun çaresi çok zor değildir. Açık, nesnel ve kendini akla- mış bir vizyona sahip bir projede, geliştirilen ürünü yapacak ve satacak kişiler aynı seviyeye, aynı zemine oturtulurlar.

Pazarlama ve satış kendisini sattığı şeyi ortaya çıkaranlardan, ürünü geliştirenler de onu tüketicilere ulaştırarak şirketin hayatına devam etmesini sağlayanlardan daha önemli görmez.

Böy- lece, müşteriyle muhatap olunduğunda birbirine rakip takımlardan ziyade, ne yaptığını bilen ve adımlarını birlikte akıllıca planlayarak atan, diğer paydaş- larla105 bulgularını şeffaf bir şekilde paylaşarak, onları da düşünme sürecinin

105 Çalışma konusu olan proje bağlamında, doğrudan veya dolaylı olarak ondan etkilenen veya

onu etkileyen herkes bir paydaştır. Projeyle temsil edilen kaderi paylaşanlar olarak kabul edile- bilirler. Projenin farklı bileşenlerine karşılık gelen kişi, topluluk ve şirketleri ortaya çıkarırsanız, paydaşlarının kimler oldukları da ortaya çıkar. Daha sonra yapmanız gereken, bir paydaşı or- taya çıkarırken size yol gösteren proje bileşenini ve onu en iyi temsil edebilecek kişiyi (paydaş temsilcisini) diğerlerinden ayırmaktır.

85

bir parçası yapan profesyonel bir takım (şirketinizi temsil eden tekil, yetkin ve güçlü bir görüntü) ortaya çıkar.

Meslek erbabı olmanın getirdiği bir alışkanlık olarak (işe odaklanarak, körle- şerek) nerede olduğumuzu farketmeyip, yukarıdakinin aksi durumlara pek çok kez düşmüşüzdür. Bu gibi durumlarda en az önemi projeye vererek çev- remi dinlerim.

Her şeyden önce, toplantının neden gerektiğini, toplantı esna- sında kullanılan yöntemlerin konuya uygunluklarını ve onları kullananların yetkinliklerini, tüm katılımcıların ruh hallerini ve yöneticileriyle olan ilişkile- rini, en son olarak da benim orada olmamın gerçek nedenini anlamaya çalışı- rım.

Bu durumun bir örneği olan karşı sayfadaki resmi onunla ilgili deneyimi yaşa- dıktan sonra öğrencilerime sormuştum. Bazıları çok az bilgi olduğunu söyle- yince, onlara Sherlock Holmes’ü hatırlatıp, lüzumundan fazla bilgi olduğunu söylemiştim. Soru şuydu: “Böyle bir toplantı salonu olan bir şirketin kültürü hakkında ne söyleyebilirsiniz? Bu şirketin büyük bir gazete olduğunu bilseniz, hangisi olduğunu tahmin edebilir misiniz?”

86

Tıpkı bir dedektif106 gibi hemen ne anlama geldiği belli olmayan, ama pis ko- kan her şeyi not etmeye çalışırım. Şirkete dönünce bu notları bir akıl harita- sına dönüştürür107 ve üzerlerinde biraz daha düşünürüm.108 Daha sonra, garip karşılanabilecek kişilerle bulgularımı paylaşır ve tekrar değerlendiririm.

Bah- settiğim kişiler, teknik olmadıkları iddia edilen ve bu yüzden suçlu muamelesi gören, proje çalışmaları dışında tutulan üst düzey yöneticiler, müşteriler ve satış elemanları, yani geliştirilen çözümün memnun etmeyi taahhüt ettiği ki- şilerdir!

Bu ön değerlendirme sonrasında güncellenmiş notlarımı proje ekibiyle payla- şırım. En sonundaysa tüm bulguları detaylı bir rapora dönüştürerek, bağlı ol- duğum yöneticiye sunar ve özellikle önemli bulduğum kısımlarını biraz daha açıklarım.

Ne yapılması gerektiğinin, bunu nasıl yapacağımın, nelere ihtiyaç duyduğumun, bunları yaptıktan sonra sağlanacak faydaların ve neleri asla ve asla yapmayacağımın altını çizerim. Detaylı dediysek, bu raporun sayfalar do- lusu olması gerekmez. Zurnanın zırt dediği kısımları işaret eden bir sayfalık bir rapor bile kâfidir.

Daha üst seviyedeki başka bir müdür

Eğer uzak doğulularla aramızda benzerlikler olduğunu düşünüyorsanız, bu- nun aksini işaret eden en önemli delili bu müdüre yakından bakınca anlarsı- nız. Bu müdürün olan bitenle hiçbir ilgisi yoktur. Dahası, ilgisi olması gerekti-

106 Çocukken filmlerde görüp etkilendiğim ve büyünce onun gibi olmak istediğim dedektifin iki

temel özelliği var. Birincisi, kıyamet bile kopsa mesleki değerlerini temsil eder ve uygular. Di- ğeriyse, bilimsel bir bakışa ve terbiye edilmiş hislere sahip olmasıdır. Popüler suç mahallî ince- leme ekiplerini konu alan diziler en iyi örneklerine sahiptir. Özellikle, Crossing Jordan ve CSI Las Vegas’ı tavsiye ederim.

Bu dizilerdeki Jordan Cavanaugh ve Gil Grissom karakterleri bah- settiğim karakter ve disiplinli düşünme kapasitesini iyi bir şekilde temsil etmektedirler. Tabii, benim gibi yaşı geçkinler için Robert Mitchum’un filmleriyle Columbo dizisinin yeri başkadır. 107 Akıl haritası önerisini, Musa’nın Tabletleri gibi görmemek gerekir. Belki sizin kendi ihtiyaçla-

rınıza daha uygun yöntemleriniz vardır. Kaldı ki, bazen ben de herhangi bir standarda uyma- yan serbest resim çalışmaları yaparım. Çünkü boş bir sayfa, bir kalem ve hayal gücünüzden daha güçlü bir araç yoktur. 108 Bazen bir toplantının sonunda toplantıya katılmanıza neden olan kişi heyecanla yanınıza

yaklaşır ve “Ne diyorsun?” gibi bir şeyler sorar. Küt diye bir şey söylememeye çalışmanız ona çok garip gelir ve sanki değerli yorumların zaman alan zihinsel süreçlere ihtiyaç duyduğunu bil- mez. Sanki her şey bakar bakmaz onlara nasıl gelmişse ondan ibarettir. Çocukluğumuzdan beri içinde yaşadığımız karmaşık dünyaya değil, her şeyin yüzeysel ve tek boyutlu olduğu bir basit- likler ülkesine aittir.

87

ğine dair bir düşüncesi de yoktur. Zaten ofiste olup olmaması bile pek farke- dilmez. Bazıları yılların verdiği bir deneyimle şirkete gelip gelmediklerini baş- kalarınca anlaşılamaz şekillerde gizlemeyi öğrenmişlerdir.

Sürekli olarak bir ulaşılmazlık (veya yokluk) hissi verdikleri için tam anlamıyla bir dokunulmazlık elde etmişlerdir (as in “God works in mysterious ways”). Umursamazlığın do- ruğunda bir tür yarı tanrı kisvesine bürünmüşlerdir. Odasına o çağırmadan girilmesi düşünülemez. Herhangi bir konuyla ilgili olarak onunla konuşmak gerekse bile, ilk hareket ondan beklenir.

Böyle bir hareket gelmezse konuşma gerçekleşmez. Düşüncelerinizi paylaşmanız gerekenlerle ancak onların huzur- larına çıkarak veya huzura bile çıkamayarak, huzura çıkabilmeleri lütfedilmiş- ler aracılığıyla söylemek istediklerinizin seyreltilerek iletilmesine109 göz yuma- rak iletişim kurmak zorunda kalabilirsiniz.

http://katemaxpaint.deviantart.com/

Koltuklarını yıllarını vererek kurdukları ittifaklara ve şark oyunlarına borçlu oldukları için, işin mesleki boyutunun ötesinde yaşarlar. Oradaki (Olimpos?)

109 Şark oyunu gerçekleri gömmek ve bulanık sularda gizli emellere yönelik faaliyetlerde bulun-

mak demektir. Bu yönüyle, garp oyunundan farksızdır. Seyreltme tipik yöntemlerinden birisi- dir. Geçerli ve önemli bir beyanatta bulunacak kişiyi bezdirmeyi ve mevcut durumu kabullen- mesine yol açmayı hedefler. Tabii bu yöntem sadece tek yönlü haberleşme hatlarının olduğu organizasyonlarda kullanılabilir.

Yöntemin kullanılmasını engellemek dikey ve yatay bütün olası haberleşme noktalarını birbirlerine doğrudan bağlamak ve maksimum irtibat noktasına ulaşmakla mümkündür. Yalnız, bazı şirketler kurumsallık adı altında bütün enerjilerini bu tür teşebbüsleri engellemeye harcarlar.

88

çekişmeler acemi çalışanlara olanların kendilerine gözüken tarafından dolayı (nihai düşman olarak algılamaya başladıkları birilerine yönelik olduğu için), iyiyle kötünün sonsuz mücadelesi gibi gelse de aslında altı üstü basit bir kol- tuk çekişmesidir. Aşağısındakiler bu müdürlerin umurunda bile değildir. Bir kere, onları aşağıda olarak kabul etmişlerdir.

Bu kişilerle doğrudan bir ilişkiniz olamaz. Odalarına gerçekten arada bir gir- mesi gerekenler bile, bunu onlarla kul ilişkisi kurdukları için başarmışlardır.

Yukarıdaki manzarada başarı olasılığı son derece düşüktür. Böyle bir yapı ge- nel bir iyileşme hamlesiyle kaliteli yazılım geliştirmeyi istediğini söylese bile, ne demek istediğinin aslında farkında değildir.

Bu tür bir kompozisyonda ya- pabileceğiniz yegâne şey, müdürün kontrolü altındaki kötü mazisi olmayan (yeni başlayan) bir projeyi, müdürün daha yukarıdaki müdürden icazet aldı- ğının nesnel delillerini de gördükten sonra, klasik proje ekibi dayanışmasıyla orta halli bir kalite seviyesinde müşteriye teslim etmek olabilir.

Klasik proje ekibi dayanışmasından kastım şudur:

Müdür bunu maddenin tabiatına bağladığından proje yöneticisi gibi dav- ranma eğilimini gösterecektir. Onu pasifize edebilmek için şirket dışı danış- man Analist ve Proje Yöneticisi110 rolünü, iş yaparak kendi üzerine çekmelidir.

Bu çoğu zaman projenin geleceğini kötü etkileyebilecek kişilerin gölge etme- lerini engellemek için kullandığım bir yöntemdir: Çaktırmadan projeyle ilişki- lendirilmiş yöneticileri devre dışı bırakmak.

Sorumluluktan kaçmayı alışkanlık haline getirmiş kültürlerde, kimse aslında daha sonradan yaptıklarının sorgu- lanmasına yol açacak ve tipik olarak başarılı bir şekilde yürütülemeyen rolleri canlandırmak istemez. Bunu bir kariyer riski olarak görür. Oysa kişinin mazi- sinde hiç tümsek ya da çukur olmaması vahamet göstergesidir, olsa olsa.

Dümdüz yollardan gidilerek çıkılan dağlar yüksek olamazlar.

Genellikle benim yaptığım, kalkıştığım işin üstesinden gelebileceğimi bildiğim için, hodri meydan diyerek, eksik çalışmaları yapmak, eksik iş ürünlerini or- taya çıkarmak, sorulamayan soruları formüle etmek ve böylece proje faali-

110 Bu aslında inisiyatif sahibi sistem analisti demektir.

89

yetlerini sorgulanabilir ve başarılarını ölçülebilir hale getirmektir. Sizi şaşırta- bilir belki ama bahsettiklerimi yapmak için aklı başında olan bir bilgisayar mü- hendisi yeter de artar bile!

Umursanmıyor olmanın, it dalaşı ve sidik yarışlarının111 dışında kalmanın size sağladığı zenginliklere şaşar kalırsınız. Tam ümidinizi kesmişken, birden, pro- fesyonel olarak çalışabileceğiniz bir ortam ve ekibe sahip olursunuz. Dün imkânsız gözüken kalite odaklı yazılım geliştirme önce bir ihtimal olur, daha sonra da yavaş yavaş bir gerçeğe dönüşür.

Farkındaysanız, aslında müdürün geri adım atacağına güvenerek bir riske gi- riyorsunuz. Bazı müdürler yetersizliklerine rağmen Kaptan Ahab112 gibi bir türlü geri adım atmazlar. Bu durumda yapmanız gereken, size ne kadar zor gelse de onun beyaz balinayla batmasını engellememeniz, yani sizden böyle bir şey aslında talep edilmediği için yapabileceklerinizden vazgeçmenizdir.

Siz işe gömülmüşken Makyavelli oyunlarına113 ayıracak vaktiniz veya tek işi bu olan bir asistanınız olmayacağı için, strateji oyunlarına dâhil olamayacak ve kaçınılmaz bir şekilde büyük resim çerçevesinde devre dışı bırakılacak, başa- rısız olacaksınız.

Eğer kendinizi bu durumda bir şirket dışı danışman olarak buluyorsanız, yapabileceğiniz tek şey danışmanlık hizmetlerinizi o şirkete ver- mekten vazgeçmektir.

Manzara İki

Analist

Genellikle analistin mesleki bilgi sahibi bir kişi olduğu zannedilir. Hiçbir şey gerçekten bu kadar uzak olamaz. Kuşkusuz her iyi analist çalıştığı proje konu- ları hakkında bilgi sahibidir. Ancak, eğer analiz bir konu hakkında hasbelkader bilgi sahibi olmak olsaydı, dünya analistlerden (çözüm geliştirme konusunda uzman olanlardan) geçilmezdi.

111 Artık sidik yarışına sidik yarışı diyemeyen, odaklanma limiti televizyon reklamı süresi,

okuma ve anlama kabiliyeti bir tweet kadar olan insanlarla çevriliyiz. Bundan kurtulmanın yo- luysa basit, sidiğe sidik diyebilmekle başlıyor her şey! Ne diyebiliriz ki zaten? Üre performans yönetimine kendini fazla kaptıranlar mı? 112 Moby Dick, Herman Mellville, 1851. 113 Niccolò Machiavelli, 1469 – 1527.

90

Farkına varılmayan kritik ayrımlardan bir tanesi hatalı bir şekilde, bir konuyu bilen, bildiğini düşünen veya o konuyla ilgili dirsek çürütmüş kişilerle, sorgu- lama, tahlil ve çözüm geliştirme uzmanlıklarına sahip olan kişilerin denk ol- duklarını varsaymaktır. Diğer bir deyişle, olası çözümlerin konuların içinden doğacağını düşünme alışkanlığıdır.

Oysa bilimsel yöntemin ortaya çıkış ve ge- lişim süreci, çözümlerin ancak disiplinli yöntemlerin konulara uygulanmasıyla ortaya çıkacağını uzun zamandan beri bize göstermektedir.

Tabii bu bizi diğer bir temel soruna itiyor, aslında meslektaşlarımızca bilimsel yöntemin veya di- siplinli yöntem kullanımının çok da başvurulan bir kaynak olmadığını, tipik mesailerin işlerin özünden çok detaylarına harcandığını gösteriyor.

Norveçten bir kabile: Samiler, 1900.

İş konularına verilen abartılı önemin aksine bir örnek vermek istersek, yön- temlere vakıf kişilerce, iş konularının küçümsenmeye başlanıp, çözümü tüke- tecek kişiler ve ekosistemlerinden uzakta, inzivaya çekilip çözüm geliştirme çabalarından bahsedebiliriz.

Diğer bir yanılgıysa, şirketin odağına oturttuğu proje konusuyla (gelir kayna- ğıyla) ilgili deneyim sahibi olmanın kişiye analist niteliği kazandıracağının dü- şünülmesidir. Bu da birincisi kadar yanlış bir düşüncedir. Bu bir deneyim ka- zanma ve yetkinlik artırma değil, dünya küçültme süreci olabilir ancak. İnsan- lar kendi ufuk ve deneyimlerinin ötesini ihmal ederek, sadece elde avuçta

91

olanı anlamlandırmaya çalışırlarsa, bu tür hatalı yaklaşımlar bir süre sonra onların tüm profesyonel hayatlarını yönetir hale gelir.

Analistin görevi proje konusunu bilmek değildir, aksine proje konusunu vakıf olduğu uluslararası yöntemler, süreç modelleri ve mesleki deneyimiyle sor- gulamak, sorunlu noktaları ve ideal çözüm alternatiflerini su yüzüne çıkart- maktır. Diğer bir deyişle, her şeyin eskiden olduğu gibi gitmesini değil, gitme- mesini sağlamaktır.

Böylece, proje kapsamının sınırlarının yapaylığı gerçek çözümü ortaya koyan analistin geliştirdiği strateji ve ufukla ortadan kalkar.

Analist bunu yapabildiği ölçüde başarılıdır. Bu sağlanmadığı sürece proje her- hangi bir romanın, rastgele seçilmiş sayfalarından başka bir şey değildir. Ro- manın başını, sonunu veya yazarın aktarmaya çalıştıklarını bilmedikten sonra, bu birkaç sayfa bilinse ne olur, bilinmese ne olur?

Bir gün mutlaka müdür olma arzusuyla yanıp tutuşanlarla, hasbelkader kendilerini bir müdür olarak bulanlara yönelik olarak hazırlanmış hızlı okuma eğitimleri de buna benzer.

Her şeye yönetici özeti çerçevesinde bakmaya alışmış ilkel beyinler Lev Tolsyoy’un Savaş ve Barış adlı kitabını okuduklarını düşündükleri anda, olayın Rusya’da geçtiğini, başkahramanının Napolyon olduğunu ve kitabın bir aşk romanı olduğunu rahatlıkla söyleyebilirler!

Öte yandan, herhangi bir proje konusunun, bir mesleğin, ne kadar deneyimli olunursa olunsun, o işin ehlinden daha iyi bir şekilde bilinebileceği iddiası da yanlıştır. Müşteri adaylarınız arasında mutlaka en azından birkaç kişi o mes- leğin ve söz konusu uzmanlıkların üstadı olmuştur. Analistin görevi bu üstat- ları bulmak ve onlardan konu uzmanı olarak yararlanmaktır.

Kuşkusuz bu ki- şilerin bilgileri, genellikle yöntemden muaftır. Eğri, doğru, duruma bağlı olu- şumların neticeleri, şahsi eğilimlerin neden oldukları ve şirket tercihlerinin dikte ettikleri gibi farklı kalitede bilgi parçacıkları karışık bir şekilde bu kişilerin deneyimlerini oluşturmaktadır.

Size düşen bu kişilere yöntemli olarak dü- şünme imkânı tanıyarak, doğruları onlarla birlikte zaman ekseninde bulmak- tır. Yoksa o kişilere kendi işlerini öğretmek veya o kişilerin iş bilgisinin altında ezilmek değil.

Bu yüzden, bir analist herhangi bir mesleğin sahibi veya kendisine anlatılan hikâyelerin kayıtçısı, ya da zamanla kendisi çeşitli hikâyeler anlatan birisi ola- cak kadar sıradan birisi değildir. Mesleğimizin en temel iki rolünden birisini canlandıran bir bilgisayar mühendisidir. Bilgisayar mühendislerinin hâkimi-

92

yetlerini çözüm geliştirme alanında kaybetmeleri (bu alanda varlık göstere- mez hale gelmeleri), dönüp dolaşıp, bu iki temel rolden daha tanımlayıcı ve mesleğin varlık nedeni olan rolü, programcıyı da zayıflatacak ve genel bir mesleki kalite düşüşüne neden olacaktır.114

Burada tanımlayıcıdan kasıt unvan, iş tanımı veya bu kişilerle ilişkilendirilen işlerin mahiyetleri değildir. Tanımlayıcı derken vurgulanmak istenen o kişi ne- rede ne yaparsa yapsın mutlaka sahip olması gereken bilgi ve kabiliyet küme- sidir.

Bir örnek vermek gerekirse, büyük bir telekomünikasyon şirketinde yaşadık- larımı paylaşmak isterim. Diğer örneklerden farklı olarak, bu sefer uzun bir zamana yayılmış bir dizi toplantıdan bahsedeceğim. Genel bir süreç değer- lendirmesi amacıyla çalışmaya başlamıştım.

Bilişim Teknolojileri birimi bağla- mında tüm şirket bünyesinde yürütülecek bir çalışma olacağı için, şirket içinde pek çok kişiyle farklı yerlerde görüşmek ve çalışmak gerekiyordu. Ça- lışmanın ilk gününde bir tanışma toplantısına katıldım. Altı üstü bir tanışma toplantısıydı.

Herkes yerine yerleşmiş ve söze başlayacakken, yanımdakilerin yüzlerindeki ifadeden anladığım kadarıyla toplantıya beklenmedik birisi ka- tıldı. Selamsız sabahsız, dosdoğru tahtanın yanına gitti ve üzerine bir şeyler çiziktirmeye başladı. Şaşkın bakışlarla yanımda oturan ve tüm çalışma bo- yunca bana yardımcı olacak kişiye baktım.

Onun yüzünde de aynı şaşkınlık vardı. Çok geçmeden bu şaşkınlık ifadesi, daha önce defalarca şâhit olduğu bir tuhaflığa bakıyormuşçasına acıklı bir tebessüme dönüştü. Ne olduğunu o anda anlamam mümkün değildi. Bu yüzden, sadece toplantıya katılanları, kendilerini nasıl konumlandırdıklarını ve birbirlerine yönelik tavırlarını not et- tim.

Biliyordum ki, kısa bir zaman sonra bu bulmacanın çözümü de çorap sö- küğü gibi gelecekti.

Acıklı Tebessümün Ardında Yatanlar Tanışma toplantısı sonrası ilk olarak şirket yapısını temsil eden bir proje eki- biyle bir araya geldim. Ekibi daha önce birbirleriyle uzun süre çalışmamış ki- şilerden oluşturdum. Eğer birbirleriyle uzun süre çalışmış kişiler olsalardı, bir- likte yaşadıkları iyi ve kötü durumlara yönelik çeşitli davranış biçimleri geliş-

114 Bu bir kehanet değil, günümüzde hepimizin yaşadığı bir vakadır.

93

tirmiş olabilirlerdi. Bu durumda gerçeklere ulaşmam daha zor olurdu. Bu şir- ketin kültürünü iyi yansıttığı için, bir analist ve (katman bazlı uzmanlıklar çok önemsendiğinden115) birkaç programcıyla çalışmaya başladık.

Daha önceden zaten çalışmaya gelirken birbirleri arasında üreten-tüketen ilişkileri kurmala- rını (çeşitli rolleri canlandırmalarını) sağlayacak iş ürünlerini yanlarında getir- melerini istemiştim.116 Onlara kendilerine verilen tipik bir işi (büyüklüğü ve zorluğu) aralarında nasıl ilerlettiklerini gözleyeceğimi, bu yüzden proje geli- şim sürecini benim önümde canlandırmalarını istediğimi söyledim. Çalışma- nın gizli hedeflerinden birisi katılımcılardan birinin bu süreci sabote ederek, beklenmedik bir açık sözlülük sergileyip sergilemeyeceğini bulmaktı.

Acaba doktorların yazılarının zor okunmasının amacı da veri güvenliği mi?

115 Geliştirilen uygulama, “Model View Controller” katman yapısına uygun olarak Java J2EE

platformunu kullanıyordu. Her katmana yönelik olarak yazılım geliştiren programcı takımları vardı. 116 Bu tür toplantılarda amaç bir şeyin istendiğinde getirilmesinden çok, bir şeyin gelip gelme-

yeceğini anlamak ve daha sonra da gelen şeylerin kalite seviyelerini ölçmektir. Diğer bir de- yişle, her şey bir bulgudur. Gelmeyenlerin peşinden koşmazsınız. Gelmemiş olmasına bağlı ola- rak yeni bir yaklaşım geliştirirsiniz.

94

Sırayla nasıl çalıştıklarını anlatırken, dikkatimin çoğunu (anlatıcı ve dinleyici ayrımı yaparak) katılımcılara verdim ve önümdeki iş ürünlerine göz ucuyla ba- karak veri topladım. Bulgularımı eskiden beri alışkanlığım olduğu için, sadece benim kolay anlayacağım bir şekilde not ettim.

Bunun amacı, toplantı esna- sında katılımcılardan birisinin notların bir kısmını görerek davranışlarını de- ğiştirmesini ve gerçeği gizlemesini engellemekti.117

Her şeye bir iddia olarak bakmanın sağladığı göz keskinliği (Pretty Little Liars, ABC, 2011).

Herkesin söyleyecekleri ve benim sorularım bitince, ellerini sıktım ve birkaç gün sonra tekrar görüşmek için yanlarından ayrıldım. Ertesi gün işyerine git- tiğimde ilk yaptığım notlarımı temize çekmek ve onlar üzerinde tekrar düşün- mek oldu.

Bana verdikleri iş ürünlerini büyük bir toplantı masasına bana an- lattıkları hikâyenin akışını takip edecek şekilde yaydım. İş ürünlerini, temsil ettiklerini iddia ettikleri yazılım mühendisliği disiplinlerine göre tekrar grup- ladım.

Daha sonra da teker teker anlatılan hikâyenin parçalarının doğrulu- ğunu veya yanlışlığını, iş ürünlerinde deliller arayarak ortaya çıkarmaya çalış- tım.

117 Aynı amacı paylaşan bir başka toplantıdaysa bu yöntemin tam tersini kullanabilirim. Profes-

yonel, işe yaradığını düşündüğü yöntemlere canı gönülden bağlı olan, onlara bağımlı hale ge- len birisi değil, onlara hükmeden ve karşılaştığı durumlara yönelik yeni yaklaşımlar geliştirebi- len birisidir.

95

Görünen köy kılavuz istemiyordu. Taahhüt ettiği faydayı yerine getirmeyen analiz iş ürünleri, toplantıda söylediklerinden farklı bir şekilde çalışan prog- ramcılarla ilgili gerçeği gizlemek için üretilmişlerdi.

Sözde analiz bulguları pro- sedürlere ve sürece uygunluk hissi yaratarak çalışmaları gözden geçirenleri kandırmak için, çok sonraları ve programcı çıktıları118 baz alınarak dokümante ediliyorlardı.

Diğer bir deyişle, analiz çalışması programcılara verilmek için de- ğil, daha sonra, her şey bitince geriye dönük olarak birilerini kandırmak amaçlı olarak üretiliyordu. Öyleyse, ilk yapmam gereken programcıların bu durumda nasıl olup da işlerini yapabildiklerini anlamaktı.

Maceralarımızı tipik bir şekilde anlatsak, yani hikâye doğrusal olsa, giriş, ge- lişme ve sonuç birbirlerini takip etse, size aktarmaya çalıştığım en önemli id- raklerin bir tanesi arada kaynar gider. Bilmeniz gerekir ki hikâye hiçbir zaman dosdoğru gitmeyecektir. Tipik hikâye bölümleri mevcut olsa da sıraları değişik olacaktır. Her birinden bazen birden fazla olacaktır.

Unutmamanız gereken, üstatlığın da zaten böyle karışık ve birbirinden kopuk deneyimleri, onların harcı olarak birbirine bağlayabilmek olduğudur. Dolayısıyla, bir hikâye başladıktan bir yıl sonra kendinizi onun bir başka başlangıcının sonunda, başarısızlık uzak bir ihtimal olmaktan çıkmışken bulabileceğinizdir.

Çalışmalar başladıktan bir süre sonra, ilk toplantıyı basan kişinin de mensubu olduğu iş analistleri olarak adlandırılan grupla daha yakın çalışma imkânım oldu. Bir şirket dışı danışmanın her zaman yapması gerektiği gibi ne unvanlara ne de kişisel yeterliliklere onlar kendilerini ateşle test edilerek kanıtlayana dek inanmam.

Nitekim iş analisti olarak adlandırılan kişilerin iş bilgisine sahip oldukları düşünülen kişiler oldukları ortaya çıktı. Yaptıkları tek şey sahte bir bilgiçlik altına gizlenerek, sonu hep mutlu biten hikâyeleri analiz çıktısı adı altında paylaşmaktı. Bunun onlar için bir tehlikesi de yoktu. Çünkü program- cılar zaten bu çalışmalara itibar etmiyorlardı.

Toplantıyı basan kişinin kendisi bu önemsizmiş gibi davransa da süreç ihlâlleri açısından başkalarınınkine benzemeyen, kritik bir konuma sahip olduğu or- taya çıktı. Geçmişine yönelik yaptığım incelemelerde, bu kişinin diğer analist- ler gibi sıradan bir geçmişe sahip olmadığını, bilgisayar mühendisi olduğunu ve programcılıktan geldiğini ortaya çıkardım.

118 Kod ve tasarıma yönelik kararların paylaşıldığı dokümanlar.

96

Bu kişi bünyesinde çalıştığı şirketin isteğe bağlı iş birimi değiştirme imkânın- dan119 yararlanarak, programcılıktan bezmiş ve yükselmek istemişti. Yalnız, oranın da bir güç kaynağı olduğunu iyi bilerek, ellerini programcı grubunun içinden çekmemişti. Gerektiğinde, bütün kademeleri atlayarak, bu haberi alanlara masum gözüken “insert” veya “select” ricaları gönderebiliyordu.120

Analistlerin, programcılarla ilişkisi de şöyle ortaya çıktı: Programcıların onlara verilen analiz çalışmalarıyla işlerini yapmaları mümkün olmadığı için, başka bir şekilde işlerini yapıyor olmalıydılar. Ne yaptıklarını anlamaya çalışırken, analiz iş ürünlerinde programcılık jargonunun kullanılması özellikle dikkatimi çekti.

Kendime bir analistin neden programcı diliyle konuşmaya çalıştığını sordum. Sonra anladım ki, programcı işini yapabilmek için faydasız doküman- ların üreticilerini by-pass ederek, doğrudan talep sahipleriyle muhatap olu- yordu.

Bunun mümkün olmadığı durumlardaysa, programcı uzmanlığıyla sı- nırlı bir perspektif altında iş listesini oluşturmaya yönelik sorularını iş analist- lerine yöneltiyordu. İş analistleri analiz açısından zayıf olsalar da strateji ve pratik zekâ açısından muhatap oldukları programcılardan üstündüler ve bu beladan kurtulmak için bir çare bulmuşlardı.

Kendilerini sıkboğaz eden toy programcıların kullandıkları teknik terimleri stratejik noktalarda tekrar ede- rek, onları kolayca başlarından defediyorlardı.121

Aradan biraz daha zaman geçti. Bu esnada programcıların tamamının katıldığı eğitimlerde UML ve Unified Process bağlamında yüze yakın kişiyle tanışma ve onları izleme fırsatım oldu. Eğitimlere katılanlar, yöneticileri tarafından tıpkı kümese sokulmaya çalışılan tavuklar gibi itilip kakılarak odaya sokuluyordu.

Eğitime katılanların iş takvimi buna göre yeniden düzenlenmiyor ve aynı anda iki yerde birden olmaları bekleniyordu. Yakın arkadaş olduğunu belli eden iki kişi gözümün önünde uzaktan şirketlerine bağlanarak düpedüz bir programın

119 Bir yöntemi kullanmaya başladığınızda onun ‘işinin’ işinizi bozmak olabileceğini öngörebil-

meniz gerekir. 120 Yetkilerini aşarak veri tabanına (şirketin kritik bilgilerine) müdahale edebiliyordu. 121 Bazen içine düştüğüm durumlarla ilgili bir film çekilse adı ne olur diye düşünürüm. Bu sefer

aklıma “Analysts From Hell” gelmişti. Kötü filmlerin arkasında hiç beklenmedik bir biçimde in- sanı kendine getirecek bir dürüstlük ve entelektüel birikim bulabilirsiniz. Benim beğendiğim örneklerinden bir tanesi Robert Rodriguez ve Quentin Tarantino’nun birlikte yazıp yönettikleri Grindhouse’dur (2007). Proje Death Proof (Quentin Tarantino) ve Planet Terror (Robert Rodri- guez) adlı iki filmden oluşmaktadır.

97

hatalarını ayıklıyorlardı.122 Normalde yaşına başına bakmadan eğitim odası- nın dışına çıkaracağım bu kişileri içinde bulunduğum ekosistemin karmaşıklığı ve hâlâ anlamadığım yanları olması nedeniyle rahat bırakıp, çaktırmadan iz- lemeye karar verdim. Beni sadece kulağının ucuyla dinleyen programcıların bir fırsat çıktığında işlerine sahip çıkmak isteyeceklerini ve bu yüzden beni destekleyeceklerini anlamaya başlamıştım.

Hızla hikâyenin sonuna giderek kritik bir toplantıdan bahsedeyim. Şans eseri BT biriminin en tepesindeki kişinin profesyonel, akılcı ve hızlı hareket edebi- len birisi olduğunu öğrenmiştim. Aynı zamanda sert ve güçlü olduğunun far- kında değildim.

Katılımcılarını, ajandasını ve toplantı esnasında izlenecek yöntemi özel bir şekilde seçtiğim stratejik bir toplantı düzenledim. Bahsetti- ğim yöneticiyi de bu toplantıda kritik kararların daha kolay alınmasını sağla- yacak bir hakem olarak çağırdım.

Bulgularımı, önerilerimi ve karar verilmesi gereken stratejik konuları katılımcılar ve hakem huzurunda kibar, ama net bir şekilde, kişileri ifşa etmeyen bir soyutlama seviyesine çekilmiş olarak paylaş- tım. Lafı uzatmaya gerek yok, programcılar masaya vurdular ve o şirketin ger- çek sahibinin kim olduğunu gösterdiler.

Durumu gören hakem tartışmaya imkân vermeyecek bir şekilde süratle ve hakkaniyet çerçevesinde bir karar alınmasını sağladı. Toplantı hedefine ulaşmıştı.

Öte yandan, iyilik ve kalite söz konusu olduğunda, ne kadar zor elde edilmiş olurlarsa olsunlar, bu tür anlık başarıların aslında çok önemli olmadıklarını ve kalıcı bir başarının (kaliteli ürünler üretebilmenin şirketin kültürü haline gel- mesinin) bedelinin çok daha yüksek olduğunu biliyordum.

Ticari olarak anla- şılan kapsamdaki çalışmalarım sona erdiği için o şirketle ilişkimi kesmek zo- rundaydım. Kapıdan çıkarken, bir yıla yakın bir süre boyunca pek çok macera yaşayarak, kan ve ter dökülerek kazanılmış toprakların pisipisine bir anda kay- bedilebileceğini düşündüm. Nitekim bir süre sonra da aynen öyle olduğunu üzülerek öğrendim.123

122 Debugging. 123 Şirket dışı danışmanın mesleki kaygıları projeler üstü olmalıdır. Hâlen içinde bulunduğu du-

rumu tahlil ederken, onların geçmişi ve olası gelecekleri hep aklının bir köşesinde olmalıdır. İşin bir kısmının bitmesi o işi zihnimde bitirmediği için, o işi söz konusu şirketteki başka işlere ve başka şirketlerdeki deneyimlerime bağlarım. Bunun sayesinde başımdan geçen olaylara daha derinlemesine bakabilme kabiliyetini kazandım. Zaten bir profesyonel bu tür birbirinden kopuk deneyimleri ortaya anlamlı bir bütün çıkacak şekilde ilişkilendiren kişidir.

98

Programcı

Analistlerden pek hazzetmeyen ve teknik jargonla onları köşeye sıkıştırmayı, kim ne derse desin kafasına estiğini yapmayı seven bir programcıdır.

Davranış bozukluğu gibi gelen bu tavırlar aslında kişinin disiplinli bir analiz ve test ya- pılmadığı, tasarım ve kodlama faaliyetlerinin birbirine karıştığı ve fonksiyonel olarak gruplanmış (yönetilemeyen) iş maddeleri nedeniyle müdürü tarafın- dan sürekli taciz edildiği bir ortamda yaşamaya devam edebilmek için geliş- tirmek zorunda kaldığı savunma mekanizmalarıdır.

Bu profildeki programcının en iyi anlaşılması gereken özelliği onu kaba kuv- vetle ters köşeye asla yatıramayacağınız, eninde sonunda kaybedenin siz ola- cağınızdır. Çünkü bu programcının en ustalaştığı özelliği her türlü iklimde ha- yatına devam edebilmesidir.

Onun size daha yararlı olmasını bekliyorsanız, yapabileceğiniz tek şey onun çalışma koşullarını iyileştirmektir. Onu ılıman ik- limlerde, temiz sularda gösterebileceği özelliklerine geri dönmeye teşvik et- mektir.

Bu yüzden, her zaman çalışmalarımın merkezine yerleştirdiğim ve gerçek başarımı onların kalite odaklı yazılım geliştirme bağlamında ne kadar yol aldıklarıyla ölçtüğüm kritik bir gruptur. Güvenini kazandığınız durumda iyileşme faaliyetlerinin merkezinde yer alacaktır.

Programcılar çoğu zaman işin pisliğiyle haşır neşir olduğu için, işin genel ya- pısını ve püf noktalarını analistlerden çok daha iyi bilirler. Her ikisi de pisliğe alışık olduğu için, testçilerle aynı kaderi paylaşırlar ve onlarla beraber iyi bir ikili olabilirler.

Bazılarında sistem analisti olmak için gereken yeterlilikler vardır. Bu yüzden, kariyerlerini analiz kabiliyet seti üzerinde devam ettirmek isteyebilirler. Ta- liplileri her türlü iklimde yaşama isteklerinin durumuna göre değerlendirme- lisiniz. Bu isteği olmayanlarla, az olanları kabul etmeli, diğerlerini geri çevir- melisiniz.

Eğer şirkette gerçekten sistem analisti istihdam edebilecek bir ol- gunluğa kavuşma ihtimali varsa, seçtiğiniz kişiler bu yönde yetiştirilmelidirler.

Diğer analistlere ne mi olacak? Onları ellerinde karton kutularıyla muhase- beye yönlendirebilirsiniz! Bir mesleğin asli görevini yerine getiremeyen, bu başarısızlığına istinaden başka bir uzmanlığa yönlendirilmemelidir! Eğer zor geldiği için bu hamleyi yapmakta tereddüt ederseniz, o kötülük zaman içinde başka yerlere de bulaşarak tüm şirkete yayılır.

99

Proje Müdürü

Birisi zorlamayla icat edilmiş faydasız bir göreve sadece kontak noktası sayı- sını tekilleştirmek amacıyla konmuştur.124 Oysa bir işin gerçek sahiplerinin arada bir ortaklaşa gönderdikleri bir e-mail mesajı daha iyi bir tekil kontak noktası olabilir. Bu kişinin birincil işi proje yönetimi değildir.

Projesini yöne- teceğini iddia ettiği mesleğin kahrını çekmemiştir. Çektiğini düşünüyorsa bü- yük bir yanılgı içindedir. Çünkü, bir mesleğin kahrını çekmek o mesleğin birin- cil ve tanımlayıcı rolünü canlandırmış olmaktan geçer. Yoksa ait olmadığı yer- lerde olmanın bedelini öderken yaşanan güçlükler kahır değildir.

Sadece kişi- nin yanlış bir yerde olduğunu işaret eden belirtilerdir. Mesleğin sahipliğine yeterli olduğunu ispatlamamıştır. Mesleğe yönelik sevgisi, bir arzusu veya ha- yalleri yoktur. Meslek onun için herhangi bir meslektir.

Bu tür proje yöneticileri yukarıda bahsettiğimiz analist grubundan seçilirler.

Kartvizitlerinde “İş Analisti” yazar. Proje yöneticisi oldukları bir gün güç sahip- lerinden birisi tarafından onlara sözel olarak aktarılır. Çeşitli anlamsız eğitim- lere gönderilir ve bazı sertifikalarla geri dönmeleri sağlanır.125

Peki, bu kişiler nasıl yaşar dersiniz? Bunun birden fazla yolu var. Bir tanesi, çift yönlü çalışan bir arzu elçisi olmaktır. Bilfiil iş yapanlara arzu sahiplerini, arzu sahiplerine de bilfiil iş yapanları hatırlayarak dikkatlice formüle edilmiş cümleler zikredilir. Örneğin, işi bilfiil yapacak kişiye “o riski kabul ediyorlar” denir. Çoğu zaman terbiyesinden veya bıkkınlığından dolayı işi yapacak kişi

124 En temel düşünme yetersizliklerinden birisidir. İnsanlar hangi soruya nerede cevap arama-

ları gerektiğini nedense bilemezler. Örneğin bahsettiğimiz durum bunu talep eden kişinin kendi yetersizliklerine bir başkasının başına birini musallat ederek çare aramasıdır ki, olsa olsa bir akılsızlık belirtisidir.

Bahsettiğimiz sorunun en açık belirtisi, proje yöneticisi istihdam etmek isteyenlerin aslında bu işi (yöneticiliği) herkesin yapabileceği basit bir iş olarak görmeleridir. Tabii, hiçbir zaman aynı işi (yöneticiliği) kendilerinin de bir türlü yapamadığını ‘hatırlamazlar’.

Ancak eğer hatırlasalardı, zaten onları utandıran sorunları kabul etmiş olurlardı ki, zayıf karak- terli insanların böyle bir şey yapması mümkün değildir. 125 Bu genellikle bir PMP eğitimidir. Bilgisayar bilimlerinde artık tarih olmuş ve hastalık olarak

kabul edilen çalışma şekilleri, sadece parayı bastırdıkları için o eğitim salonunda olan katılımcı- lara dikte edildikten sonra, bu kişiler “tamam, artık yönetici oldunuz” denerek, eğitimsiz halle- rinden daha zararlı bir halde geldikleri şirketlere geri gönderilmektedirler.

Bu stratejinin başa- rılı olma nedeni onları eğitime gönderenlerin altı üstü günah keçisi veya kendilerine kayıtsız şartsız tabi olacak tekil kontak noktaları dışında bir arayışları olmamasıdır. Eğitimi veren kuru- mun tek ilgi alanıysa tahsilata devam etmektir.

Bir dönem, yaptığım iş görüşmelerinde karşım- dakiler PMP sertifikalarından bahsettiklerinde, tek başına bunu o kişiyi işe almamak için yeterli bir gerekçe olarak görürdüm.

100

ayağa fırlayarak “manyak mısın sen arkadaş?” diye bağırmaz. İçinden küfrü basar ve çalışmaya devam eder. Arzu sahibiyle görüşürken de “ama o arka- daşın mutlaka o seminere gitmesi gerekiyor” denir.

Bu şekilde, arada bir kü- çük hediyelerle programcıları ziyaret ettiğinde, acı çekerek (acıyı nakde çevi- rerek) yaşamaya alışanlarda orantısız heyecanlara neden olur. 126 Heyecanla- nanlardan hediye alanlar kendilerinden geçerler. Alamayanlar “bir dahaki se- fere” derler. Herkes arzu elçisini biraz daha fazla sevmeye başlar.

Diğer yolsa, proje yöneticisi olduğunu bazen belli edip, bazen etmemektir.

Tahmin edeceğiniz gibi proje yöneticisi olduğunu kendisinden inisiyatif al- ması, risk altına girmesi, proje başarısızlığını açıklaması, iyileştirme önerile- rinde bulunması veya bu önerileri uygulaması istendiğinde gizleyecek; başa- rının kesin olduğu durumlarda sahneye çıkarak, sazı eline alacaktır.

Arzu elçileri (Apopka kilisesi rahibi Paula White) bütün problemlerinizi çözeceklerini söylerler.

Bahsettiğimiz yöntemlere arzu sahiplerinin tersi yönünde arzu sahibi jargonu kullanmayı127 da eklerseniz, konumunuzu daha da güçlendirirsiniz. Size veri- len arzuları sahiplenip arzu sahibine sanki onlar sizin arzularınızmış gibi yak-

126 Bu davranışın en ileri noktası, açlık sınırında tutulan insanlara arada bir yiyecek bir şeyler

vererek onları ödüllendirmektir ki, bir süre sonra ne yiyende ne de yedirende insanlık namına bir şey kalmaz. Bu ikiliye ne zaman rastlasam, şu suratına tükürülmesi gereken kişiye insan na- sıl böyle minnetle bakabilir diye merak etmişimdir. 127 Arzu kaynaklarına (sahiplerine) kendi sözlerini yinelemek.

101

laşırsınız. Tahmininizin aksine, bu durumda arzu sahibi “ulan, bunları sana za- ten ben demedim mi?” demez. Aksine, itaat seviyenizden etkilenir ve yanında her şeyden çok sevdiği finosu varmış gibi mutlu olur.

#MeToo hareketiyle fiziki olarak da okşananlar bu duruma bir son verdiler.

102

“Speaking in an unknown language. That is to say it is unknown to the speaker but is not unknown to God. Speaking in tongues began on the day of Pentecost by Jesus’ disciples. The purpose of speaking in tongues is to issue prayer that encompasses issues of life unknown, but needing to be dealt with. Speaking in tongues may seem foolish to the average person (even the average Christian), but if you desire wisdom, it is the thing to do.” (Wicker Park, Urban Dictionary)

Tabii dikkatli olmak lazım, biraz fazla ileriye giderseniz, arzu sahibi arzularının gücüne karşı gelemeyerek sizi fiziki olarak okşayıp sevmek isteyebilir. Çalıştı- ğım bir şirkette, uzun zamandır orada çalışmalarına rağmen, bugün bile han- gisinin proje yöneticisi olduğunu kestiremediğim bir grup analistle tanışmış- tım. Çok gelişmiş bir kamuflaj kabiliyetleri vardı.

Bir başka şirkette, bahsetti- ğim yaklaşımlara sokak ağzını da ekleyen bir grup görmüştüm. Bir tanesi dur- madan bir yangın olduğundan bahseder ve yapmaya çalıştıklarımızın anlam- sız, hatta zararlı olduğunu söylerdi. Orada geçirdiğim iki yıl boyunca bu yangın bir türlü sönmedi.

Sanırsın ki, Ataş Behram128 mübarek! Ötekisi, herkesin or- tasında utanmadan argo ifadeler kullanırdı: “Bize burada giren girmiş! Siz ne diyorsunuz?” Tabii bağırıp çağırınca veya konuyla ilgili profesyonel fikrini “eli- mize verdiler” diyerek açıklayan patronunun arkasına saklanınca, sorunun nedeninin kendisi olduğunu keskin gözlerden gizleyebildiğini düşünürdü.129

Velinimet Olmaktan Çıkmış Bir Müşteri

İşin kritik kısmının teknoloji ağırlıklı olması nedeniyle güçlü bir konuma sahip olan programcılarla strateji kabiliyeti gelişmiş analistler arasında kaldığı için bütün gücünü yitirmiş ve maymuna dönmüş bir talep sahibidir. Hatırladığım eğlenceli bir örnekte, bir grup programcıyla bir uygulamanın detayları hak- kında konuşuyorduk.

Programcılardan bir tanesi birden ona gelen mesaja ba- karak: “Ekranlar geldi!” dedi. Kulakları sanki bu kelimeleri her türlü gürültü- den anında ayırmak için evrimleşmiş talep sahibi, yüzünde şaşkınlık, mutluluk ve hüzün karışımı bir ifadeyle süratle bize doğru gelmeye başladı.

Müşteriyle bahsettiğim programcı o anın önem ve mahiyetinden dolayı soluksuz kalmış- ken, gözü keskin başka bir programcı ekran resimlerine bakarak güldü ve

128 Parsilerin ateş tapınakları. Ayrıca, Dar-ı Meher (Mitra’nın Kapısı) olarak da adlandırılmakta-

dır. 129 Belki de çalışanların terbiye seviyelerinden bu şirketin dünyanın ücra bir köşesinde oldu-

ğunu zannettiniz. Aksine, şirketi de patronunu da ülkemizde bilmeyen yoktur! Benim ilk yoru- mum “elimize vermeleri iş hedeflerimizden birisi miydi?” olmuştu.

103

“bunlar tablo, yahu” dedi. Demek istediği, yazılımın sağlaması gereken ergo- nomik özellikler ve etkileşim tasarımı çalışmasının sonuçlarına (diğer bir de- yişle, doğru dürüst sistem analizine) bağlı olarak ortaya çıkması gereken ara- yüzlerin, umursamaz bir şekilde çizildikleriydi.

Gelen arayüzler geri plandaki, farklı başarı kriterlerine göre tasarlanmış olan veri tabanı tablolarını çok an- dırıyorlardı. Çirkin ve kullanışsızdılar. Bu açıklamaya istinaden, müşteriyle başta bahsettiğim programcının yüzlerine tekrar baktığımda, herhangi bir utanç belirtisi görmedim.

Bir numara

Proje yöneticisine bu görevi sadece kendisinin bildiği nedenlerden dolayı ve- ren üst düzey yöneticidir. “Verilme” anını takiben, her şeyle bağını birkaç ay sonra birdenbire yapacağı taciz toplantısına kadar koparır. O zamana kadar herhangi bir özel imkân veya vizyon sağlamadığı için, taciz toplantısı kaçınıl- mazdır.

Bu tür kişilerle kurulan ilişkiler onlardan kaynaklanan ve özüne mü- dahale etmenize izin verilmeyen sorunların bedelini ödeyeceğiniz güne kadar size biraz zaman verilmesinden ibarettir. Bu yüzden, aranızdaki anlaşmalar kötü bitmeye mahkûmdur. Onlarla kurduğunuz her yeni ilişki o kötü güne doğru bir geri sayımdır. Kendinize bunun bir çaresi yok mu diye sorabilirsiniz.

Ancak, bu tür kişiler bahsettiğimiz kısır döngüyü bozacak ve şirketteki varlık- larına anlam katacak işleri görmezden gelmeleriyle ünlüdür.

Saisiyat Kabilesi, National Geographic, Tayvan, 1939.

http://worldcometomyhome.blogspot.com.tr/2012_07_01_archive.html

104

Kabiliyeti yapması gereken şeyleri yapmaması, yapılması gerekenleri de baş- kalarına yaptırmamasıdır. Bu yüzden, sizin projenizden başka ilgilenmesi ge- reken hiçbir şey yokken, hep daha mühim işleri varmış gibi ortalıkta gezinir ve birden ortalıktan kaybolur. Şirketteki işlere herhangi bir katkısı yoktur.

Daha yukarılardaki bir müdür veya patron için davranışları kolayca tahmin edilen bir kontrol noktasından başka bir şey değildir. Diğer bir deyişle, farklı güç seviyelerindeki benzerleri için şirket içindekilerin önemsenmediği, sa- dece girdi-çıktı ilişkisiyle ‘anlaşılan’ ve onlara ait olan bir makineden başka bir şey değildir.

The Manchurian Candidate filmi uyuyan hücreleri anlatır (John Frankenheimer, 1962).

Bahsettiğimiz kişi her zaman aynı davranışları sergileyen bir kişi olabileceği gibi, aktif veya pasif duruma talimat üzerine getirilebilen uyuyan bir hücre de olabilir. Hücreyi kontrol eden güç sahibi duruma göre bu kişiyi bünyesine çe- ker (aktifleştirir) veya bünyesinden uzaklaştırır (pasifleştirir).

Durumu daha da karmaşık yapan, bu hücreyi kontrol eden güç sahibinin onu kontrol etmek- ten vazgeçebilmesi, ıskartaya çıkarabilmesidir. Ayrıca, uyuyan hücrelerin özel bir türü uzun bir zaman içinde bir sürü farklı güç sahibine hizmet verebilir.

105

Bunlara profesyonel uyuyan hücreler130 diyebiliriz. İçinde bulundukları duru- mun şartlarına göre tahmin edemeyeceğimiz şekillerde tezahür edebilirler.

Sistem Analisti

Sistem analisti niteliklerine sahip olmasına rağmen, kazara şirkette kalmayı başarmış birisidir. Muhtemelen, orada olduğunun anlaşılmasını engelleyecek bir şekilde fazla dikkat çekmeyen bir gruba dâhildir veya yönetimden uzaktaki başka bir binadadır. Yoksa açık sözlülüğü ve çalışmalarında sergilediği nesnel- lik çoktan başını belaya sokar ve kovulmasına neden olurdu.

Bu manzarayı yorumlayacak olursak, egemen kültürün herhangi bir şekilde kendini nesnel olarak değerlendirmeye ve bilinçli olarak değiştirmeye (geliş- tirmeye) çalışması mümkün değildir. Şirket zaten bu imkânsızlığa istinaden ayakta kalmıştır. İçinde bulunduğu ekosisteme çok ileri bir seviyede uyum sağlayarak diğer bütün özelliklerini kaybetmiştir.

Zamanla şirket sınırları için- deki ekosistem uyum sağladığı dış dünyanın bir benzerine dönüşmüştür. An- cak, her ekosistemde olduğu gibi, bu tür şirketlerin içinde de oraya ait olma- yan canlılar olabilir. Bunlar çaktırmadan hayatlarına devam edebilirler. Yine de bu bizi daha iyi bir geleceğin mümkün olduğuna dair ümitlendirmemelidir.

Ortada önemsenecek bir durum yoktur. Kendilerini bu tür kültürlerin içinde bulan profesyonellerin tek yapabilecekleri şey, daha sonraki projelerde görme kabiliyetlerini artırmak için, içinde bulundukları şirketi felsefi, antro- polojik ve psikolojik incelemelerinin zemini yapmaktır. Çünkü şirketlerinde çoktan iş işten geçmiştir.

Yokluğun Faydaları Biraz da şu ana kadar bahsettiğimiz dehşet verici toplantıların131 toplantı ko- nusu (as in “the art and science of business meetings”) dışındaki faydaların- dan bahsedelim. Bu toplantıların en önemli faydaları o ana kadar anlamlarını kendilerinde aramak zorunda kaldığınız iş ürünlerinin arkasındaki kişileri gö- rebilmenizi sağlamalarıdır. Buna ek olarak, iş ürünlerinin arkasındaki kişilerin

130 Onlara bencil ihtiyaçlarını gidermekten için her duruma uyum sağlayabilenler diyebiliriz. Ait

olduğumuz kültürün sahip olduğu yüksek adaptasyon kabiliyetini durum farkı gözetmeksizin övünülecek bir şey olarak görmesi, ülkemizde bu türün pek çok örneğini yaratmıştır. 131 Bu toplantılar arkeoloji çalışmalarını kolaylaştıracak saha faaliyetleridir.

106

birbirleriyle olan ilişkilerini, büyük resim içinde kendilerini nasıl konumlandır- dıklarını ve yönetime karşı tavırlarını görebilirsiniz.

Woody Allen hayatını asimile olarak sürdürebilen birisini canlandırırken (Zelig, 1983).

Toplantıların dehşet vericiliği sergiledikleri strateji / yazılım mühendisliği132 oranına bağlı olarak değişir. Strateji değeri arttıkça, dehşet vericilik de artar.

Yazılım mühendisliği değeri arttıkça dehşet vericilik azalır. Dehşet vericiliğin azalmasının anlamı tabii ki şirketin daha yüksek bir olgunluğa sahip olmasıdır.

Bununla birlikte, şirketin olgunluk seviyesinden bağımsız bir şekilde, iyileşme ve kalitelilik hamlesi için değerli bulgular her zaman temel sorunları işaret ettikleri için, onların dehşet vericilik seviyesi değişmez. İyi değil, kötü haber- lerdir.

Kısacık bir toplantıda şirket içindeki alternatif gerçeklikleri ve bu dün- yaların birbirleriyle olan ilişkilerini öğrenebilirsiniz. Ancak bu tür bilgilere eri- şebilmeniz için toplantıya sizin haricinizde katılanlardan farklı bir tavır sergi- lemeniz gerekir. Bu tavır toplantıya konu olan işle hiç ilgilenmemek ve başka şeylere odaklanmaktır.

132 Başvurduğunuz strateji hamleleri, işinizi yapmak için kullandığınız yazılım mühendisliği yön-

temlerine nazaran daha fazla vaktinizi alıyorsa ve onlara daha fazla önem vermeye başladığınız için, asıl enstrümanlarınız onlar olmaya başlamışsa, diye düşünülebilir.

107

Toplantı boyunca dikkat etmemiz gerekenleri, toplantı davetiyesinin size ulaştığı andan itibaren sıralayacak olursak:

Hangi konuya yönelik olarak kim çağrılmış, kim çağrılmamış?

Bazen bir konuya yönelik olarak çağrılmaması gereken herkes çağrılır, çağrıl- ması gereken çağrılmaz. Bazense konu küçümsenerek herkes bir odaya hazır- lıksız bir şekilde doluşturulur ve kritik fikirler beyan etmek zorunda bırakılır.

Benim en çok şâhit olduğum türse şudur: Toplantı öncesinde, birisi bir karar vermiştir ve toplantı boyunca bu fikrin kabulü için çalışacaktır.

Yani aslında toplantı veya fikir alışverişi seansı falan yoktur. İlk yapmanız gereken, katılım- cıların hepsini bilgisayar mühendisliği başarısı ekseninde değerlendirmeniz, biliyorsanız hepsinin güçlü, zayıf, fırsat ve tehdit133 açısından durumlarını not etmenizdir.

Eğer bu durumları hakkında bir fikriniz yoksa toplantı esnasında cevaplandırmanız gereken bir grup soru daha ortaya çıkmıştır.

https://mattjblake.files.wordpress.com/2012/03/180-degree-rule1.jpg

133 Şirketlere yönelik olarak yapılan SWOT Analizini kişilerin potansiyellerini değerlendirmek

için çalışan bazlı da yapmaya gayret gösteririm. Çalışan bazlı olarak, güçlü kişinin yazılım mü- hendisliği açısından güçlü, zayıf yazılım mühendisliği açısından zayıf, fırsat kişinin iyilik ve kali- telilik hamlesine iştiraki açısından elverişliliği ve son olarak, tehdit bu kişinin iyilik ve kalitelilik hamlesine yönelik olarak neden olabileceği tehlikelerin derecesi anlamına gelmektedir.

108

Sizin çağrılma nedeniniz nedir?

Genellikle konusu ister iş yoğun, isterse çalışma şekli yoğun olsun, süreç mü- hendisleri bu tür çalışmalara figüran olarak çağrılırlar. Ne menem birisi ol- duğu nadiren bilindiğinden, figüranımız da her işin başında kendini aklamayı birinci aşama sayar zaten.

Bu yüzden genellikle bir türlü konuya gelinemez. Öte yandan, başka hiçbir işe yaramasa da karşınızdaki grubun size olan yak- laşımı ve sizden beklentileri onların iyilik ve kalitelilik hamlesine hazırlığı ve genel olarak olgunlukları hakkında bir fikir verir.

Toplantıda oturma şekilleri ve gruplaşmalar nasıl?

Kişilerin karakterlerinin sağlamlığı veya duygusal olarak olgunlukları, nereye oturduklarıyla bir miktar belli olur. Örneğin, olgunlar özel yer seçmezler ve oraya oturduktan sonra civarlarındakilere acınacak mahlûklar gibi anlamlı an- lamlı bakmazlar. Herhangi bir yere, olsa olsa pratik bazı nedenlerden dolayı seçimlerde bulunarak otururlar.

Günün koşullarına veya toplantıya katılan- lara göre yerlerini stratejik bir şekilde belirlemezler. Başkalarına soğukluk ola- rak da gelebilecek bu tavır, aslında kişinin zihnini dünle gerektiğinden fazla meşgul etmemesinden kaynaklanmaktadır. Öte yandan, o şirkette neler dön- düğünü bu kişiler değil, diğerleri sayesinde anlayabiliriz.

Bu yüzden, hiçbir özel anlamı olmayabilecek oturma şekillerini her zaman not eder ve toplantı boyunca kişiler arasındaki akslara134 dikkat ederim. Aks, yö- netmenlikteki önemli kavramlardan birisidir. Sadece birbiriyle ilişkisi olan ki- şiler arasında aks olur. Toplantı esnasında birbirleriyle konuşabilirler veya ko- nuşmayabilirler ama aks her zaman kendini kolayca ele verir. Bazen bir bakış varlığının anlaşılması için kâfidir.

134 Axis: Aralarında geçici bir süreliğine doğrudan bir ilişki kurulan kişileri birleştiren ilişki çizgi-

sidir diyebiliriz. Bu ilişki çizgilerine bakarak, kimlerin kimlerle yakın ilişkileri olduğunu, kişilerin oluşturdukları grupları ve bu gruplar arasındaki ilişkileri inceleyebilirsiniz. Böylece iş yerinizdeki kabileleri ve o kabilelerin yapılarını deşifre etmiş olursunuz.

109

Katılımcıların varsayılan konumu nedir?

Katılımcılar büyük zorluklarla yerleri bulunmuş, paparazzi tarafından takip edildikleri için kendilerini şirketin binasına zar zor atmış ve hayranları tarafın- dan büyük bir heyecanla beklendiği için, o toplantı odasına girince kraliyet mensubu gibi davranabilirler.

Ulaşılmaz olduklarını ve zor bela elde ettiğimiz bölük pörçük bulgulara bağlı tahminlerle onları anlamak zorunda olduğu- muzu bize hissettirmeye çalışabilirler. Oysa en fazla birkaç kat yukarıda bir odada pinekleyip duruyorlardır. Bu tavırları sadece yeni ufukları görebilmeye, değişim ve dönüşüme, aslında iyilik ve kalitelilik haline yabancı olduklarını gösterir.

Diğer bir katılımcı grubuysa bir toplantıda kendi tipik tavrını geride bırakarak, çevresine ve kendine eleştirel bir gözle bakabilendir. Bir iyilik timsalidir. Yap- manız gereken katılımcıların bu iki alternatif konumdan hangisinde yer aldık- larını bulmaktır.

Katılımcılar hiyerarşik ilişkileri ne kadar önemsiyorlar?

Katılımcılar şirket hiyerarşisinde yukarılarda olan kişilere yönelik olarak dav- ranışlarını değiştiriyorlar mı, özel davranış şekilleri formüle ediyorlar mı? On- lar toplantıya katılmamış bile olsalar sanki onların huzuruna çıkmış gibi dav- ranıyor mu? Bu davranış değişikliği veya formülü işle mi, yöntemle mi, yoksa kendileriyle mi ilgili?

Eğer kendileriyle ilgili değilse, kişi yazılım mühendisliği ve strateji arasındaki hassas dengeyi biliyor olabilir. Eğer kendileriyle ilgiliyse, davranışları yükselmek, alçalmamak veya beklenmedik bir riski savuşturmak amaçlıdır. Yükselmek isteyenler bir gün müdürlerinin yerinde kendilerini gör- mek isterler.

Alçalmamak isteyenlerse yükselme ihtimali ortadan kalkınca du- rumlarını korumak ve en azından bir gün süper emekli olmak isterler. Karşı- laştıkları riskleri savuşturmak isteyenlerse, siz farkında olmasanız da o top- lantıda bir düello yapmaktadırlar.

Katılımcılar sorularını ne kadar başarılı olarak formüle ediyorlar?

Sorular ne kadar sıfırıncıyı bulmaya yönelik? Toplantı odasındaki gerçeklik an- layışının sınırlarını ne kadar sorguluyor? Sorularda tehditkâr bir hava var mı?

Sorunun sorulduğu kişiyle birlikte ufuk açmak hedefleniyor mu? Yoksa soruyu soran kişi karşısındakini arzuladığı şeyleri söylemesi için yönlendiriyor mu?

110

Eğer Collingwood’u hatırlayarak kolayca sorulabilen soruları daha önce sorul- muş başka soruların cevapları olarak görürseniz, bu sorular bir anda size sıfı- rıncı sorularla deşebileceğiniz yumuşak karınlarını gösterirler.

Peki, bu tür soruları iyi olarak kabul edecek olursak, kötüleri nasıl olabilir? 135 Soruların ne kadarı önemsiz detaylarla ilgilidir? İş, yöntem, şahsi birikim ve mesleki arzular birbirine karışmış mıdır?

Kısacası, soruyu soran ve cevaplayanların soru üzerinde ne kadar kontrolü var? Burada zihninize kazımanız gereken şey, soru ve cevap üzerindeki kont- rolün bir soruyu cevaplayabilmekten çok daha önemli olduğudur. Soru ne ka- dar zor olursa olsun, cevabını sıradan insanlar bile bilebilir.

Ancak, cevaplaya- madıkları sorular üzerinde yüksek seviyede bir kontrole sahip insanlar nadir- dir. Kontrol edilemeyen soruyla cevap (birlikte düşünme faaliyeti) aslında so- ruyu soranla cevaplayanın görme, anlama, değerlendirme ve ifade etme ye- tersizliklerini işaret eder. Soruyu düzgün bir şekilde formüle edip cevabını bu- lacak üstatlar daha gelmemiştir.

Katılımcılar düşüncelerini ne kadar başarılı olarak ifade ediyorlar?

İfade edilen düşünceler ne kadar varsayımlarını ve düşünce süreçlerini belli ederek paylaşılıyor? Bunlara bağlı olarak, düşünceler ne kadar net? Eğer bu ifade tarzını iyi olarak kabul edecek olursak, kötüsü nedir? İfadeler ne kadar arzulara yönelik? İfadeler ne kadar kaba kuvvet enstrümanı olarak kullanılı- yor? İfadeler ne kadar suya sabuna dokunmaz detayların civarında geziyor?

Katılımcılar kendi arzularını, işi ve yöntemi birbirinden ne kadar ayrı tuta- biliyorlar?

Sordukları sorularının ifşa ettiği düşüncelerini, sorularını ve aldıkları cevapları ne kadar onayladıklarını dikkate alarak, katılımcıların her birine verdiğiniz dü- şünsel berraklık notu nedir? Ayrık arzu, iş ve yöntem için “3”, ayrık tek öğe için “2” ve üç öğenin birbirine girdiği durumlarda “1” verebilirsiniz. Tahmin ettiğiniz gibi bu durumda ayrıklık farklı boyutlara bilinçli olarak hâkim olmak anlamına geldiği için iyidir.

135 Kötü sorudan kastım, aradığınız cevabı sadece kötüleri arasından ve en kötüsü olacak şe-

kilde seçmenizdir.

111

Genel toplantı başarı seviyesi nedir?

Toplantının hedefi neydi, ne oldu? Hedefi yoktuysa ortaya bir başarı belirtisi olarak hedef mi çıktı? Toplantı esnasında zemin korundu mu? Katılımcıların hepsine kendilerini ifade edebilmeleri için eşit imkân sağlandı mı? Farklı dü- şüncelerin birbirleriyle karşılaştırılabilmeleri için toplantı sahibi gerekli des- teği sağladı mı?

Toplantı bitimi faaliyetleri nelerdir?

Toplantı sonunda herkes çil yavrusu gibi dağıldı mı? Herhangi bir ortak fikir filizlendi mi? Karar alındı mı? Yeni çalışma türleri ortaya çıktı mı? Daha önce farkında olunmayan ve üzerinde düşünülmesi gereken konular su yüzüne çı- karıldı mı?

Başarısızlık herhangi bir iş günüyse…

“Don’t fear failure. Not failure, but low aim, is the crime. In great attempts it is glorious even to fail.”, Bruce Lee.

Başarısızlık kendi başına değerlendirildiğinde itici bir güçtür. Herkes aksini is- ter. Ancak başarıdan ne anladığımız ve neyin başarı sayılabileceği herkesin anlayacağı bir şekilde (nesnel olarak) belli olmalıdır.

Ayrıca, başarısızlığın ak- sine yönelik faaliyetleri tasavvur edebilmemiz için, içinde bulunduğumuz ba- şarısızlık durumunu iyi anlamamız gerekir. Bazen başarısızlık olarak algıladı- ğımız durum aslında başarısızlık değildir. Bir imkânsızlığa istinaden ortaya çık- mıştır. Düşüncelerimizin doğruluğunu işaret eden bir belirtidir. Dolayısıyla,

112

başarısızlığı giderme faaliyetlerine dalmadan önce, başarısızlık durumunun gerçek anlamını, başarının içinde bulunduğumuz koşullarda mümkün olup ol- madığını, neyin başarı neyin başarısızlık sayılabileceğini ve bu uğraşlar içinde bizim yerimizin olup olmadığını sorgulamamız gerekir.

Eğer başarısızlıklar içinde yaşamaya devam edebiliyorsak, başarısızlık her- hangi bir iş günü olmuştur. İrkilerek bu olağanlaşmış çılgınlıktan uyanmamız, kendimize başarısızlıklar içinde nasıl olup da yaşamaya devam edilebildiğimizi sormamız gerekir.

Yazılım projelerinde başarı nedir diye düşündüğümde, soruyu ne başarı ola- rak algılanabilir diye düzeltme ihtiyacı duyuyorum. Bunu yapar yapmaz cevap olanca açıklığıyla önümde beliriyor: Birileri aracılığıyla, bir gün, bir kapsamda, bir uygulamanın ortaya çıkması.

Sanki planı bir yazılım proje yöneticisi yapmış.

Ne demek istediğimi açayım. Tipik bir başarı kriteri takımın korunmasıdır.

Oysa yazılım projelerinden sabrı tükendiği için, pili bittiği için, yükselme arzu- larına zemin bulamadığı için, doğruları söylediği ve bu yüzden kurban edil- mesi gerektiği için veya sadece yanlış zamanda yanlış yerde olduğu için hangi kademe olduğundan bağımsız bir şekilde pek çok insan ayrılır. Dolayısıyla, ya- zılım projeleri her zaman kişilere inilmeksizin daha genel olarak ifade edilebi- lecek bir insan topluluğu, birileri tarafından yürütülür.

113

Bir güne gelecek olursak, yazılım proje planları afaki tarihlerle doludur. Ge- nellikle bu tarihler arzular, proje ekibini iten harici güçler ve ayıp kapama ih- tiyaçlarıyla belirlenirler.

Yazılım proje planları herkesin üzerinde anlaştığı bir vizyonla hazırlanmış, manevraya müsait bir kontrol zemini olmaktan çok, pek çok farklı grubun birbirine karşı planlarını bir çocuğun ilk resim denemeleri gibi çalakalem yaptığı bir mecradır. Şirket ekosistemini iyi bilen dikkatli bir göz bu suçsuz görünen planı farklı katmanlarına kolayca ayırabilir.

Bu durumun kaçınılmaz bir neticesi olarak, proje bitmişlik hissi verdiği ilk gün birdenbire bitiverir. Bu tarih ne tahmin edilebilir ne de umursanır. Bu haliyle bazı erkeklerde görülen bir rahatsızlık olan erken boşalmaya benzer. Proje ekibine civardakilerin davranışı da bu duruma şâhit olan kadınlarınkiyle aynı- dır. Ekibin sırtı sıvazlanır ve “Herkesin başına gelir.

Zaten streslisin bugün- lerde, bir daha ki sefere olmaz.” denir. Ancak, bir daha ki sefere de aynı şeyin olacağını herkes biliyordur.

Bir kapsamı da açacak olursak, proje ekibi, onları istihdam eden şirket ve uy- gulamanın tüketicileri atomik işlevleri dışında, hedefi muğlak bir ‘paket’ üze- rinde anlaştıkları için kapsam zamanla değişir. Çoğunlukla kayar, ya da büyür.

Bazense proje ekibi yöneticileri tarafından BT harici paydaşlara yanıltıcı bir bitirmişlik hissi vermek için bilinçli bir şekilde küçültülür. Kayma veya büyü- menin temel nedeni yazılım sistemlerini oluşturan modüllerin (aralarındaki benzerliklere istinaden gruplanmış fonksiyonların) proje takımına kapsamı stratejik olarak yönetme kabiliyeti verememeleridir.

Altı üstü, büyük resim ve ürün kullanım şekillerinden kopuk bir liste (task list) verebilmektedirler. Bir modülün yanına her zaman başkası gelebilir. Bir modülün altına o ya da bu fonksiyon konabilir. Tersi yönde hamlelerle modüller keyfi olarak parçalana- bilir ve farklı zamanlara, proje ekiplerine, hatta ülkelere kaydırılabilirler.

Bu yapboz oyununda bir çerçeve olmadığı için, her zaman öngörülenle yapılan arasında büyük bir fark olur. Bu farklılığın nedeninin ancak disiplinli bir kont- rol ve strateji altında ortaya çıkabilecek, ekibin zaman ekseninde gelişen en- telektüel (çözüm geliştirme kapasitesi) yeterlilikleri olmadığını vurgulamak is- terim.136

136 Proje boyunca gözlenen düşünce değişimleri, ekibin ahengi ve entelektüel birikiminden do-

layı bu yolda ilerlerken ortaya çıkmaktadır. Ekip elemanlarının düşünme kabiliyeti artıyordur.

Daha iyiyi görebilme, daha yüksekleri tasavvur edebilme kabiliyeti ortaya çıkıyordur ki, her projenin birincil hedefi budur. Profesyoneller yükseldikçe proje zaten yükselir. Tersi bir durum

114

Geldik sonuncu öğeye, bir uygulamanın ne demek olduğuna. Bu, mesleğin belki de en sorunlu tarafıdır. Aklıma hep Frankenstein’in çığlığını getirir: “It lives!” En kötü, faydasız, gereksiz veya büyük sorunlara neden olacak uygu- lama bile çeşitli canlılık merhaleleri gösterir. Canlılık merhalelerini sağlıklılık, bitmişlik veya çalışırlık zannetmek yapılan işin mahiyetine bağlı olarak can sı- kıcıdan ölümcüle dek farklı riskleri ortaya çıkarır.

http://www.dailymail.co.uk/news/article-2706657/Its-not-just-frustrated-husbands-crea- ting-spreadsheets-detailing-wives-refuse-sex-women-too.html

Eğer yukarıdaki durum umursamaz bir şekilde bir şirkette başarı olarak algı- lanıyorsa, o projenin ortaya çıkardığı uygulamayı kullananların beklentileri düşmüş demektir. Bu şirkette indirgenmiş atomik istekler kaba kuvvetle yap- tırılarak ilerleniyorsa, iyileşme hamlesi için daha çok erkendir. O şirketin böyle işlere kalkışmadan önce mesleğin temel kavramlarını yerine oturtması,

olan profesyonelleri sıradan birer çarka dönüştürmeyse (küçültmeyse) önce projeleri, sonra da civarındaki herkesi küçültür.

115

bu temel kavramları kültüre dönüştürebilecek bir karaktere bürünmesi ve an- cak daha sonra kalite hedefleri üzerinde çalışmaya başlaması gerekir.

Çalıştığım bir şirkette başarı delili olarak sergilenen bir öğe vardı. Duvarda tek başına öylece bekleyen, neden orada durduğunu kendisi bile anlamayan bir kredi kartı ödeme fişi görürdünüz. Bu fiş şirketin sahibi olduğu bir gökdelen- deki bir ticarethanede yapılmış bir alışverişe aitti. Aylardır mesailerle kırk elli kişilik bir ekip tarafından geliştirilen bir sistemin çalıştığı iddiasını destekleyen tek delil buydu.

Çalıştığım diğer bir şirkette en çok merak ettiğimiz konuysa irkilme eşiğiydi. Şirketin akıl dışı, otoriter, plansız programsız çalışmasının neden olduğu so- runlar ve bedelleri ne zaman önemsenecekti?

Eğer şirket sahiplerinin gözleri sadece bir tek şeyi görüyorsa, ancak o elden gidince civarlarına bakmayı akıllarına getirirler.

Bu tür ‘girişimciler’ tıpkı bu- lunduğu ekosistem elden giderken, artık beslenmek için daha fazla çaba har- camaya başlamış olmalarına rağmen bir türlü akıllanmayan hayvanlar gibi, o kaynak bir gün aniden topyekûn elden gidince irkilir ancak. Bir şirket mevcut gücü ne olursa olsun bu akılsızlığın kaderine bırakılamaz.

Bu akılsızlık şirket sahiplerine bile ait olsa, ona meydan okumak, taraftar toplamak ve onların da destekleriyle bu güç sahibini alaşağı etmek gerekir (Şirket sadece sahibine ait değildir). Siz buna yeltendiğinizde onun güçlü, sizin güçsüz olmanız bu iş- ten vazgeçmenize neden olacak bir mazeret değil, sadece her kahramanlık hikâyesinin sıradan başlangıcıdır.

Kuşkusuz ne kadar kahramanlık gösterirse- niz gösterin kaybedebilirsiniz, ama bunu önemsiyor olsaydınız zaten bu kitabı okumazdınız değil mi? Bunu önemsiyor olsaydınız, benimle birlikte bir aydın- lanma yolculuğuna çıkamazdınız değil mi?

Üniversite yıllarına şöyle bir geri dönerek, aldığınız iki dersi hatırlayın: Calcu- lus I ve Calculus II.137 Netice de bunlar mühendislik bölümlerinin birinci sınıf matematik dersleridir. Bu derslerde benim en çok ilgimi çeken şey birincisinin pek çok kişiye daha nesnel, ikincisininse daha kavramsal gelmesiydi.

Bu yüz- den pek çok kişi birincisinden ziyade ikincisinde gerçek bir üniversite ritmi adaptasyon problemi yaşamaya başlardı. Bense tam tersi bir deneyim yaşa-

137 Mühendislik Matematiği dersinin birinci ve ikinci bölümleri tüm mühendislik öğrencilerinin

birinci yıllarında aldıkları derslerdir.

116

yan bir azınlığın parçasıydım. Söylemek istediğim çoğunluğun şekle bürün- müş ve cereyan edenlere nüfuz etme kabiliyetinin daha yüksek olduğudur.

Oysa şeklin arkasındaki kavramlar ve ilişkileri, şeklin o veya başka bir anda neye benzediğini önemsizleştirerek bu bilgiye sahip kişilere genel bir hâkimi- yet sağlarlar.

Eğer bir mütalaa şekil arkasıyla değil filanca veya falanca şekille ilgiliyse, bu, gözlediğimiz uğraşların önemsiz bir sonuç verecek olmasının ötesinde, so- nuca doğru yol almaya çalışanların da önemsizliklerini işaret eder. Mütalaaya yeterli olmayanlar mütalaa yapıyormuş gibi davranıyorlardır.

Tıpkı bir çocu- ğun büyüklere öykünerek ilk düşünce deneylerini yapması gibi… İşin başında mazur görülebilecek ve hatta desteklenebilecek bu tavır, büyüme merhalesi olmaktan çıktığı için, bir büyüme engeli veya büyümeye karşı direnç olarak karşımızdadır.

Herkesin büyümeyeceğini daha işin başında kabul etmek görme kabiliyetimizi her durumda artırır.138 Başarı olarak algılanana ancak o zaman ne olduğunu apaçık görerek, tiksinerek bakabiliriz. Daha da önemlisi tiksindiğimiz şeyin bizi temsil ettiğini, dolayısıyla, ne yapmamız gerektiğini bi- liriz.

İsterseniz, bugünlerin modası Scrum üzerinden bir örnek verebiliriz.139 Emi- nim, proje ekiplerindeki bilfiil işi yapan kişilerdenseniz, bu lafı duyunca ağzı- nızın tadı kaçmaya başlamıştır.

Tıpkı bir süre önce CMM veya CMMI lafını duyunca ağzınızın tadının kaçmış olması gibi. Aklınızdan geçirmişsinizdir “O zaman da bir işe yaramamıştı. Şimdi de yaramayacak.” Bunu daha işin başında farkedersiniz değil mi? İlginç bir şekilde bir tek yöneticiler farketmezler.

Oysa ilk onların farketmeleri ge- rekirdi. Çünkü hangi yöntemi onun dayanağı olan varsayımlardan (ilkelerin- den) kopararak, canı isteyen herkesin rahatça yapabileceği basit alt işlemlere dönüştürürseniz, o yöntem, onu farklı kılan ve faydalı olarak uygulanabilme imkânı veren temel özelliklerini kaybedecektir. Yozlaşmış olacaktır.

138 İlerleyen sayfalarda “Herkes Büyür” olarak adlandırılmış bir bölüm göreceksiniz. Burada

söylemek istediğim, işi önemseyen herkesin büyüyebileceği, önemsemeyenlerinse her zaman küçük kalacaklarıdır. 139 https://www.academia.edu/8513964/Scrum_A_New_Delusion

117

Bu bağ bir kere koparsa, yöneticilerin sadece kendi konumlarını güçlendir- mek140 için yöneldikleri yöntem, mesleklerinin özü soyutlama olduğu için, en garip şirketlerde bile hayatta kalabilmeyi öğrenmiş programcılar tarafından barınılabilecekleri bir mekâna dönüştürülür.

Barınılabilecek derken kastetti- ğim şudur: Yenilik ve faydalılık iddiasındaki yeni yaklaşımın temel sorunları su yüzüne çıkararak çözülmelerini sağlamayacağı anlaşılmış, bu durum kabul edilmiş ve yöneticiler haricindeki çalışanlar yeni şekilsel düzenlemeler ara- sında stratejik konumlarını saptamıştır.

Müdürlerin potansiyel kalkanı çalı- şanların kalkanı olmuştur.141 Neticede, sistem normalize olmuş ve her şey eski haline dönmüştür.142

Bu durumda, herhangi bir topluluğun değindiğimiz konularla ilgili olarak dü- şündüğünü, düşüncelerini paylaştığını ve bu düşünceler ışığında hareket etti- ğini gözünüzün önüne getirin.143 Gözünüzün önünde böyle bir görüntü beli- rince siz de benim gibi irkildiniz mi?

Bahsettiğimiz bağın kopmayacağı bir ortam sağlamak yöneticiler için karşılaş- tıkları en büyük güçlüklerden birisidir. Öte yandan, cevabı bulmak güç olsa da

140 Seçtikleri yöntemi, kendilerinin ihtiyaç olarak tanımladığı ve geçerliliklerinden hiç şüphe

duymadıkları amaçlar için kullanmak, şahsi denetimlerini artırmak. Bu yüzden ortaya garip iş ilanları çıkmıştır. Mesela, benim gördüğüm en ilginçlerinden bir tanesi “Çevik Proje Yöneticisi” idi. Herhâlde insanların çok kahve içtiklerinde sergiledikleri davranışları, bünyesine kafein al- madan sergileyebilen birisi aranıyordu.

Bir diğeriyse “Çevik Proje Yöneticisi ve Scrum Master” idi. Vay be! Harbiden, ne gerek var değil mi, öyle bir sürü role? Sonra hepsinin sigorta kesintisi falan olacak zaten! Uyumlu birisine modifiyeli yazılım mühendisliği rollerini içlerine biraz da müdürlük havası katarak ve birkaç tanesini “ve” bağlacıyla birbirine bağlayarak verelim gitsin.

Birisi nasıl olsa “evet” der. 141 Dikkat edilecek olursa, çözüm iddiası ve bunun enstrümanı olarak gösterilen yöntem, altı

üstü bir grubu güçlendirmek ve diğerini bu güce tabi tutmak için doğmuştur. Dolayısıyla, mes- lek sahiplerine inisiyatif, iyi bir çalışma ortamı ve mesleki gururlarını geri vermek için ortaya çıkmış olan yönetim daha işin başında dönüşmüş ve dejenere olmuştur. 142 Bu mesleğimizde öyle uzak bir ihtimâl değildir. Her zaman kapının diğer tarafındadır. Kötü-

lük olarak kabul ettiklerimiz sınırsız bir kombinasyon kabiliyetiyle hiç ummadığımız yerlerden, ummadığımız zamanlarda ve şekillerde ortaya çıkacaktır. Verilen ufacık bir taviz, önce gerçeğin iyi niyetle kirletilmesine neden olacak, sonra da bu kirlilik başkalarına iş harici amaçlara yönelik olarak manipülasyon imkânı verecektir.

Oluşan durumlar başkaları tarafından suiistimal edil- mese dahi, zamanla biz görmezden geldiğimiz gerçek ile uydurduğumuz daha hoş görünümlü gerçeklik arasındaki farkı göremez hale geliriz. İşin kolayına kaçar ve yoldan çıkarız.

Unutma- mak gerekir ki, işin başında taviz verenlerin alacakları yol her zaman daha kısa olur. 143 Düşünemezken, düşünüyormuş gibi yapmak, paylaşacak bir şey yokken, paylaşmak ve ne-

reye, neden gidilmesi gerektiğini bilmeden yalpalayarak ilerlemeye çalışmak olarak okuyabilir- siniz.

118

cevabın kendisi gayet basittir. Bu cevabın ortaya çıkarılma güçlüğü onun giz- lenmeyi sevmesinden kaynaklanmaktadır. Bir örnek vermek gerekirse, çok parçadan oluşan bir bulmacayı yavaş yavaş çözmeye çalıştığımızı düşünebili- riz. Bulmaca ne kadar zor olursa olsun, bütün parçalar elimizdeyse, biz veya bir başkası bir gün mutlaka bu bulmacayı çözer.

Süreç iyileştirme çalışmaları- nın temel zorluğu bulmaca parçalarının tek elde toplanmasının imkânsızlığı ve durumu gözlemleyerek karar almaya çalışanların da altı üstü bulmaca par- çasından başka bir şey olmayışlarıdır.

Lafın başında verdiğimiz toplantı örne- ğini hatırlarsanız, bir ekosistemde anlamlı bir varlık ortak bir düşünce zemini üzerinde varsayımlarına hâkim olduğumuz yöntemler kullanılarak ortaya çı- kabilir ancak.

Yöneticilerin dikkat etmesi gereken diğer bir nokta, bazen beyanatlarının maksatlarını aşacak oranda ciddiye alınabileceğidir. Bu yüzden kavganın mer- kezinde bile olsalar, kendilerini merkezde görmemelidirler. Kuşkusuz süreç iyileştirme konusunda kararlılık ve ciddiyet onlara aittir. Ancak, iyileşme ça- lışmalarının yürütülmesi ve özümsenmesi herkesin işidir.

Dahası, günü ge- lince doğrudan kendi varlıklarının sorgulanmasıyla ve hatta o şirketteki yöne- tici vasıflarının kaldırılmasıyla bitebilecek bu tür çalışmaların sadece onların eliyle yapılması imkânsızdır. Burada bir üçleme bize yol gösterebilir.

Profes- yonel çalışma ortamını yaratacak ve devam ettirecek bir irade olarak yöne- tim, yönetime bu konuda tabi olmayacak bir şekilde, değerlendirme ve iyi- leşme enstrümanı olarak bütün çalışanların kalite odağının sahibi olmaları ve son olarak, uzmanlıklarını çok boyutlu bir kariyer planıyla sürekli derinleştiren profesyoneller.

Yasamayla yürütmenin aynı elde olmaması kadar basit bir şe- kilde, şirketin ticari kaygıları, ürünlerin kalitesi ve yüksek bir konsantrasyon isteyen işlerin yapılmaları doğrudan birbirlerinin altında, boyunduruğunda yer alamazlar. Aksine, kalite bu tür egemenlik istekleri gücünü yitirir yitir- mez144 uzaktaki bir ihtimal olarak ortaya çıkar.145

Dikkat ederseniz, genellikle yöntemler onların ihtiyaç duydukları gereksinim- lere değinilmeksizin, kolay anlaşılabilirlik ve kullanılabilirlik kisvesi altında ak-

144 Bu üçleme birleşerek bütüncül ve çok boyutlu bir iyileşme hareketine döner dönmez. 145 Mel Conway‘in dediği gibi şirketin kültürü ve çalışanlar arasındaki haberleşme mekanizması

bire bir o şirketin ürünlerine yansır. Ürünün iyileşmesi ancak şirketin iyileşmesiyle mümkün olur.

119

tarılır. Özlerinin önemi yapılacak edilecek listeleriyle gölgelenir. Herkes tara- fından yapılabilecek gündelik işlere indirgenmiş iyileşme çalışmaları kişilerin birer birey olarak önemlerini de gizler. Zannedilir ki, herhangi bir grup çalışan her gün bazı çalışmaları yaparsa, otomatik olarak iyileşmeler görülmeye baş- lanır.

Sanki kalitelilik arzulandığı takdirde herkesle, her zaman ve her yerde kolayca ulaşılabilecek bir hedeftir. Oysa iyileşme her şeyden önce buna ye- terli olan kişilerin şirkette istihdam edilmeleriyle ve orada kalmak istemele- riyle başlar. Örneğin, CMMI hattında ilerlemek isteyenler “Evet, değişikliği yö- netmek lazım” derler.

Ayrık bir ifade olarak, kimsenin karşı çıkamayacağı öne- rinin aslında hiçbir önemi yoktur. Çünkü yazılım mühendisliği söz konusu olunca düşüncelerimizin merkezi her zaman ürün ve bu ürünün etkiledikleri olmalıdır.

Bu noktada bir iyilik veya iyileşme hedefi yoksa, sanki varmışçasına bu iddianın üzerine inşa edilmeye çalışılan iyileştirme hamleleri gerçekleri gizlemeye yarar ancak.

Bahsettiklerimiz sağlanmıyorsa iki şey kaçınılmazdır. İlk olarak, iş yapmak gözle görülenlere146 indirgenir ve entelektüel faaliyetler hak ettikleri yeri bu- lamazlar. İkinci olaraksa, organizasyon değişiklikleri iyileşme zannedilir. Kuş- kusuz, organizasyon yapısının iyileşme veya kötüleşmenin üzerinde etkisi ola- caktır.

Ancak, iyileşmenin kimin müdür olduğuyla bir ilgisi yoktur. Eğer iyileş- menin ancak filancanın müdür olduğu durumda ortaya çıkacağı düşünülü- yorsa, o kişi müdür olsa dahi pek az şeyin değişeceğinden emin olabilirsiniz.147 Bunun temel nedeni iyileşmenin özel değil, genel bir durum olmayı istemesi- dir.

Her ileriye doğru yapılan hamle, kendisinin odak ve hedef olmasını, ege- men olmayı ister. Yaşanan iyilik hali özel bir durumsa, onun kaynağı olan kişi ne kadar yeterli olursa olsun, o söz konusu ekosistemden ayrıldıktan sonra

146 Futbolla uzaktan yakından alâkam yok. Bununla birlikte, Jupp Derwall adlı Alman bir teknik

direktörün yarattığı değişim bizim için de bir örnek olabilir. Onun önderliğinde, başarı ve başa- rısızlığı kimin güç sahibi olduğuyla sınırlandıran ufuk kanının son damlasına kadar direndiyse de sonunda yenilerek yerini takım ahengi, yöntem, disiplin ve profesyonel gurura bırakmıştı.

Egemen ufkun sınırlarını bilmek hangi dünyada olduğunuzu anlamak için, her zaman farkında olmanız gereken bir bilgidir. Tüm iyilik ihtimallerini yalnızca kendinde görenlerle; birlikte, za- man ekseninde, yolda pek çok merhale atlatarak, hak ederek, kazanarak bir şey elde edenler… Hangisinin yanındasınız? Hangisinin yanında olmak istersiniz?

Derwall’den önce her başarısız- lıkla üzülen ve her başarıyla sevinen düşünme kapasitesi düşük kişiler, başarı ve başarısızlık es- nasında geriye adım atmayarak vizyonunu koruduğunda onu anlamamışlardı. Öyle ki, ancak olayların bir parçası değilken, görevinden ayrılışının üzerinden yıllar geçtikten sonra Galatasa- ray Spor Kulübü’nün (yarattığı kültürün) zirveye yerleşmesiyle gerçek değeri anlaşılmıştı. 147 Bu konuyu iyi anlatan bir TV dizisi olarak, Yes, Minister (BBC, 1980 – 1984) tavsiye edilebilir.

120

çözülmeler ve bozulmalar olur. Öte yandan, iyilik halinin hiç kırılma olmaksı- zın devam edeceğini düşünmek de gerçekçi değildir. Ancak, her yeni alterna- tif oluşum bir önceki iyilik haline, kendisininkini ekleyebiliyor ve daha sonraki için yer açıyorsa o ekosistemde iyilik, özel değil genel bir hal almıştır diyebili- riz.148 Diğer bir deyişle, mutlak iyilik veya kötülük mitolojilere ait, fiziki dün- yada mümkün olmayan bir durumdur.

İyilik haline güç sahibi149 değişimiyle ulaşılmak istenen ekosistemlerde hızlılık ve verimlilik dünyanın en iyi şeyleri gibi lanse edilir. Hızlılık hissi veren her şey gerçekten yapılması gerekenlerin yerini almaya başlar. İşler niteliklerinden çok miktarlarıyla, anlamsız metrik değerlerinin küçüklük veya büyüklükleriyle değerlendirilirler.

Zamanlamalar ve yapılacak işlerin içeriği gerçeklerden çok arzulara göre belirlenir. Kim organizasyon şemasında daha yukarılardaysa, o daha çok söz verir ve daha çok arzular. Daha çok önemsenir. İçi boş varlığını önemsenme veya ondan çekinilme oranıyla doldurur. Daha çok pohpohlana- rak gerçeklerden uzaklaştırılır.

Her işin yapılma nedeni olan, gurur duyacağı- nız bir ürün geliştirerek, insanların hayatlarına olumlu bir etki yapabilmek imkânsızlaşınca, başka nedenler aranır. Bir iş özünü yitirince, varlığını anlamlı kılmak için yüzeysel de olsa başka gerekçeler peşinde koşar. Çünkü her varlık bir zemin üzerinde ayakta durur ve yükselir.

Bu zemin kişinin ayağını bastığı değil, varlığını yasladığı özdür.

Onu kaybederse, insan sanki bir çılgınlık anın- daymış gibi o boşluğu gidermek için maruz kaldığı davranışın gönüllü kurbanı olarak veya yine davranışa hâkimiyet hissi verdiği için, kendisi bu davranışla mağdur edeceği kurbanlar yaratarak, anlamsızlaşan varlığını katlanılabilir hale getirmeye çalışır.150 Oysa zemin büyümesi için elverişli değilse, o canlı ne yaparsa yapsın küçülecektir.

148 Kuşaklar üstü bir bilgelik, örnek alınabilecek bir kültür gibi. 149 Şirkette olan bitene genel hatlarıyla yön veren irade. 150 İnsani vasfını yitirmemiş kişilerin bahsettiklerimin aşırı uygulamalarını düşünmeleri gerek-

mez. Çünkü bilirler ki küçük veya büyük alçalma diye bir şey yoktur. Sadece alçalma vardır. Ço- cukken suiistimale maruz kalanların daha sonra benzer ortamlar arayarak suiistimale çanak tuttukları, başlarına gelen feci olayın kendi kontrollerinde olduğu hissini yaşamaya çalıştıkları gözlenmiştir (A Dangerous Method, David Cronenberg, 2011).

Belki de aynı ihtiyacı çeken, daha saldırgan kişiler başlarından geçenleri başkalarına da yaşatarak, geçmişlerinden intikam almaya çalışmaktadırlar. Böylece, onları suiistimal edenlerin aslında onlara dokunamadıklarını (zorlu olduklarını) göstermeye çalışmaktadırlar.

Her iki durumda da alınmak (yaşanmak) veya verilmek (yaşatılmak) istenen hissin amacına kolay kolay ulaşamayacağını söylemeye gerek yok, herhâlde.

121

Nedense yazılım projeleri bana hep jeolojiyi hatırlatıyor.

İnsanın içindeki boşluk hissini bastırmak için en kolay bulduğu yeni varlık ne- denleri ekmek parası ve yükselme ihtiyaçlarıdır. Oysa bu alternatif bir tavır

122

değildir. Bu tavır kişinin minik dünyasıyla başlar ve biter. Kişi dünyasının sını- rıdır. Diğer durumdaysa, kişi dünyasının sınırı değil, bir parçasıdır. Sabah kal- kıp işe gitmek, yapabileceğin en iyi işi çıkarmak, tahmin etmediğin yeni ufuk- lara uzanmak ve değer yaratarak yaşamına anlam katmak mümkün olma- yınca, bu indirgenmiş varlığı katlanılabilir kılmak için, doğada sık rastlanan bir durum aynen tekrar edilir: pseudomorphism.151

Daha sonra pek çok kez önümüze gelecek bir kavram olarak pseudomorp- hism ne yöne gideceğinizi bilemezken hangi yöne gitmemeniz gerektiğini işa- ret ederek, size karanlıkta yol gösterir.

Pseudomorphism’in sözlük anlamına baktığımızda, mineraloji biliminde bir mineralin veya mineral bileşiminin ken- disininkinden farklı bir kristalleşme sisteminin özelliklerini göstermesi demek olduğunu görürüz.

Bu tanımı, mineralin dış görünümünü korumasına rağ- men, kimyasal kompozisyonunun değişerek, farklı bir minerale dönüşmesi şeklinde de yapabiliriz.152 Dolayısıyla, yanıltıcı bir görünüm veya sahtelik an- lamına da gelir. Bir nesnenin veya kavramın içi boşalmış, özünü kaybetmiş ve dış özellikleriyle içi birbirine uyumsuz bir hale gelmiştir.

Bir başka deyişle, herhangi bir düşünce eğer ilkelerinden koparılır ve indir- genmiş olarak yaşatılırsa, düşünce olmaktan çıkar. Yararlılığını yitirir. Riskli durumlar yaşayan kişiler tarafından, kendilerini korumak için faydalı düşün- celerin özü boşaltılır.

Oysa düşünce geliştirirken veya kullanmaya karar ver- diğimiz bir yaklaşımdan yararlanmak için, onun ilkelerine var gücümüzle sa- rılmamız gerekir. Bu söz konusu ilkeleri ve onlara bağlı yaklaşımları fanatik bir biçimde savunmak değildir.

Aksine, ilkeleri korumak onlardan beslenen yak- laşımları ateşle test ederek, nesnel olarak değerlendirebilmek anlamına gelir. Çünkü bu durumda bilinçli bir kabul veya ret kararı verebilmek için uygun bir zemine sahipsinizdir.

Jeolojinin bir alt dalı olan mineralojiye ait bu terim mesleğimizde sık sık yaşa- dığımız öz ve şekil çelişkilerine çok uygun bir değerlendirme imkânı sağlamak- tadır. Benim sevdiğim bir pseudomorphism çevirisi ‘kötülüğün bin yüzüdür.’ Bir diğeriyse ‘alıklığın bin yüzü’ olabilir.153

151 İçi dışı farklı olmak demektir. 152 http://en.wikipedia.org/wiki/Pseudomorph 153 Pseudomorphism’i yöntem olarak kullananlarla üretilen aptal altınına kananlar diye okuya-

bilirsiniz.

123

İsterseniz, ne demek istediğimi biraz daha açayım. Şirket dışı danışmanın içinde bulunduğu durum ulaşmak istediği amaçlar açısından ne kadar elverişli olursa olsun, o amaca ancak uzun ve zor bir yolu izleyerek ulaşabilir.

Bu yol- culuk sırasında, gözünün berraklığını korumak gibi kendisine yönelik ve çok belirgin olmayan154 hayati bir sorumluluğu vardır: pseudomorphism teşeb- büsleri, oluşumları ve iş kalıntılarını saptayabilmek, onlardan yararlanabilmek ve onlara teslim olmadan yoluna devam edebilmektir.

Süper kahramanlar dünyasından iyilere ve kötülere örnekler.

Birkaç pseudomorphism örneği vermek gerekirse,

 Asıl işlevini gizleyen ve doğrusunun yapılmasını engelleyen iş ürünlerini,  Çeşitli iş ürünleri, alet edevat veya rastgele bir kapsama sahip olan ve altı üstü kullanıma sunulabilir hale getirilmiş155 kod civarına konuşlanan kişileri, bu kişilerin rollerini / unvanları,oralarına buaralarına sirayet etmiş kurumsallık alametlerini,

154 Şirket dışı danışman bu rolü canlandırmaya ilk başladığı zamanlarda bu rolü muhafaza et-

menin kendisinin başlı başına bir iş olduğunun farkında değildir. 155 “Being ready for deployment”, meaning nothing!

124

 Şekilsel olarak var olan birimleri ve yanıltıcı fiziki dışa vurumları (projected self) sayabiliriz.

Bu hastalığın iki yaygın türü vardır:

Birincisinde kişi hasta olmaktan dolayı mutlu ve gururludur. Çünkü bu hasta- lık onun yükselmek için kullandığı en önemli enstrümanıdır. Tipik olarak mes- leğin sahibi olmayan ve ilerlemeyi hiyerarşik olarak bir pozisyondan, diğerine geçmek olarak algılayan birisidir156. Varlığı ait olduğu toplum için anlamsızdır, dünyada boşuna yer işgal etmektedir.

Herhalde Niccolò di Bernardo dei Machiavelli “Ya, ben prens olmak istemiyorsam?“ sorusunu hiç duymamış.

156 Kanadalı psikolog Jordan Peterson benim çok sonraları keşfettiğim bir şey üzerine tüm kari-

yerini kurmuş: “Bir sistem tasarlarken insanın kötü özelliklerini de o sistemin bir parçası yap- mak.”

125

İkinci türün temsilcisiyse bir müdür değildir veya ufak tefek bir müdürdür.

Hastalığının farkında değildir. Bunu kariyer yapmak zannetmektedir (varsa- yım: kariyer yapılabilen bir şeydir)! Birinci tür bilinçli, diğeriyse bilinçsizdir si- zin anlayacağınız. Bu hastalığa yakalanmış kişiler gerçek profesyonellerin “ce- hennemdeki günlerim” diye bahsedeceği çalışma ortamlarının varlık neden- leridir.

Bir zamanlar “bir iğnenin ucunda kaç meleğin dansettiği” tartışmaya değer bulunmuştu

(Supernatural dizisinin kahramanlarından, Castiel).

Bir zamanlar çalıştığım bir şirkette iş yapılıyor, şu anda düşünülüyor ve ciddi kararlar alınıyor hissinin delili olarak pseudomorphism yoluyla üretilen iş ürünleri ayyuka çıkmıştı. Etkileyici isimlerinden kısaltmalarla bahsedilen bu dokümanlar bir kutsallık ve önemlilik hissi veriyor, onlara kimin eli değerse mesleğin bilgeliği kaçınılmaz olarak ona da bulaşıyordu.

Derken, bu ilginç faaliyetlerde bulunanların gerçek yüzleri çok gülünç bir şe- kilde ortaya çıktı. Burada kastettiğim keskin göze sahip profesyonellerin id- rakleri değil, onlar zaten kısa bir çalışmayla aynı sonuca varabilirler. Aksine, gerçek yaptıkları hakkında zerre kadar fikri olmadan oraya buraya koşturan insanların (hayatın önünde sürüklediği alıkların) bile kolayca anlayabileceği kadar açıktı.

126

Bir gün bağlı olduğum müdürün muzipçe gülümseyerek, “senin de görmeni istiyorum” demesi üzerine garip bir toplantıya katıldım. Tartışılan mesele ige- beyle, yegebenin birleştirilmesiydi.157 Toplantıya katılanlar arasına yöntem- lere vakıf ve bilgisi ateşle pek çok ekosistemde test edilmiş yegâne kişi olarak katıldım. Bu yüzden en çok benim konuşmamın bekleneceğini düşünebilirsi- niz. Tabii ki yanılıyorsunuz.

İşlerinin kendileri tarafından sökerek alınarak onların yapılmamış, birileri ta- rafından hasbelkader, işle ilgisiz nedenlerden dolayı onlara verilmiş olmasın- dan dolayı, katılımcılar onları yönlendiren ve farkında olmadıkları hatalı mo- tivasyon kaynakları önünde sürükleniyorlardı.

Yani ne toplantının ne de katı- lımcılarının işle uzaktan yakından bir ilgisi yoktu. Zaten ne halt yediklerini on- lara gösterebilecek yöntemlere de vakıf değildiler.

Körlüğün verdiği iç huzu- ruyla birisi zamanın verimli kullanılmadığından yakınıyor, diğeriyse program- cıların yaptıkları ‘çalışmalardan’ bu şekilde daha fazla yararlanacağından bah- sediyordu. Programcılar nerede miydi? Now, who’s kidding who?

Önerdikleri şeyler sadece kendileri için zararlı olsa komik kabul edilebilirlerdi.

Normal koşullar altında yetkin birileri tarafından yapılan çalışmaların birer neticesi olarak ortaya çıkacak ve bizim de bir doküman formatında elimize alabileceğimiz bulgular birer kâğıt parçasına indirgeniyorlardı.

Bir kez onları herkesin keyfi olarak üretebileceği alelâde nesnelere dönüştürdünüz mü akıl bu ya, durmuyor ve yeni öneriler bir türlü kapanmayan ağızlardan istemsiz bir şekilde dökülüyor, ortalığa saçılıyordu. Öbür türlü faydaları kritik olacak çalışmalar onları yazanlar tarafından faydasız birer paçavraya dönüştürüldük- leri için, bu kişilere kendilerinde bir ayıp olamayacağından dolayı iki dokü- manı birleştirmek bir ilerleme gibi geliyordu.

Yetersiz kişilerin ortaya çıkardığı iki faydasız doküman bir arada olursa, faydasız doküman sayısı bire inecekti, yani!

Bahsettikleri çalışmalar isimlerinin iddia ettiği gibi iş süreç analizi ve gereksi- nim yönetimi çalışmaları olsalardı, “bunları neden ‘ortaya karışık’ şeklinde bir dokümanla, bir seferde halletmiyoruz” diye bir soru ortaya çıkmazdı. Absürt bir sorunun akıllara gelebilmesi, formüle edilebilmesi, zikredilmesi, kabul

157 İş gereksinimleri belgesiyle (igb), yazılım gereksinimleri belgesinin (ygb), diye okuyabilirsi-

niz.

127

görmesi ve üzerinde konuşulmaya devam edilebilmesi o topluluğun yetersiz- liğinin en açık kanıtıdır.

Daha sonra, toplantı katılımcılarının bir bölümünün de katıldığı bir eğitim bit- tiğinde, akıllarda nelerin kaldığını anlamaktan başka bir amacı olmayan bir sınav yapmıştım. Yukarıda bahsettiğim toplantı aklıma gelince, kendimi tuta- mayarak igebe mi daha önemlidir, yegebe mi diye bir soru sormuştum. Cevap vermeye teşebbüs etmek bile hatalı olmak için kâfiydi.

Yine de ballandıra bal- landıra önem tercihlerini ve gerekçelerini sıralayanların sayısı az olmamıştı.

Güç ve sorumluluk paylaşımı en eski sûistîmal konusudur.

Bir de Scrum bazlı pseudomorphism örneği verelim mi?158 İsterseniz bu du- ruma Sıkaram159 diyelim.

1) Grubun yapısı bozulur : Programcı odaklı olması gereken proje grubuna diğer roller eklenir. Grubun bir üründe uzmanlaşması yüzde hesabıyla alâkalı alâkasız işler yapmaları istenerek160 engellenir. 2) Grubun ekosistemi bozulur : Product Owner kisvesi altında eski düşük kaliteli analiz çalışmaları devam ettirilir. Yük hâlâ programcılara yansıtılır. Müdürler Scrum Master olmayı kendileri için

158 https://www.slideshare.net/ErolBozkurt1/hayr-evik-deilsiniz 159 Yeni müdürler tarafından “Scrum gibi” veya “Scrum’ı andıran” ifadelerinin kullanıldığına de-

falarca şâhit oldum. Bu beyanata istinaden, “Neden Scrum gibi de Scrum değil?” diye soran bir kişiye de rastlamadım. 160 Yetersiz müdürlerin anlamakta en büyük zorluk çektikleri konu budur. Kendi cahillikleri yü-

zünden zannederler ki, bir sürü farklı ortamda kolayca aynı kalitede tekrar edilebilecek işler (tasks, action items) yapılıyordur. Diğerlerine kendisine davranılmasını istemediği gibi davran- mayı yöneticilik zannediyordur. Oysa olsa olsa medeniyetsiz birisidir.

128

uygun görürler. Müdürlük taslamaya ve iş atamaya bu kisve altında devam ederler. 3) Grubun otonomisi bozulur : Grup üyelerinin işlere yönelik zorluk değerlendirmeleri olan puanlar, teslimat zamanı tahminlerine dönüştürülerek sabote edilir.

Grup bünyesindeki deneyimli programcılar kendilerini korumak için bu zamanlamalara yorumlarını katarak bilmeden takım otonomisinin bozulmasına yardımcı olurlar. 4) Şekilsel olarak iş ürünleri üretilir : Duvarlarda post it’ler, zaman bilgisi vererek Gantt Şemasına dönmüş Burndown Şemaları, grup içinde yapılması gereken bir şeyken pop star yarışmasında kendini savunmaya dönüşen, engizisyonvari Daily Scrum’lar almış yürümüştür.

Kim tavuk kim domuz birbirine karışmıştır.161 Tavuklar susmak bilmemektedirler.162 5) Başka arayışlar ortaya çıkar : En sonunda, “bu da olmadı” diyerek, yeni arayışlara gidilir. “Scrum da fosmuş” denir. “Bize uymadı” denir.

Pek çok kişi ne yaptığını bile bilmeden, deneyimlenmemiş zamanlar geçirmiş olmayı kâfi görerek, özgeçmişlerinde Scrum’dan veya benzeri deneyimlerden bahseder. Bu esnada, zâten bir sürü kişi istifa ederek veya kovularak başka şirketlere gittiğinden, yapılanların tarihçesi unutulur ve gelecek sefer de sıfırdan başlanır.

Kim ve nerede olduğunuzu bulmanın yolları Göçebe kabilelerde sık rastlanan bir gelenek olan, kişinin dünyada rüştünü ispatlayarak kendisine bir isim alması bahsedeceğimiz konuyu bire bir yansıt- maktadır. Eğer bu yaklaşımın nedeni kuşaklar boyunca damıtılarak oluşmuş

161 Bir işin nereye doğru gittiğini anlamanın en iyi yollarından birisi tahminlerinizin tutmasıdır.

Örneğin, Scrum’ın yeni spesifikasyonunda artık Tavuk ve Domuz tanımları yok. Çünkü tavuk ve domuz ayrımı yaklaşımın gerçek niyetinden kaynaklanıyordu. Şu anda o niyet arzu edilen bir niyet bile değil (not management material). Scrum da artık yazılımcılara yönelik bir destek de- ğil. Aksine, onların daha fazla itilip kakıldığı şirketlerdeki müdürler için bir araç.

Domuz demek işi bilfiil yapan kişiler demektir. Tavuk demekse işi yapmayan rollerin tamamı demektir. Evet, şu anda çaktırılmamaya çalışılan şey işte budur. İşi bilfiil yapanların daha önemli bir grup ol- dukları düşüncesi ortadan kaldırılmaya çalışılmaktadır. Buna Scrum’ın ölüm tarihî olarak da ba- kabilirsiniz.

Acaba Marduk’un (Zecharia Sitchin) yol açacağı felaket bu muydu? 162 Bu durumda tavukların savaşı kazandığını görüyoruz. Fuck adlı belgeselde (Steve Anderson,

2005) konuşmacılardan birisi aynen şunu söylüyordu: “Ne zaman bir aydınlanma hareketi or- taya çıksa (Roma), karşısında barbarları buldu ve her seferinde bu savaşı onlar kazandı”.

129

bilgeliğin, kişinin akıbetinin ne olacağının belirsiz olduğunu ve dünyadaki ye- rini kendi eliyle bulması gerektiğini işaret etmesiyse, geçmiş günümüzün so- runu olarak gözüken bazı konulara başka türlü bulamadığımız ışığı saçmakta- dır.

Dini bir tona sahip pek çok felsefi mütalaanın konusu olmuş bu bilgeliği, dini özelliğini göz ardı ederek okursak, ortaya aşağıdaki genel kabul gören çerçeve çıkar:

1) Dünya bir sınav mekânı olarak kabul edilir. 2) Sadece bazı insanlar başarılı olacaklardır. 3) Başarının sırrı insanın dünyadaki yerini bulabilmesine ve ardında ahlaki açıdan olumlu bir iz bırakabilmesine bağlıdır. 4) Sınavın sonucuna bağlı olarak insanın yaşayabileceği aydınlanma veya kaybolma (düşme) durumları kalıcıdır.

Bahsettiklerimizi bilgisayar mühendisliği bağlamında yorumlarsak, “insan işiyle meşgul olurken, aynı zamanda yaşamının diğer unsurlarıyla da meşgul olmaya devam eder” demek gerekir. Örneğin, bir konuyu değerlendirerek özel bir çözüm geliştirmesi gereken analist, altı üstü kendi şirketi içindeki bir çıkarı temsil ederek, karşısındaki kişi “leb” demeden “leblebi” demek için ya- rışıyorsa, işini eksik yapıyordur.

Bu davranışı dışarıdan gözlenemeyen bir şe- kilde içinden yapıyorsa, yine yanlış yapıyordur. Bir ihtimal olarak, onun daha kapıdan girerken aklında olan çözüm kabul edilecektir veya bahsedilen so- runa daha uygundur. Bu doğruysa, ne olmuştur? Zaten işin sahibi o değil mi- dir? İşini yapabiliyor olmasının neresi olağandışıdır?

Aksine, bu durumun çok sıradan ve tipik olması gerekmez mi? Bunda övünülecek ne olabilir? Sadece küçük insanlar, her önemsiz başarıda adeta cinsel bir doyum yaşayarak ken- dilerinden geçerler. Etrafımıza baktığımızda bu tür önemsiz zaferleri sonları olmuş öyle çok kişi görürüz ki.

Ancak onlar göremezler. Çünkü acı sonlarını birer başarı gibi görmeye alışmışlardır.

Karşınızdaki aynı konuya istinaden görüştüğünüz bininci kişi bile olsa, bahis konusu işi gecenin bir yarısı dürtülerek uyandırılınca uyku sersemliğiyle bile yapabiliyor olsanız, içinde bulunduğu koşullarda muhatap olduğunuz kişinin deneyimleri şahsidir. Yaşadıkları onun için özel ve değerlidir.

Kimse kendisi- nin sıradan veya önemsiz olduğunun söylenmesinden hoşlanmaz. Bu durumu göz ardı etmek, karşınızdaki kişileri küçük görmek ve onlara gelişme imkânı

130

vermemek profesyonellik dışı bir tavırdır. İşiniz karşınızdaki kişilerin yeterli- liklerini ölçmek ve onlara not vermek değildir. Onların rahatının, huzurunun, çalışabiliyor ve gelişebiliyor olmalarının yolunu açmaktır.

Karşınızdaki kişileri yargılayıcı yaklaşımların en tehlikeli yanı zaman içinde kendinizle ilgili hak etmediğiniz bir yeterlilik hissi yaratmalarıdır ki, bu tedavisi çok zor olan bir hastalıktır. Ufkunun sınırı kendi deneyimi, hayatının merkezi kendisi olan insan kaybedilmiştir.

Eğer insan dünyadaki yerini bulamamışsa ve çevresiyle arasında bir ahenk yoksa, eskilerin dediği gibi “yaşaması gerektiği gibi yaşamıyorsa” içindeki boş- luğu başka bir şekilde doldurma ihtiyacı çekecektir. Diğer bir deyişle, insan düştüğü dünyayı kendisinin yapmamışsa, içindeki evde olma arzusunu sahte dünyalar üreterek gidermeye çalışır.163

Güç sahibinin164 diğer insanları kendinden küçük ve kolayca gözden çıkarıla- bilecek piyonlar gibi görmesinin nedeni budur. Hareketlerini aslında akılcılık yönlendirmiyordur.

Ona bir anlık güçsüzlük hissi yaşatın, bütün kibar ifadele- rin ve soğukkanlılığın ortadan kalktığını görürsünüz. Çünkü kişinin gerçeklik anlayışı kendinde başlayıp, kendinde bitmektedir ve yaşamaktan anladığı tek şey insana göre daha karanlık bir figüre dönüşmüş olan kendisini doyurmaya çalışmaktır.

Eğer herhangi bir atılımın doğum noktasındaki varlık anlayışı altı üstü buysa, bu tavır ürün ve onunla ilişkili iş süreçlerinin civarındaki tüm insanları karşı koyamayacakları bir şekilde kalitesizlik girdabına doğru iterek küçültür.165 Ar- tık, orayı ne IBM kurtarabilir ne çeviklik iddiaları ne de CMMI sertifikasyon mektupları.

O dünya sahte bir gerçekliğe teslim olmuş, elden gitmiştir. Sizin yapabileceğiniz tek şeyse, o dünyayı reddetmek ve gerçek dünyanıza geri dönmektir. Dünyaların öldüğü veya doğduğu bir dönüm noktasındasınızdır.

163 Bir gün durup dururken aklıma gelen “Gözümüzü açtığımızda bir dünyaya düşeriz. Kendi-

mizi unuttuğumuzda o dünya bizim olur.” lafı bana her zaman Heidegger ve Gadamer’i bir araya getiren bir yaklaşım gibi gelmiştir. 164 İleriki sayfalarda güç sahibinin olumlu türlerinden de bahsedeceğiz. Şu anda kastedilmek

istenen, bahsettiğimiz iyilik ve kalitelilik durumuna yönelik doğal bir eğilime ve gerekli yeterli- liklere sahip olmayan, fakat stratejik olarak güçlü birisidir. 165 http://www.melconway.com/Home/Conways_Law.html

131

Neden, belki de durup dururken, kaliteli yazılım geliştirmek adı altında yeni arayışlar içinde olduğunuzu anlamak ve bu hedefin geçerliliğinin sağlamasını yapmak, her şeyden önce kim olduğunuzla başlar.

Fakat kim olduğunuzu bilebilmek166 için, önce belli yöntemlere vakıf olmanız ve bu yöntemleri farklı zorluklara sahip projelerde kullanarak pişmeniz gere- kir. Kendinize aslında kim olduğunuzu, kim olabileceğinizi göstermiş olmanız gerekir. Size kim olduğunuzu, ya da haddinizi bildiren durum doğal yetenek- lerinizin sınırlarının ötesindedir.

Dolayısıyla, kendinizi ait olmadığınızı düşün- düğünüz yerlerde, üstesinden gelemeyeceğinizi düşündüğünüz durumlarda bulmadan kim olduğunuzu bulamazsınız.

Başarı imkânsızı deneyip görkemli bir şekilde kaybetmektir.167

Martin Heidegger’ın kullandığı ifadelerden biri olan verfallen kabaca düşmek olarak çevrilebilir.168 Bu kelimenin bende uyandırdığı izlenim mesleki açıdan çok sık yaşadığım bir durumdur: Tarihinin bir parçası olmadığınız bir şirkete ayak basmak ve bu bilinmezlik içinde bir şeyler yapmaya çalışmak.

Kim olduğunuzu bulabilmek içinse önce nerede olduğunuzu bilmeniz gerekir. “Nerede?” derken bir yeri, zamanı veya durumu kastedebiliriz. Bir gün bir iş ilanı görürsünüz ve başvuruda bulunursunuz veya bir arkadaşınız sizi bir şir- kete tavsiye eder. Eğer şirket sizinle ilgilenirse, çeşitli iş görüşmelerine gider- siniz. Bu görüşmelerde pek çok şey konuşulur.

Sonuçta, anlaşırsınız ve iş başı yaparsınız. Size verilen bir unvan ve yapmanız beklenen çeşitli işler vardır.

Ancak, son tahlilde bunların hepsi birer laftır. O kelimelerin artlarındaki an- lamları bilmeden gerçek durumunuzu gün ışığına çıkaramazsınız.

166 γνῶθι σεαυτόν : Kendini bil. Bu ifadeyi iki aşırı uçta, büyüklüğünü ve küçüklüğünü bilmek

olarak çevirebiliriz. Buna ek olarak, büyüklüğünü ve küçüklüğünü bilmek bilgece olabildiği gibi, cahilce de olabilir. Bilgece büyüklüğünü bilmek insana kendisini küçültmenin bir suç olduğu hissini verir, cahilce küçüklüğünü bilmekse içinde yaşadığı topluma körü körüne uyum sağla- manın erdem olduğu hissini.

Bilgece küçüklüğünü bilmek, insana her zaman yolda olduğunu (böbürlenmemesi gerektiğini) öğretir. Cahilce büyüklükse, kendisinin tüm iyiliklere lâyık ve on- ların kaynağı olduğunu, diğer insanların kullanılıp atılacak birer safra olduklarını salık verir.

Belki de daha önemli olacak bir şekilde, bilgece kendini bilmek aslında insanın bir akis oldu- ğunu ve neyin aksi olduğunu bilmesi demektir. 167 Herhalde şimdi kitabın başına yerleştirilmiş bu sözün manasını anladınız. 168 Sein und Zeit, Martin Heidegger, 1927.

132

Bir şirkete ilk adımımı attığım zaman hiçbir şeyi varsaymam. Kendimi o gün gözlerini açmış ve hiçbir şey bilmeyen, fakat dedektiflik yetileriyle donanmış birisi olarak görürüm.

Felsefede düşmek tabir edilen bu durum, kişinin hafıza kaybına uğramışçasına geçmişini hatırlayamaması, dolayısıyla içinde bulun- duğu durumu değerlendirememesi olarak ifade edilebilir. Değerlendire- meme ifadesini biraz daha açarsak, karşımıza daha dramatik olarak, “anlam- landıramama” ifadesi çıkar.

Düştüğümüz dünyayı anlamlandırabilmek için, düşmek ifadesini düşüncelerini açıklamak için ilk defa kullanan Martin Hei- degger’ın yaklaşımını takip edebiliriz: “insanın varlığının anlamlı olabilmesi zaman ekseninde dünyasını umursayarak yaşamasına bağlıdır.”169

Bu iddiaya göre, umursamada canlılar varlıklarının özünü bulurlar. Canlı ‘dün- yada oldukça’ bu özden uzağa düşemez. ‘Umursama’ içinde ‘soluduğu’ kişiyi olan bitenin azıcık gerisine iterek, sayısız dünyaya bakış ihtimalleri içinde ‘il- giye’ dönüşür. İnsan uzağında cereyan edenleri yakınına işte böyle -o dün- yaya bakarak- getirir.

Dahası, dünyasının göze gözükeni kişinin dünyada ol- masını kendinden geçerek (kendini ‘kendinin’ ardında bırakarak), kendinden geçmesini ise her an vazifeye hazır olarak170 sağlar. Bu bakış altında belirsizlik sadece ihtimallere açık olmak, yani hayatta olmak demektir.

Bu yaklaşımlardan bilgisayar mühendisliğinde yararlanmak istersek, şirket ka- pısından içeriye girdiğinizde ardınızda hakkında hiçbir fikriniz olmayan bir geçmişin olduğunu bilmeniz gerekir. Aynı şekilde, düşündüğünüzün aksine, önünüzdeki gelecek de tahmin edilemez ve karanlıktır. Hiç aklınızdan geçmez değil mi?

Aslında ne gerçekten kim olduğunuzu biliyorsunuzdur ne de nerede olduğunuzu. Yine de içinizde tuhaf bir huzur ve sevinç vardır. Çünkü bütün iyi maceralar işte böyle başlar.171

Hiçbir şeyi bilmiyorum diye endişelenmeyin. En azından, ilk yapmanız gere- ken iki iş bellidir: Kim ve nerede olduğunuzu bulmak!

Şirketteki ilk birkaç gününüzde ne yapacağınız, yukarıdaki soruları cevaplan- dırıp cevaplandıramayacağınızı, diğer bir deyişle, inisiyatif sahibi olup olama-

169 Sein und Zeit, Martin Heidegger, 1927. 170 Potansiyel varlık hâllerinden birisine doğru nesnelleşerek, kök salarak dünyasının bir par-

çası olmak. 171 Total Recall, Paul Verhoeven, 1990.

133

yacağınızı belirler. Herkes ağız birliği etmişçesine, işlerden, iş listesinden bah- setmektedir. Nerede olduklarından, nereye gideceklerinden, oraya nasıl gi- deceklerinden bahsetmektedir. Eğer dedektiflik yeteneklerine vakıf ve ne bil- mediğini bilen birisi olmasaydınız, kendinizi yanıltıcı bir şekilde anlamlılık hissi veren bu dünyaya kaptırır ve ancak çok ileride, yeni iş görüşmelerine gider- ken veya kovulduğunuzda gerçekleri anlardınız.

Bir şirkette işe başladığınız ilk ay iş listelerine girebilen maddelerin karşılığı olan hiçbir işi yapmamalısınız. Çünkü bu tür işleri yapmanız sizi çevreleyen yöneticilerin yetersizliklerini kabul ettiğiniz ve onlara tabi olacağınız anlamına gelir. Bununla da kalmaz, o şirkette uzun süredir çalışanları küçümsemiş ve gerçeklerden uzaklaşmış olursunuz.

Zaten, şirket çalışanları onlara bu şekilde yaklaşan kimleri görmüştür. Bıyık altından gülümseyerek bu yeni gelenin de sırasını savmasını beklemektedirler.

Eğer sizi bir an önce işin gücün girdabına sokmak isteyen bir yöneticiniz varsa, bir yolunu bularak, onun size gölge etmeyeceği haftaları kazanmalısınız. Çünkü eğer bir yönetici sizi gelir gelmez işin gücün içine atmak istiyorsa bu- nun iki nedeni olabilir.

Birincisi, düşük kalitede çalışılmasına alışık olunan bir şirketteki yetersiz bir müdüre bağlısınızdır. Bu kişinin davranışı daha çok kendi müdüründen veya şirket yönetiminden kaynaklanıyor olabilir. Ancak, bir şekilde o müdür o şirkette istihdam edilmiştir ve bu davranış bir yetersiz- liğin delilinden başka bir şey olamaz.

İkinci neden, o yöneticinin tamamen kontrolü kaybetmiş ve aynı zamanda gözünün kara olmasıdır ki, bu sizi gözünüzün yaşına bakmadan kurban ede- bilecek tehlikeli bir ruh haline karşılık gelmektedir.

Tabii gölgesiz haftaları kazanmak başlı başına bir konudur. Bahsettiğimiz ilk yönetici türünde, onun deneyimi ve iş bilirliğine vurgu yapıp zaman kazan- mak mümkün olabilir.

Diğerinde, yöneticiye böylece onun elini güçlendirece- ğiniz hissi verilebilir. Öte yandan, gerçekte bu gölgesiz haftaları nasıl kazana- cağınız, kendinizi içinde bulduğunuz koşullara bağlıdır ki hangi tavsiyelerin işe yarayacaklarını önceden tahmin etmek pek mümkün değildir.

Ancak, altın ku- ral karşınızdaki kişilere, onların işine yarayacağınız, onların ellerini güçlendi- receğiniz veya sahip olduğunuz yetersizlikler yüzünden tehlikesiz olduğunuz ve onlardan öğrenecek çok şeyiniz olduğu hissini vermek, daha sonra da bu kisve altında yapmanız gereken asıl çalışmaları yapmaktır. Bunu sizden önce

134

o şirkete konuşlanmış yöneticilerin konumlarını tehlikeye sokmayacağınızı açıkça göstermek olarak da ifade edebiliriz. Öte yandan, tabii ki, çalışmaları- nızın sonunda onların stratejik olarak seçtiğiniz bir bölümünün konumlarını tehlikeye sokmayı hedefliyorsunuzdur.

Gölgesiz haftaları kazandıktan sonra, sizden önceki çalışanın düştüğü hataları tekrarlamamak için, onun bir kopyası olmayın. Geriye dönüp baktığınızda, size verilen unvana sahip birisinin o şirkette daha önce çalışmadığını görebi- lirsiniz.

Bu sizden öncekiler olmadığı anlamına gelmez. Üstlendiğiniz sorum- luluklar başka unvana sahip birisi, bir grup veya birkaç grup tarafından karşı- lanmaya çalışılmış olabilir. Şirketin size çizdiği resim (anlam dünyası) size ge- çerli olduğunu kanıtlayana kadar onu görmezden gelin.

Doğruluğu su götürür iddialarla yoldan çıkmak yerine, enerjinizi temel sorunları su yüzüne çıkarmak (doğru resmi çizmek) için kullanın.

Bir sorumluluğun bir topluluk tarafından karşılanması (Voltron, World Events Productions,

1984 – 1985).

Bu arada, heyecanlanacak bir durum olmadığının farkında olun. O şirkette ne olup bittiğini bilmenizi daha kimse beklemez. Aksine, bilmemenizi bekler ve bu durumu doğal karşılarlar. Aynı şekilde, yöntemlere vakıf olmadıkları için, her şeyi iş işten geçtikten sonra anlayacağınız, yani gelip geçici olduğunuzu

135

düşünürler. Zaten, daha şirkete gireli kaç gün olmuştur ki? En aksi ve sorunlu yönetici veya çalışan bile durumunuzu anlayışla karşılayacaktır.

Kazandığınız gölgesiz haftaları sadece bir amaç doğrultusunda kullanmalısı- nız: Şu anda sahip olmadığınız bakış açısını bulmak. Bunu yapabilmek için şir- kette çalışanların yanına inmeli, onlarla yaşamalı, onlar için çalışmalı ve onları temsil edebilirlik kazanmalısınız. Kısacası, onların hikâyesinin bir parçası ol- malısınız. O hikâye sizin de hikâyeniz olmalı.

Hata yapmanız veya boş vaktinizin olması her ne kadar acemiliğinizden dolayı normal karşılansa da ilk günlerinizde ne yaparsanız yapın, dikkatli gözler her hareketinizi izleyecektir. Bu gözlerin sahipleri çok teşebbüs ve yenilgi gör- müşlerdir. Kuşkucudurlar ve çok zor memnun olurlar. Yine de içlerinde bir ümit vardır. Bir türlü hayallerinden vazgeçemezler.

Gözlerini size bu yüzden dikmişlerdir. Hikâyelerinin parçası olacağınız ve daha tanışmadığınız dostları- nız bu gözlerin sahipleridir. Onları kaçırmamak için yapmanız gereken çok şey yok. Sadece her zamanki gibi başka bir şaşkın olmayın yeter!

Kim olduğunuzu bulabilmek için, içinde bulunduğunuz ekosistemi üç ayrı bağ- lamda değerlendirmelisiniz: kültür, ürünler ve insanlar. Ancak, bu çalışmaları yaparken kendinize mukayyet olmanız gerekir. Bu yüzden, ekosistemi anla- maya çalışırken yapmanız gereken diğer bir önemli bir çalışma da size kendi performansınızı değerlendirme imkânı verecek bir cetvel hazırlamaktır.

1) Eğer, herşey yolunda gitseydi ve siz gerçekten yeterli olduğunuz işleri yapabilseydiniz, ortaya ne çıkarırdınız bir yere yazın. 2) İşlerin yanlarına sizin bu durumda o şirkette kim olabileceğinizi, çevrenizdeki kişilerin özel öneme sahip olanlarının kimler olabileceklerini ve tasavvur ettiğiniz bu şirketin olası olgunluk seviyesini ekleyin. 3) Daha sonra, mevcut durumda yapılabilir gözükenleri (o durumda yapmanız gerekenleri) ayrı bir yere yazın.

Aynı şekilde işlerin yanlarına sizin bu durumda o şirkette kim olabileceğiniz, çevrenizdeki kişilerin özel öneme sahip olanlarının kimler olabileceklerini ve şirketin mevcut olgunluk seviyesini ekleyin. 4) Bu iki farklı gerçekliği (mümkünü ve potansiyeli) birbirine bağlayın ve o anda mümkün gözüken hedeflerin üzerinde bir yeri, hedefiniz

136

haline getirin. Bu hedefe ulaşmak için çalışırken, başarılı olduğunuzda, aslında birinci konuma ulaşmadığınız için başarız olduğunuzu bilmek, sizi dejenere olmaktan koruyacak ve size uzun vâdeli plan yapma imkânı verecektir.

Kültürü değerlendirirken o şirketin organizasyon yapısıyla uygulamaya koy- duğu insan kaynakları politikalarına özel bir önem vermeniz gerekir.

Ruh çağırma seansları belki de müdürlerin doğduğu yerlerdir.

http://logicinkismgh.deviantart.com/art/SIGNAL-seance-illustra- tion-130224821

Organizasyon yapısı pek çok yöneticinin, tıpkı “Gannt şemaları” gibi, içinde bir mistisizm gördüğü ve olağanüstü önem atfettiği bir konudur. Sanki birisi bir şemada birkaç kutuyu alt alta koyarak birleştirirse, maddenin tabiatı de- ğişecek ve az önce imkânsız olan, artık mümkün olacaktır.

Akılsızca, onu kul- lanacak kişilerin akıllarının başlarında olduğu varsayılarak geliştirilmiş ürün- lerde akıl aranmaktadır. Bu tür yöneticileri izlerken aklıma hep büyücüler ge- lir. Üzerinde çalışılan şemanın yanına falına bakılabilecek birkaç kemik koya- bilse, sanki yönetici o dakikada hakikate erecektir ve olağanüstü bir güç ka- zanacaktır.

Kemikleri önüne fırlatarak başını hafifçe yukarıya kaldırır ve göz- lerinin sadece aklarını görünür şekilde, çevresindekilerin tüylerini ürperten bir sesle: “Buuu … proo … jee … baat … mayacaaaak!” derse kaçınılmaz başarı ortaya çıkacaktır.

137

Anlamanız gerekenler şirketin organizasyon yapısının;

1) Ne kadar hiyerarşik, 2) Kaç katmanlı, 3) Katmanlar arası ilişkilerin ne kadar mümkün, 4) Katmanların gerçekle bağlarının ne kadar güçlü, 5) Organizasyon bileşenlerinin ne kadar o işin niteliklerine uygun, 6) Organizasyon bileşenlerinin ne kadar fonksiyonel ayrıklığa sahip 7) Ve katmanlar arası geçiş mekanizmaların ne kadar adil olduklarıdır.

Bu soruları cevaplandırmak için önünüze mevcut organizasyon şemasını al- manız ve o şemadan birilerini seçip onlarla görüşmeniz gerekir. Seçim yapar- ken dikkat etmeniz gereken iki şey var. Birincisi seçilen kişinin yukarıdaki so- ruları cevaplandırmanıza yardımcı olabilecek birisi olmasıdır.

Diğeriyse, bir bütün olarak seçilenlere baktığınızda birbirleriyle olan ilişkilerinden dolayı, size ek bilgiler sağlamalarıdır. Özellikle faydalı olacak ilişki türleri, birbirleri için üretici-tüketici olmak, birbiriyle rekabet içinde olmak, farklı kültürlerden gelmek, farklı olgunluk seviyelerinde olmak ve birbirlerininkiyle yarışan avan- tajlara sahip olmak olabilir.

Farkında olmanız gereken, cevaplandırmaya çalıştığınız soruların birilerine doğrudan yöneltilerek cevaplandırılamayacaklarıdır. Dolayısıyla, detaylarına ileride değineceğimiz süreç çalışması gibi, amacınız işin başında soru cevap- lamak değil, geniş bir perspektifte veri toplamak olmalıdır.

Soruları biraz açacak olursak, “Ne kadar hiyerarşik?” demek, bir şirkette iş yapmak için kaç kademeli bir piramit ortaya çıkmıştır demektir. Ancak, pira- mitte bir grubu temsil eden kutunun içindeki diğer, daha küçük piramitler gözden kaçmamalıdır.

Soruyu cevaplandırmanın en basit yolu, o şirkette sıra- dan isteklerin yerine getirilmesi için kaç kademe çıkılması gerektiğine bak- maktır. Böylece şemada yer işgal eden, ama aslında herhangi bir idari yetkisi olmayan kişileri ve sorumluluk alanlarını da ortaya çıkarmış olursunuz.

Bir adım ileriye giderek, hangi niteliğe sahip kişilerin yetkiye sahip olduklarını ortaya çıkarırsanız, şirkette kimlerin güçsüzleştirildikleri de artık gizlenemez hale gelir. Örneğin, profesyonel yeterliliklerin şirkete aidiyet, uyumluluk veya tabi olma kadar önemli olmadıkları ortaya çıkarsa, o şirkette hiyerarşi seviyesi yüksektir.

138

Eski kuşaklara göre pek çok zayıflığı olan yeni nesil, eski kuşakların kaybettiği en değerli şeyi bulma potansiyeline sahip.

139

“Kaç katmanlı?” sorusuna gelince, bulacağınız cevap incelediğiniz hiyerarşi- nin ne kadar organize olduğunu, özümsendiğini ve üzerinde filizlendiği eko- sistemin orasında burasında farklı hayat türlerinin ortaya çıkıp çıkmadığını, yani işinizin ne kadar zor olduğunu anlamanızı sağlar.

Klasik hiyerarşik yapı üç seviyeden oluşur: Sahip, İmtiyazlılar ve Diğerleri. Sahip şirket çalışanlarının gücünü hissettiği en tepedeki kişidir. Dolayısıyla, çalışan grubuna bağlı olarak kim olduğu değişebilir. Bu tür organizasyon yapılarında imtiyazlılar imtiyazla- rını sahibe ne kadar uyum gösterdiklerine bağlı olarak korurlar.

Diğerleri ise çalışanların çoğunu oluştururlar. Bu grup bilfiil işi yapanlardan oluşur. Yanlış anlama olmasın, çalışan sınıfın daha ahlaklı veya işinin sahibi olduğu gibi bir iddiam yok. Aksine, tecrübem çoğu zaman bunun aksini gösterdi.

Yozlaşma- nın ilginç bir şekilde ait olunan sınıfla değil, ait olunmak istenen sınıf hayalle- riyle ilgili olduğunu gözlemledim, hep.

Hiyerarşi seviye sayısını iki şekilde artırabilir. Ya imtiyazlılar ve diğerleri kendi içlerinde sorumluluklarına bağlı olarak alt hiyerarşiler oluşturacaklardır, ya da bu sınıflara ait fakat kendini sahipler sınıfında gören birileri tarafından makro düzeydeki hiyerarşinin mikro düzeydeki bir kopyası olarak büyüyeceklerdir.

Birinci yaklaşımın bir açıklamaya ihtiyacı yok. İkinci yaklaşımınsa var. Bu yak- laşımda sahipleri olan imtiyazlıların sahip oldukları bazı imtiyazlılar vardır. Ay- rıca, diğerleri içinde de daha fazla imtiyaza sahip ve benzerleriyle sahip ilişkisi kuran birileri ortaya çıkacaktır. Kibar ifadesini bilemiyorum, ama her iki du- rumda da kendi sınıfını başkalarına kendi çıkarı için pazarlayan birilerinden bahsediyorum.

“Katmanlar arası ilişkiler ne kadar mümkün?” sorusu aslında, fiziki temasın ne kadar olduğu, katmanların birleşme, kaynaşma ve sınırlarını ortadan kal- dırma potansiyellerinin ne olduğunu gösterir. Bazı hiyerarşilerde, fizikiyi bı- rakın, görsel temas bile mümkün değildir. Bazılarında görsel temas müm- kündür, ama fiziki temas mümkün değildir.

Yani, birisiyle birlikte iki insan gibi oturup konuşamaz veya kahve içemezsiniz. Bu tür hiyerarşilerde yaşa- yanlar, bahsettiğimiz durumu kabullendikleri zaman, onlarda çeşitli fetişist eğilimler hâsıl olur. Hiyerarşik yapının yukarılarında olan dokunamadıkları kişilere yönelik olarak fanatikçe duygular beslemeye başlarlar.

“Katmanların gerçekle bağları ne kadar güçlü?” demek, hiyerarşi katmanları- nın içinde bulundukları ekosistemi dışlayan, kendi başlarına varlık gösteren

140

bir duruma geçip geçmedikleridir.

Diğer bir deyişle, öbür türlü aralarında ha- yati, birbirlerini var eden bir ilişki olan katmanlar birbirlerinden kopmuş ve varlık zeminlerini kendi özgür iradeleriyle yok etmişlerdir. Örneğin, alt kade- melerden beslenen bir imtiyazlı grup, zaman içinde kendini sahip statüsünde görmek isterse, bu gerçekleşmesi imkânsız isteği yaşayabilmek için kendini kandırma yolunu seçebilir.

Kendi sınıfı içinde bir sahipmişçesine davranmaya başlayarak, diğerleriyle bağını (yaşam damarını) kesebilir. Yaşam damarının kesilmesi bu hiyerarşik yapıyla etkileşen başka ekosistem sakinleri için iyi veya kötü olabilir.

Kendi şeklini sonsuza kadar tekrar ederek büyümek, fraktaller gibi hiyerarşiler için de bir hayat tarzıdır.

Örnek olarak, bir zamanlar çalıştığım bir şirketteki insan kaynakları birimi ve- rilebilir. Direktörü kendisine gerekli inisiyatif ve çalışma ortamı verilmediği için ayrıldıktan sonra, yeterlilikleri tartışma götürür birisi işin başına geçmişti.

Böylece tamamıyla işveren güdümüne giren ve iş ahlakı adına bütün vasıfla- rını yitiren grubun kendi içinde de hiyerarşik katmanlar ortaya çıkmaya baş- lamıştı. Herhalde, böylece grup içindeki bir azınlık kendini halktan uzaklaştı- rarak, sahiplere yaklaşacak ve kraliyet ailesi içindeki öteden beri hak ettiği yere kavuşacaktı.

Ancak, bu yeni organizasyon onlardan çok bizim için faydalı oldu. İnsan kaynakları birimi içinde oluşan diğerleri katmanı, büyük resimde

141

diğerleri olan bizlerle daha iyi ilişkiler kurdu ve şirket içindeki stratejik zemi- nimizi güçlendirdi. Bu ne sahiplerin ne de imtiyazlılar içindeki sahiplik tasla- yan küçük azınlığın istediği bir şeydi. Ne var ki, istemediklerinin mümkün ol- masını kendi elleriyle sağladılar.

“Organizasyon bileşenleri ne kadar o işin niteliklerine uygun?” sorusunun amacı, bir şirketin iç organizasyonunu üstlendiği işin gereksinimlerine uyarak mı, yoksa stratejik kaygılarla mı düzenlediğini ortaya çıkarmaktır.

Birinci ola- rak bakmanız gereken, organizasyon bileşenlerinin o işin yapısına uygun olup olmadıkları, ikinci olarak bakmanız gerekense, organizasyon bileşenleri ara- sındaki hiyerarşik ilişkilerin işin doğasına aykırı olup olmadıklarıdır. Örneğin, aralarındaki çıkar çelişkisinden dolayı çözüm geliştirme172 ve ürün geliş- tirme173 grupları arasında bir mesafe olmalıdır.

Bu ayrılık, onların birlikte ça- lışmadıkları anlamına gelmez. Sadece birbirlerini kötü etkilemelerinin önüne geçilmesini sağlar. Aynı şekilde, bir kalite güvence birimi iş hedeflerini bir ka- lite kültürü yaratarak güvence altına almayı hedeflediği için, doğrudan en üst iradeye bağlı olmalı, daha küçük hedefleri olan gruplarca kontrol altına alına- mamalıdır.

Eğer, kalite güvence grubunu bir şirketin CEO’suna bağlamak ye- rine, BT biriminin yöneticisine bağlarsanız, BT Yöneticisi o şirketin CEO’su al- tında ezilip büzüldüğü zaman, ilk olarak kaliteden feragat eder.

Oysa ne za- man kalite o şirketin en güçlü iradesinin birincil kaygısı olur, kalite güvence grubu elbirliğiyle ulaşılabilecek bu hedefin gereksinim duyduğu kültürün or- taya çıkmasına yönelik olarak taviz vermeden çalışabilir.

Diğer bir değerlendirme konusu “organizasyon bileşenlerinin ne kadar fonk- siyonel ayrıklığa sahip” olduğudur. Burada anlaşılmak istenen, aralarındaki dinamik ilişkilere istinaden birbirinden ayrılamayacak konularda ne kadar ay- rışma olmuştur ve bu ayrışmaya paralel olarak çalışanlar birbirlerinden ne ka- dar uzaklaştırılmıştır anlamaktır.

Bir şirket eğer yüksek fonksiyonel ayrıklığa sahipse düşük iş yapma kapasitesine ve kalitesine sahiptir. Bazen, şirketler çıkardıkları işi kendi ufuklarının sınırlarında ve rakiplerine bakarak değerlen- dirirler. Dolayısıyla, çıkardıkları iş onlara kaliteli gelebilir.

Oysa çıkardığınız işin karşılaştırılması gereken ölçüt, iş çıkarma potansiyelinize göre nerede oldu- ğunuzdur. İlerleme veya kalitelilik arayışınızın başarısı bu potansiyele göre

172 Analiz grubu. 173 Programcı grubu.

142

değerlendirilmelidir. Yoksa tanıdık topraklarda gezinerek harcadığınız zaman geleceğinize yönelik bir çalışma değildir.

Mel Gibson’ın Apocalypto adlı filmi (2006) bütün varlığı kendi ufuk içine sıkışmış bir milletin sonunu anlatıyor.

Son olarak, “katmanlar arası geçiş mekanizmalarının ne kadar adil” oldukla- rına bakılması gerekir. Eğer, bir şirkette çalışanların temsil ettikleri değerleri koruyarak hiyerarşik yapının altından üstüne doğru yükselmeleri mümkünse, organizasyon yapısı adildir.

Bunun alternatifi olarak, bir şirkette alttan üste hareket mümkün olmayabilir. Üstten alta yönelik hareketler cezalandırma amaçlı kullanılıyor olabilir. Bir başka alternatif durumdaysa, alttan üste doğru hareket çalışanların temsil ettiği değerlerden vazgeçmeleriyle, özlerine iha- net etmeleriyle mümkündür.

İnsan kaynakları politikalarına gelince, anlamanız gerekenler çok fazla değil- dir. Öncelikle, bu grubun sorumluluklarının anlaşılması gerekir. Grup, bordro gibi suya sabuna dokunmayan işlerle uğraşan bir birime mi indirgenmiştir, yoksa kariyer geliştirme ve çalışma ortamı kalitesi gibi birincil sorumlulukla- rıyla mı uğraşmaktadır?

Grup, insan odaklı olarak çalışanlarla yakından ilgi- lenmekte midir, yoksa işveren çıkarlarının temsilcisi ve takipçisine mi dönüş- müştür?

143

Bu birimden birisi size hiç o şirkette çalışmaktan ne kadar memnun olduğu- nuzu sormuş mudur? Sizi ilgiyle dinlemiş midir? Size daha sonra dinledikle- riyle ilgili herhangi bir fayda sağlamış mıdır?

Şirkette incelemeniz gereken konulardan bir diğeriyse haberleşme trafiğidir, ama her mecradaki haberleşme trafiği. Örnek olarak, toplantılar, telefon gö- rüşmeleri ve elektronik ortamda el değiştiren kısa veya uzun metinler verile- bilir.

Burada incelemekten kastımız, kimler arasında, ne mahiyette, hangi şe- kilde ve sıklıkta iletişim olduğunu görünür hale getirmenizdir. İletişim trafiği aynı zamanda bir şirketin ufkunun sınırını işaret eder. Hiçbir şirket söze dö- kebildiklerinin ötesine erişemez.

Kim olduğunuzu bulmakla ilgili olarak buraya kadar anlattıklarımız çalışmaya başladığınız şirketin kültürünü analiz etmenizle ilgiliydi. Analiz etmeniz gere- ken iki konu daha var: Ürün ve hizmetlerin kaliteleriyle, birlikte çalışacağınız insanların özellikleri. Birincisinden başlayarak, bunları biraz detaylandıralım.

Bir şirket en zorlu sınavını ortaya koyduğu nihai işle174 verir. Kendinize ilk ola- rak sormanız gereken şey o şirketin ürün veya hizmetlerinin aslında kime fayda sağladığıdır. Önce gayet anlamsız gelebilecek bu soru özel bir yöntemin kullanımıyla kendisini aklar ve ne kadar kritik olduğunu gösterir. Bu yöntem, “Rational Software” şirketi tarafından geliştirilmiş hedef odaklı sistem anali- zidir.175

Ne demek istediğimi bir örnekle açıklayayım. Bir bankanın kalite grubu bün- yesinde süreç mühendisi olarak çalışırken bir gün önümüze gayrimenkul yö- netimiyle ilgili bir proje geldi.

Benden istenen yapılan analiz çalışmalarını göz- den geçirmemdi. Çalışmayı yapan kişi, yönteme tam anlamıyla vakıf olmadığı için yetersiz bir iş çıkarmıştı. Üstüne üstlük zaten bu tür bir çalışma yapma- ması gereken bir rolü canlandırıyordu.

Programcıydı. Şirketin düşük olgunluk seviyesi ve kendisinin toyluğu yüzünden analiz yapıyormuş gibi yapmak zo- runda kalmıştı.

Arzunun dile getirilmesinin ardından dakikalar geçmişti ki önüme sayfalar do- lusu şema kondu. Daha sonra da herkes ortadan kayboldu. Herhalde gözden

174 Bir neticeye yönelik olarak gerçekleştirilen çeşitli işlerden ziyade, bu işler aracılığıyla en son

olarak ortaya çıkarılan işle. 175 Unified Process terminolojisiyle Requirement Management veya Use Case Analysis.

144

geçirmenin günler süreceği düşünülüyordu. Oysa ben sadece çalışmanın bi- leşenlerinin nihai hedefinin kalitesine baktığım için yaklaşık on beş dakika içinde gerekli değerlendirmeyi yaptım ve çalışmayı geri çevirdim. Çalışmayı yapan kişi, yöntem bilgisi eksikliği göz ardı edilirse, yetenekli birisiydi ve de- ğerlendirmemle hevesinin kırılmaması önemliydi.

Dolayısıyla, geri çevirme nedenlerini ve yapılması gerekenleri ortaya koyarak değerlendirmemi onunla paylaştım. Ancak, bütün bunlar aslında işin en önemsiz kısmıydı.

Kendi çıkarı için başka bir rolün hedeflerine ulaşmasını bunun enstrümanlarını kopuk fonksi- yon parçalarına indirgeyerek başarmak, o rolü de indirger ve bunu başaranın sisteme etkisini artırarak o sistemi dejenere eder.

Yapılan çalışmanın beklenmedik ve kritik bir yanı ortaya çıkmıştı. Bu bilgi he- def odaklı sistem analizi çıktısı olduğu iddia edilen bir “use case” şemasında gizliydi. Şemanın ilginç tarafı çeşitli tümsek ve çukurlara sahip olmasıydı.176

176 Tümsekten net ve doğruyu, çukurdan muğlak ve yanlışı anlayabilirsiniz.

145

Tümsekler muhasebeyle, çukurlarsa gayrimenkul yönetimiyle ilgiliydi. Tuhaf- lık bununla da kalmıyordu. Tümsek civarında net ve anlamlı hedefler küme- lenmişken, çukur tarafında atomik işler, tümseğe fayda sağlama amaçlı faali- yetler ve angaryalar yer alıyordu.

Bu şemanın gösterdiği, projenin paydaşla- rından muhasebe biriminin kapsamı kendi çıkarlarına uygun olarak dejenere ettiğiydi. Bu durumda ortaya çıkacak ürünü hevesle kullanmak isteyecek yegâne kişiler kuşkusuz muhasebe biriminden geleceklerdi.

Trilobitler 250 – 700 milyon önce yaşamış eklem bacaklılardır.

Projenin BT tarafındaki yöneticisiyle yaptığımız bir toplantıda aramızda şöyle bir tartışma oldu. Diyordu ki “İş konusu bizim uzmanlık alanımız değil. Onu onlar bilir. Ne istiyorlarsa yapalım ve bu konulara dâhil olmayalım.” Ancak, görmezden geldiği önemli bir konu vardı.

Bir işin erbabı işini ne kadar iyi bi- lirse bilsin, bilgisayar mühendisi de düşünme, değerlendirme, çözüm ve ürün geliştirme tekniklerine özel bir yetkinlik seviyesinde vakıftır. Dolayısıyla, ko- nusu iş olan ve sonucunda bir yazılımın ortaya çıkması beklenen çalışmaların önemli bir katılımcısı ve yönlendiricisi olmalıdır.

Bütün itirazlara rağmen, çukurda kalan paydaşlara yönelik olarak, bir hafta kadar sonra birkaç toplantı düzenledik. Bir profesyonelin bilmesi gerekir ki, bazen bir parçası olduğu oluşumlar ve süreçlere onun etkide bulunabileceği

146

aşama çoktan geride kalmıştır. Tabii bu deneyimlediklerini özümsememesi ve aklına kazımaması gerektiği anlamına gelmez.

Çukurdaki paydaşlar iki ana gruba ayrılıyorlardı. Birinci grup tamamen muha- sebe biriminin kontrolüne girmiş ve kendi hedeflerinden feragat etmişti. Di- ğer bir grupsa, geliştirilecek ürüne yönelik olarak her türlü beklentiden vaz- geçmişti ve eğer kullanmak zorunda kalırlarsa, bu ürünün kullanımını kendi hiyerarşilerinde aşağılara doğru iteceklerini belli ediyorlardı.

Elim boş olarak geriye döndüm. Yapılabilecek bir şey düşünemiyordum. Bir- kaç gün sonra bütün gücü bankanın finans bölümüne yakın olmaktan kaynak- lanan muhasebe birimi yöneticisi bizim direktörü aradı. Direktörün üstü açık odasından “Evet, efendim”, “Tamam, efendim” gibi sözler duyuyorduk. Ne oldu?

Bütün çukur ve tümseklerine rağmen, çözüm geliştirme faaliyeti ol- duğu iddia edilen ucubeye bir şey çıkarmak için gereken özellikler proje eki- binin hayal gücüne bağlı olarak eklendi. Evet, sizin de tahmin edeceğiniz gibi bir proje daha hız rekorlarımızı kırarak bitmişti!

Civarımdakiler projenin başa- rısından bahsetmeye başladıklarında, ben de başarısızlık haneme bir çizik daha atıyordum.

Zamanında doğa bilimlerine ilgi duymaya başladığımda beni en çok etkileyen şey bir konunun içinde yürüyebilmekti. Örneğin ilgi alanınız fosillerse, o Tri- lobitleri bulabilmek için gerçekten de çantanızı sırtlanıp, yürümeniz gerekir. İlginç bir şekilde, tamamen kavramsal olmasına rağmen, mesleğimizin ilgili olduğu konuların içinde de yürümek mümkündür.

Bu şekilde, incelediğiniz ürünler veya hizmetler kullanıma sunulmuş olsalar bile hâlâ onları ortaya çı- karan düşünce sürecini ortaya çıkarabilir ve kalitesini ölçebilirsiniz. Yapmanız gereken ürünün veya hizmetin ne derecede fonksiyonel ayrıklığa177 sahip ol- duğunu bulmaktır.

Bunu yapabilmek için söz konusu ürünü veya hizmeti ge- riye doğru mühendislik178 çalışmasına tabi tutarak, ortaya hedef odaklı bir sis- tem analizi çalışması çıkarmanız gerekir. Daha sonra da ortaya çıkardığınız çalışmayla (çözümle), mevcudu (çözüm olduğu iddia edilen ürün veya hiz- meti) karşılaştırmak.

177 Functional decomposition: Bir sistemin gerçekten fayda sağlayacak fonksiyonlarının lime

lime edilerek, kullanıcıların atomik fonksiyonlar kullanmaya zorlandığı bir durumdur. Bu du- rumda sistem kullanıcılarına hizmet etmez. Aksine, kullanıcıları o sisteme hizmet eder. 178 Reverse engineering.

147

Uygulamalar genellikle yüksek fonksiyonel ayrıklık seviyesine sahip oldukla- rından, aşağıdaki çalışmayı söz konusu uygulamanın karmaşıklığından bağım- sız bir şekilde kolayca yapabilirsiniz. Bu çalışma aktörleri ve daha sonra da onların hedeflerini bulmaya yönelik olarak yapılan çalışmanın ters yönde ya- pılmış halidir.

1) Uygulamaya bakarak ama onun fonksiyonlarıyla kendinizi sınırlamaksızın bir olay tablosu179 çalışması yapın. 2) Olay tablosunu o uygulamayı bilfiil kullanan, keyfini çıkaran veya cefasını çeken kişilerle inceleyin. Atomik işleri onlarla birlikte, her birinin rollerini ortaya çıkararak gruplayın.

Daha sonra, yine onlarla birlikte gruplanan atomik işlerin hizmet ettikleri gerçek (nihâî) hedefleri bulun. 3) Hedefi belli atomik iş gruplarının hangi rolün birincil işi olduğunu ortaya çıkarın.

Bulduğunuz rolleri, mevcut ürün veya hizmetin rol kabul ettikleriyle kıyaslayın. 4) Ortaya çıkan rollerin temsilcilerini saptayın. Çünkü onlarla ileride de çalışmaya devam edeceksiniz. 5) Bulgularınızı bir use case (rol bazlı hedef) şemasına resmedin. 6) Çizdiğiniz use case şemasındaki görünümle uygulamanın gerçek hayattaki kullanım şeklini (gerçeğin görünümünü) karşılaştırın.

Aralarındaki farklara dikkat ederek, her use case’in ne kadar parçalanmış (senaryo ve senaryo aşamalarının ne kadar diğer use case’lere dağıtılmış) olduğunu ortaya çıkarın. Bu parçalanmışlığın uygulamada ne kadar yaygın olduğunu bulun.

Eğer yüksek bir parçalanmışlık seviyesi varsa, o uygulamanın fonksiyonel ay- rıklık seviyesi yüksektir. Bu tür ürünler çözüm geliştirme kabiliyeti gelişmemiş ve ürün kalitesinin çalışanlar için bir gurur kaynağı olmadığı şirketlerin ürün- leridir.

179 Event table: Bir sistemin sahip olduğu tüm atomik fonksiyonların özne, nesne ve fiillerinin

belirtilerek listelendiği bir tablodur.

148

Bir diğer ürün kalitesi ölçme yolu Alan Cooper Üçgenini180 kullanmaktır.

Bu üçgene göre, bir ürünün kalitesi müşterileri tarafından arzulanabilirlik, yazı- lım ekibi tarafından yapılabilirlik ve işveren tarafından işletilebilirlik olarak kendisini gösterir. Örneğin, “Müşterilerin canını sıkan bir sorun giderilerek, eksikliğini çektikleri bir çözüm proje ekibi tarafından geliştirilmiştir.

Böylece proje ekibini oluşturanların mevcut kabiliyetlerine birkaç kabiliyet daha ek- lenmiştir. Sonuçta ortaya çıkan ürün yeni bir iş ekosistemi yaratarak işletile- bilirlik kazanmıştır.”

Alan Cooper’ın elinden çıkmış projelerden bir tanesi olan Practice Fusion, her derde deva not alma uygulamalarının aslında ne kadar kötü olduklarını gösteriyor.

Özetle,

1) Arzulanabilirlik : Geliştirilecek bir ürün veya hizmetin onu kullanacak kişilerin arzuladıkları bir çözüm olması durumudur.

180 Alan Cooper tarafından ortaya atılmış ve geliştirilecek ürünün özelliklerinin optimizasyo-

nunu amaçlayan üç boyutlu bakış.

149

Aşağıdaki linkten Konya – Ankara istikametinde yolculuk yapacak iki kişi için gidiş dönüş bileti almayı dener misiniz? Yoğun zamanları tercih etmenizi özellikle tavsiye ederim. https://yolcu.tcdd.gov.tr/ 2) Yapılabilirlik : Proje ekibinin çözüm ve ürün geliştirme kabiliyetlerinin güncel sınırıdır.

Geliştirilebilir. “Şu kabiliyetler elde edildiği takdirde bu ürünü geliştirebiliriz” denebilir. Örnek olarak, IBM dizüstü bilgisayar şirketini sattıktan sonra, bu şirketin sahip olduğu birikimin ölmeyip, Lenovo adı altında gelişmeye devam etmesi verilebilir.181 3) İşletilebilirlik : Bir ürün veya hizmetin ekosistem mantığıyla bir geçerliliğe sahip olması, düzgün çalışarak taahhüt ettiği faydaları sağlaması ve şirketin bu işten kâr elde etmesidir.

Dördüncü ürün kalitesi ölçme yöntemi şirket vizyonunun geliştirilen ürün ve hizmetlerdeki tezahürlerini incelemektir. Burada yapmanız gereken, tam te- şekküllü ve kendi başına pazarlanabilecek her ürünü bir tekillik olarak kabul etmektir.

Nokia Purview 808, benzersiz bir ‘cep telefonu/fotoğraf makinesiydi’ (2012).

Örneğin, ne kadar büyük veya küçük olduğundan bağımsız bir şekilde, “Ama- zon.com” bir üründür. Aynı şekilde, “Windows 8”, “Nokia Pureview 808” veya “Jaguar F-Type“ da çok sayıda alt bileşenden oluşmalarına rağmen altı üstü

181 http://shop.lenovo.com/us/en/laptops/lenovo/yoga-laptop-series/yoga-3-pro-laptop/

150

birer üründür. Sizin için ürünün ne olduğu şirket olarak odağınızın ne oldu- ğuyla ilgilidir. Tabii şirketin odağını bildiği iddiası sağlaması yapılması gereken bir konudur.

Öte yandan, odağın isabetsizliği çalışmanızı o kadar da zorlaştırmayacaktır.

Bu durumda herkese odak gibi geleni masaya yatırırsınız. Detaylarını daha sonra inceleyeceğimiz sistem analizi yöntemlerine182 tabi tuttuğunuz ürün ve hizmetleri onların tekilliklerine (bir ürün veya hizmetmiş gibi görünmelerine) aldanmadan yan yana koyarsınız. Gerekirse onları parçalayarak veya birleş- tirerek, gizli vizyonlarını (gerçek ürün ve hizmetleri) ortaya çıkarırsınız.

Bir örnek vermek gerekirse, çalıştığım bir şirkette birbirine benzeyen birkaç tane B2C (tüketiciye yönelik e-ticaret uygulaması) ve bir tane de B2B (işyerine yönelik e-ticaret uygulaması) vardı. Önce, bu ürünleri karşılaştırılabilir kılmak için gereken kriterleri belirledim.

Bu kriterleri belirlerken değerlendirmek is- tediğim ürünlerin özelliklerini karşılaştırmalı bir biçimde nasıl sergileyebile- ceğimi düşünüyordum. Sonuçta, ortaya aşağıdaki değerlendirme cetveli çıktı.

Sırayla her ürün için aşağıdaki soruları cevaplandırmaya çalıştım:

1) Ürün hangi derde devadır? a. Hangi sorun saptanmış ve çözülmüştür? b. Hangi fırsat saptanmış ve kaçırılmamıştır? c. Rakip ürünlerde ne yoktur da bizim ürünümüzde vardır? d.

Bizim ürünümüzün ne özelliği vardır da diğerlerine nazaran o tercih edilecektir? 2) Kimleri memnun etmeyi hedeflemektedir? a. Çözümün birincil kullanıcıları hangi rollerdir? b. Çözümden dolaylı veya doğrudan etkilenecek roller hangileridir ve hangi iş birimlerinde çalışmaktadırlar? c.

Proje ekibi bünyesinde hangi roller vardır? 3) En önemli işlevleri nelerdir? a. Ürünün sahip olacağı temel özellikler nelerdir? 4) Bu ürüne yönelik iş ve yazılım bağlamındaki en önemli sorunlarımız nelerdir?

182 Evrim serisinin diğer kitaplarını takip ediniz.

151

a. İş birimleri bazında, eğer ürün daha önce mevcut idiyse, görülen temel eksiklikler ve sorunlar nelerdir? b.

BT birimi bazında, eğer ürün daha önce mevcut idiyse, görülen temel eksiklikler ve sorunlar nelerdir? 5) Ürünün ekosistem ilişkileri nelerdir? a. Ürünün şirket tarafından geliştirilmiş veya harici olarak sağlanan bileşenlerle, sistemlerle ve servislerle ilişkileri nelerdir? 6) İş ve yazılım bağlamında ekip elemanları kimlerdir? a. İş birimleri tarafında ürünün birincil temsilcisi, uzmanlık bazında kullanıcıları ve ileride ürünü kullanması düşünülenler kimlerdir? b.

BT biriminin proje ekip yapısı, yönetim şekli, yazılım mühendisliği rolleri ve en çok muhatap olunan kişiler kimlerdir? 7) İş birimleri tarafından algılandığı şekliyle BT biriminin kullandığı süreç nedir? a. İstekler nasıl toplanmakta, değerlendirilmekte, organize edilmekte ve önceliklendirilmektedir? b. İstekler nasıl projelendirilmekte ve karşılanmaktadır? c. İsteklere yönelik değişiklikler nasıl yönetilmektedir? 8) İş bağlamında kârlılık seviyesi nedir? 9) Geleceği açısından ürünün konumlandırması ne kadar doğrudur?

Bu soruların en azından bazılarını cevaplandırabileceğim düşüncesiyle, her ürün için ilgili iş birimlerindeki kişilerle birkaç sistem analizi çalışması yaptım.

Bu çalışmalar esnasında ortaya çıkan resimde, B2B uygulamasının vizyo- nunda ürünün gereksinimlerinin oturmuşluğu nedeniyle netlik, B2C uygula- malarının vizyonlarındaysa bilgi eksiklikleri ve sık vizyon aktarımları183 nede- niyle kafa karışıklığı gördüm.

Farkında olunması gereken, bunun bir şirketin en önemli strateji enstrümanı olmasına rağmen, o şirketin hâlâ vizyonsuz ola- bileceğidir. Vizyonsuz (nereye ve nasıl gideceğini bilmeyen) bir şirket eğer bir

183 Bu şirkette, şirket sahibi her Cuma öğleden sonra çılgın fantezilerini anlatır, bunun aynı za-

man da bir sistem analizi çalışması olarak kabul edilmesini ister, başarısızlık durumunda kovu- lacak birilerinin tanımlı olmalarına bakar ve sonra da sıvışıp giderdi.

152

başarı yaşıyorsa, bunun durumsal olduğunu bilmek gerekir. Şirket reaktif bir tavırla (başına gelenlere tepki vermeyi düşünmek zannederek) ticari kaza- nımlarla sınırlı küçük zaferler kazanıyordur. Böyle bir durumda şirketin daldığı derin uykudan uyanabilmesi neyin küçük, neyin büyük olduğunu bilmesine bağlıdır ki, genellikle bu ayrımın farkında olunmaz.

Ne zaman bu tür şirketlere baksam aklıma kör, sağır, dilsiz ve bilmedikleri yüzünden mutlu olan aciz in- sanlar gelir.

Çalışmanın sonucunda ortaya çıkan bulgulara örnek vermek gerekirse, yan yana konan B2C’ler arasında büyük bir benzerlik ortaya çıktı. Bunun savun- ması olarak, bu yaklaşımın endüstri standardı olduğu, pek çok şirketin aynı hizmet ve ürünleri farklı internet uygulamalarıyla tekrar sunduğu ve böylece pazar payını artırdığı söylendi.

Doğruluğunu veya yanlışlığını ispatlayamaya- cağım bu iddiayı bir kenara koyarak, bulguların ortaya çıkardığı başka tuhaf- lıklara odaklandım. Bazı ürün özelliklerinin bire bir aynı oluşları dikkatimi çekti. Nedenini ve geçerliliklerini eldeki bulgularla anlayamayınca, BT bünye-

153

sinde yapılacak işlerin güncel listesine baktım. Bu listede dikkatimi çekenle- rin hangi ürünlere yönelik geliştirmeler olacaklarını ve talep tarihlerini ortaya çıkardım.

Vizyon çalışmasıyla elde edilen bulgularla (geçmiş) yapılacak iş lis- tesi bulguları (gelecek) arasında zaman ilişkisi kurularak, ürün konumlanma- ları184 ortaya çıkınca, bir ürüne eklenen bir özelliğin daha sonra öteki ürünlere de eklendiğini gördüm.

Bu ‘aynılık’ halinin mantığını anlamak için yaptığım görüşmelerde, ne kadar inanılmaz gelse de neden olarak sadece can çekmesi ortaya çıktı! Bu şirkette milyonlar çeviren işler sadece vizyon halüsinasyonları ve can çekmesiyle yönetiliyordu.

Bir ürünün vizyonunun net olmasının sağlayacağı düşünme gücü hakkında bir örnek vermem gerekirse:

1) BT direktörü yine özel bir heyecan sergileyerek yanıma geldi.

Bu tür heyecan sergilediği durumlarda işveren ona idari güçsüzlüğünü bir an olsun unutturacak bir vizyon aktarımı yapmış olurdu.185 Sanki kendi fikriymiş gibi heyecanla, “B2E projesi geliyor” mealinde bir şeyler söyledi. 2) İkimizin de aslında bir fikri olmadığı için, B2E’nin ne menem bir şey olduğunu araştırmam gerektiği üzerinde anlaştık. 3) Konuyu araştırırken ortaya çıkacak maddelere ek olarak üç soruyu cevaplandırmam gerektiğini biliyordum. a.

Durup dururken bu fikir kimden çıktı? b. B2E bizce nedir?186 c. O günlerde şirketimize yapılan yazılım satış teklifinin şu anda sahip olduğumuz ruh haliyle ilgisi nedir? 4) Fikrin her zamanki gibi yine patrondan kaynaklandığı belli oldu.

Böylece, herkesin yapılan beyânatı fikir olarak kabul edeceğini ve iş

184 Positioning: Bir yazılım ürününün iş ekosistemi ve yazılım sistemleri bağlamında, büyük res-

min neresine oturduğunun ifade edilmesidir. 185 Adam yerine konmayan kişilerin adam yerine konduklarını zannettikleri nadir anlarda or-

taya çıkan kendilerini kaybetme halidir: “I matter, damn it!” 186 İnsanlar disiplinli bir zemin üzerinde düşünüp, düşüncelerini buna göre paylaşmıyorlarsa ve

karşılarında onları onaylamaya eğilimli indirgenmiş insanlar varsa, ağızlarından daha önce dö- külen kelimeleri kullanmaya devam etseler bile, o kelimelerin gerçek anlamlarından fersah fer- sah uzaklaşmış olabilirler. Örneğimizde, B2E ile başlayan düşünüyormuş gibi yapma çalışması- nın işin başında B2E ile ilgili olması gerekmediği gibi, onunla ilgili olarak devam etmesi de bek- lenmemelidir.

154

modeli geliştirme veya iş süreç analizi çalışmalarının yapılmadığını ve ileride de yapılmayacaklarını anlamış oluyordum. 5) B2E bize üç şey olabilirmiş gibi geliyordu: a. Sağladığımız ürünlere şirket bazlı erişimi kolaylaştırma ve böylece pazardaki yaygınlığımızı artırmak. b.

Yapmakta olduğumuz işe talip olan şirketlere sahip olduğumuz teknolojik altyapıyı ve buna bağlı olarak ürünlerimizi sağlamak. c.

Teknolojik altyapıyı ürünlerimizi toplu halde satılabilecek bir pakete dönüştürmek için yenilemek ve bu pakete özel bir satış ekibiyle pazarlamasını yapmak. 6) Şirketimize yapılan teklifi yukarıdaki algı ve ruh halini aklımızda tutarak değerlendirdiğimizde, ortaya ‘c’ şıkkına istinaden bizi alıcı, kendisini satıcı konumuna olarak yerleştirerek yapılmış bir hamle çıkıyordu.

Bu hamleye B2E fikrinin sahibi baktığında acaba neler düşünmüştü? Muhtemelen, altı üstü yeni gelir kaynakları aradığı için, “bu bizim B2B uygulamasının aynısı, almaya gerek yok. Bizimkini aynı şekilde kullanalım” diyebilmişti.

Oysa, aynı şekilde kullanılabilecek bir ürünümüz olsaydı bile, bu şekilde biz de tıpkı para kokusu alarak bize yaklaşan şirket gibi B2E hissi veren bir ürünü satmayı denemeye kalkışmış olurduk ki, bu da kötü niyetli bir yaklaşım olurdu.187 7) Durumumuz genel hatlarıyla ortaya çıkmaya başlamıştı.

Tabii bu görüntüyü berraklaştıran paralelde yaptığımız B2E’nin gerçekte ne olduğu çalışmasıydı. Ne olduğunu, tarihçesini, önemli ürünleri (şirketleri) ve tarihçelerini derledim. Önemli ürünlerin özelliklerini, bileşenlerini ve ürün yaşam döngülerini ortaya çıkardım.

Böylece bu ürünlerin kullanıcılarına sağladıkları nihâî faydalar ve bizim strateji belirlemek için kullanabileceğimiz düşünce zemini ortaya çıktı. Daha önce değindiğimiz, patronun fikir zannettiği şey çıksa çıksa bu zeminden çıkabilirdi. Çünkü bir düşünce zeminine sahip olmadan düşünmek imkânsızdır.

187 Bozacının şahidinin şıracı olduğu durumdur.

155

8) Yukarıdaki çalışmaya ek olarak, işin başında sahip olduğumuz algıların doğruluk veya yanlışlıklarına bakmaksızın (5) benzer bir çalışmayı her üç madde için de yaptım. 9) Sonuç olarak, bizim seçmemiz gereken yaklaşımı belirledim ve bize bir ürün satmaya çalışan şirketin yaklaşımının nesnel bir değerlendirmesini yaptım. Bu çalışma aylar sürmedi.

Birkaç saat içinde kabası bitti. Diğer gün de, çalışmanın daha güzel bir versiyonunu bizim direktörle paylaştım. Artık, B2E konusunda düşünebilir hale gelmiştik.

Konuyla ‘ilgilenen’ direktörün bu düşünme çalışmasından sadece bir resim- miş gibi bahsetmesine değinmeden geçemeyeceğim: “Erol kutuları iyi grup- luyor.” Ne diyebiliriz ki? Siz ne yaparsanız yapın, onu mundar etmeye çalışa- cak birileri her zaman bulunur.

Buna rağmen, önünde bilinmeyenlerle dolu bir denklem olduğunun farkında olan siz, eksiklikleri gidererek bulduklarınızı geriye kalan bilinmeyenlere bağlayarak ilerlersiniz. Siz önünüzdeki karanlık noktalardan kurtulmaya çalışırken, kendilerini olmaması gerektiği kadar gü- vende hissedenler sadece şekle şemaile bakarlar.

Değişikliğin nasıl yönetildiği diğer bir ürün kalitesi ölçme yoludur. Burada far- kında olmanız gereken, pek çok şirkette bilgisayar mühendisliği disiplinlerinin ilgisiz şiirlermişçesine188 birbirlerinden koparılarak (birbirlerini destekleme- yerek) icra edilmeye çalışılmalarıdır.

Bu yüzden, her şeyden önce anlamanız gereken değişikliklerin yönetilmesini mümkün kılacak zeminin olup olmadığı- dır. Eğer, geliştirilen ürünün gereksinimleri üzerinde yüksek seviyede bir hâki- miyet sağlanmamışsa, değişiklik yönetimi iddiaları sadece keskin gözlere sa- hip olmayanları kandırmaya yönelik bir yalandır.

Konuya tersten de bakabi- lirsiniz: Eğer değişiklikler yönetilebilseydi, ürün ve proje de yönetilebilirdi. Yö- netilemiyor değil mi?

188 Aklıma hep ilkokul anıları gelir. Veledin birisi zerre kadar anlamadığı bir şey hakkında çığlık

çığlığa bir şiir okuyordur.

Bir başkası da başka bir zamanda diğeriyle ilgisiz görünen bir başka- sını… Oysa hepsi de altı üstü ‘zorunlulukların’ indirgediği insanların seçimlerinin yarattığı geri- limlerden kendilerini kurtararak küçük dünyalarında yaşamaya devam edebilmelerini (huzur ihtiyaçlarını giderebilmelerini) amaçlayan, mezarlıkta yürürken korkmamak için çalınan bir ıs- lıktır.

Diğer bir deyişle, bir yazılım mühendisliği disiplinine yönelik olarak yapılan idraksiz çalış- malarla başka bir yazılım mühendisliği disiplinine yönelik olarak yapılan idraksiz çalışmalar alâkalıdır. Aynı hastalığın belirtileridir.

156

Zemin değerlendirmesinden sonra çalışanların vakitlerini neler yaparak ge- çirdiklerine bakmalısınız. Cahillere yanıltıcı bir profesyonellik görüntüsü ve- ren talep yönetimi ürünlerinin altı üstü kutudan çıkan veya bizim kutumuza189 benzetilen döngülerinde mi gezilmektedir? Bizim kutumuza göre ürün uyar- laması işi toy bir çocuğa verilmiş ve o da bu angarya veya kariyer hamlesi gibi gördüğü işi kabul etmekte sakınca görmemiş midir?

Nur wer das Fürchten nie erfuhr, schmiedet Nothung neu (İhtiyaç duyulanı -kılıcı- bize korku nedir bilmeyen birisi verecek).

https://www.semperoper.de/en/whats-on/schedule/stid/siegfried/10010.html

Ürün kalitesini ölçmek için tavsiye edeceğim son yöntem, ürün ve proje yö- netimi açısından o şirketin olgunluğunu ölçmektir. Bu sorunun cevabını bul- mak için öyle büyük, kapsamlı araştırmalara falan gerek yoktur. Yönetilen bir ürün gözetilir, ona itinayla, özenle yaklaşılır.

Tıpkı sevilen bir kedinin tüyleri- nin pırıl pırıl ve karnının tok olması gibi, bir ürün de hangi davranışlara maruz kaldığını siz ona bakar bakmaz belli eder. Aynı şekilde, yönetilmeyen ürünün ne tür bir canlı olduğu belirsizleşmiştir.190 Artık, o insanlara hizmet etmez. İn- sanlar ona hizmet eder (onu yaşatır). Aksi yönde ne kadar itiraz olursa olsun,

189 Şirketin iş yapma biçimi olarak kabul ettiği anlamsız koşuşturmaların state machine şema-

sına dökülmüş halidir. Esneklikleri yüzünden eski çalışma şeklimizi yansıtacak bir şekilde uyar- lanan (mundar edilen) talep yönetimi ürünleri olarak okuyabilirsiniz. 190 En güzel örneği insanlıktan çıkmıştır ifadesiyle verilebilir. Canlı eskiden her neyse, o olmak-

tan çıkmıştır diye okuyabilirsiniz.

157

ona elinizi sürer sürmez kendinizi kirlenmiş hisseder ve temizlenmek istersi- niz.

Bu tür ürünlerin tek istedikleri ölerek huzura kavuşmaktır. Yalnız, farklı bir ölüm arzusudur bu. Ölmek isterken, aslında bunu yapmaya muktedir olan aranıyordur. Sanki bir kral veliahdını arıyordur.

Alan Cooper’ı hatırlayarak, eğer ürün onu kullananlar tarafından arzulanı- yorsa, onu geliştiren ekibin kabiliyetlerini geliştiriyorsa ve ürün sahiplerinin vizyonları doğrultusunda işletilebilirlik sağlıyorsa, ürün ve projeleri yönetili- yordur. Değilse, yönetilmiyordur.

Bu kadar basittir. Ürünün civarındaki kol düğmesi ve yüksek topuklu ayakkabı sayısının yüksekliğinin gösterdiği yegâne şey bu gerçeği gizlemeye çalışan ve fiyakalı görüntülerine rağmen hüzünlü birer hayat süren yolunu kaybetmiş insanların çokluğudur.

Ürünün kalitesi veya kalitesizliği kendisini belli edince, o bulgunun civarında kümelenmiş müdürlerin kalitelerine bakmalısınız. Ürün yöneticileri alelade satıcılardan, iş bilgisine sahip olduğunu iddia eden ve bunu çok önemseyen analistlere kadar değişir.

Benzer bir şekilde, proje yöneticileri de düpedüz of- fice boy’lardan, memurlara; memurlardan, iş takipçilerine kadar değişir. Her iki kanatta da kendisini bu tür unvanlarla gizleyen eski bir programcıyı bula- bilirsiniz.

Yönetici olduğunu düşünen herkese yönetilmeyen ürün ve projele- rin yönetildikleri yalanının yaşatılması için neler yaptıklarını ortaya çıkarmak için bakmalısınız.

Kim olduğunuzu ortaya çıkarmak için giriştiğimiz çalışmaların sonuncusu, bir- likte çalıştığınız kişileri dikkatli gözlerle izlemektir. İlk yapmanız gereken, kişi- lere verilen unvanların ne kadar geçerli olduklarını bulmaktır. Başka hiçbir meslekte, hiç kimseyi kandıramayacak bu tür küçük hamleler bizimkinde ina- namayacağınız kadar etkilidir.

Düşünsenize, birinci sınıf kompartımana otur- dunuz ve üçüncü sınıf biletinizin olduğunu çaktırmamaya çalışıyorsunuz. Kon- düktörün gülümseyerek size bir kere bakması yeter değil mi?

Oysa biz yazı- lımcılar birisi bize proje yöneticisi olduğunu söylediğinde, onun gerçekten proje yöneticisi olduğunu düşünecek kadar saf ve dünya hallerinden biha- berizdir. Örneğin, bize proje yöneticisi olduğunu söyleyen kişi altı üstü Korece bildiği için getir götür işleriyle uğraşan birisi olabilir.

158

İnsanların ait olmadıkları dünyaların (düşüncelerin, hayallerin) birer parçası haline gelerek yoldan çıkmalarının ne kadar kolay olduğunu bir örnekle gös- termek isterim.

Bir şirkette organizasyon değişikliği, yani kutuların yerini de- ğiştirmek amaçlı olarak ortaya çıkan bir süreç iyileştirmesi çalışması yaptım. İlk değerlendirmeler sonucunda şirketin bünyesinde olmayan ve yetiştireme- yeceği üç profesyoneli istihdam etmesi gerektiği ortaya çıktı: Sistem analisti, süreç mühendisi ve testçi.

Acaba insanların inanmayacakları bir şey var mı?

Kalifiye olmamalarına rağmen bahsettiğim pozisyonları işgal edenlerinse ya başka işlere yönlendirilmesi ya da eğitime tabi tutularak, onlara kendilerini kanıtlamaları için bir deneme süresi verilmesi konusunda yönetimle anlaştık.

Ancak daha sonra, şirketin piyasada yaşadığı bir kayba istinaden üç değil iki kişi istihdam edilebileceği ve testçi pozisyonun içerideki elemanların eğitime gönderilmesiyle karşılanacağı söylendi. “Tamam” deyip, geçip gidebileceği- miz bir durumda gerçekleri hatırlayarak birazcık düşünmek ne halt yediğimizi daha sonra inkâr edemeyeceğimiz bir şekilde ortaya çıkarır. Şirketin istihdam etmesini istediğimiz elemanların sayısı keyfi olarak belirlenmiş, bu talepte bu- lunanların kendi özel ihtiyaçlarına yönelik, dolayısıyla, pazarlık konusu olabi- lecek bir rakam değildi.

Kaldı ki, bu elemanlar şirkete faydalı olmak için, yani kayıp artırmak değil, kayıp azaltmak amacıyla isteniyordu. Bu talebin aktarıl- dığı birim yöneticisinin aslında görevini yapamadığını onun işi gücü bırakarak,

159

şirketin sahiplerinin duygusal ihtiyaçlarını gidermeye çalışmasından anlıyor- duk. Aynı şekilde, orta kademe de kendisinin bağlı olduğu bu yöneticinin duy- gusal ihtiyaçlarını gidermeye çalışarak kendi yeterlilik sınırını ortaya koyu- yordu. Yani, bu şirkette yönetici olduğunu iddia edenlerin tek yaptığı iş üstle- rinin arzularını paylaşmaktan (konsomatrisler gibi müşterilerin duygusal ihti- yaçlarını gidermekten) ibaretti.

“The state of the literature shows that affect matters because people are not isolated ’emotional islands.’ Rather, they bring all of themselves to work, inc- luding their traits, moods and emotions, and their affective experiences and expressions influence others,” according to the paper, co-authored by Donald Gibson of Fairfield University’s Dolan School of Business.

“Why Does Affect Matter in Organizations?”, Sigal Barsade.

Bir mesleğin uzmanlık alanlarına yönelik işlerin keyfimiz öyle istediği için her- hangi birilerine verilemeyeceklerini unutmamamız gerekir. Çünkü arzularımız gerçeklik anlayışımızı değiştirebilseler de gerçeği değiştiremezler. Gerçeği bir şeyi arzulamaktan başka yaptıklarınız değiştirebilir, ancak. Kaldı ki, bu şirkette bir önceki orta kademe yöneticisinin aynı hatayı yaparak, şu anda herkesi daha zor bir duruma soktuğu da bilinen bir gerçekti.

“Peki, bu durumda ne yapmak lazım o zaman?” derseniz: Eğer karşımdaki güç sahibi hem benden bir şey istiyor hem de başka kaygıları nedeniyle o işleri yerine getirmemi güçleştiriyorsa191, söz konusu şirketin kültüründe öngörü- lemeyecek bir hamle192 yaparım. Örneğimizde, önce içerideki kalifiye olma- yanlara yol verip, eleman kafa sayısı hesabı yapanların hesaplarını bozarım.

Daha sonra da daha önce yaptığım eleman istihdamı talebimi üzerinde hiçbir değişiklik yapmaksızın tekrarlarım.

Az önceki manevradan da anlayacağınız gibi, herhangi bir fikrin gelişimine katkıda bulunmaya çalışırken, her zaman kaygan bir zemindesinizdir. Bu tür durumlarda, size yol göstermesi için aşağıdaki sütunları içeren basit bir tablo hazırlayın ve gözlemleriniz sonucunda bulduklarınızla onu doldurun.

191 Circular dependency. 192 O şirketin ufkunun sınırları içinde tasavvur edilemeyecek bir davranış.

160

1) İsim 2) Sahip olunduğu iddia edilen unvan193 3) Gözlenen unvan194 4) Gerçek, ya da kişinin lâyık olduğu unvan195 5) Kişiden beklenen sorumlulukların listesi 6) Ait olduğu alt grup: a. Operasyonel196 b. Entelektüel197 c. Lider / Vizyoner198

Unvan analizi bitince, biraz zaman vererek199 başka bir çalışma daha yapma- lısınız. Bu kez, o şirketteki unvanlara karşılık gelen sorumlulukların zaman içindeki değişim ve gelişimlerini izleyeceksiniz. Ayrıca, bir kişinin sırayla aldığı unvanlar arasındaki ilişkilere ve uyumsuzluklara odaklanacaksınız.

Bahsetti- ğimiz çalışmayı yapabilmek için bilinmesi gerekenler unvanların nerede or- taya çıktıkları200 ve nasıl yönlendirildikleridir201.

Yönlendirildikleri kişilerin bu unvanlara yönelik tavırları, kabul ve ret nedenleri de yine düşünmenize yar- dımcı olacaktır.202 Bu çalışmayla, içinde bulunduğunuz ekosistemde insan topluluklarının oluşumlarını, kendilerini organize etme biçimlerini ve arala- rındaki güç dengelerini görülebilir hale getirebilirsiniz.

Bunu başardığınızda, o ekosistemdeki samimi kalite odaklı hamlelerle, şahsi güç kazanma ve mu-

193 Kartvizit üzerinde yazan unvandır. 194 Kişinin yaptığı işlerin işaret ettiği unvandır. 195 Kişinin gerçek kabiliyetlerinin işaret ettiği unvandır. 196 Birilerinin söylediği işleri yapan kişilerdir. 197 Mesleki bir derinliğe ihtiyaç duyan çalışmaları kendilerine imkân verilse de verilmese de ya-

pan kişilerdir. 198 Mesleki vizyonunu stratejik hamlelerle (o vizyonu dejenere etmeden) çalışma ortamına dö-

nüştüren kişilerdir. Çalışma ortamının büyüklüğü kırat ölçüsü olarak kullanılabilir. 199 Bu çalışma aylar veya birkaç yıl sürebilir. 200 Nerede derken kastettiğimiz, hangi konumda, durumda ve pozisyonda (setting, situation,

position) ortaya çıktığıdır. 201 Yönlendirme derken atama, rütbe yükseltme, rütbe sökme veya bir başkasına yeni pozisyo-

nunu elle verme kastedilmiştir. Başka nasıl verilebilir ki diyebilirsiniz. Hak ederek alınabilir. 202 Türk usulünde birilerinin başına musallat olma, iPhone’a veya cam kenarında bir masaya

sahip olma anlamına gelebilecek her şeye düşünmeksizin “evet” denir. Kişi bunları, damarla- rındaki asil kandan olsa gerek, hak ettiğinden her zaman emindir.

161

hafaza etme amaçlı stratejik hamleleri artık birbirlerinden ayırabilirsiniz. Ka- lite odaklı yazılım geliştirme çalışmalarının başarı ihtimaliyse, ortaya çıkan du- ruma bağlı olarak farklılıklar gösterir.

Çevrenizdeki kişileri tanımanın en iyi yolu bu kişilerin kendilerine atfettikleri yeterlilikleri incelemektir. Bu yeterlilik iddialarını iyi anlamak için aşağıdaki soruları cevaplamalısınız:

1) Kim deneyimsiz (junior) olarak görülmektedir? 2) Kim deneyim, bilgi ve görgü sahibi (senior) olarak görülmektedir? 3) Kim yönetici olarak gözükmektedir? Unvanlarını bilmeyen birisi şirket çalışanlarına baksa kimin yönetici olduğunu düşünür? 4) Kim kendisini yönetici olarak görmektedir? Kim böyle görünmeye çalışmaktadır?

Kim hakkının yendiği için hüzünlüdür ve yakınıyordur? 5) Kim yönetici olarak görülmektedir? Şirket yönetici pozisyonlarını kimlere vermiştir? Kimlerin kartvizitlerinde yönetici yazıyordur? 6) Gerçek güç sahibi kimdir? Yönetici veya değil kimin sözü geçiyordur?

Kartvizitlerinde yönetici yazanlar kimin düşüncelerini aktarıyorlardır? Kime tabidirler? 7) Kim yöneticilerin yöneticisi (upper management) olarak gözükmektedir? Organizasyon şemasında işaret edilen kimdir? 8) Kim kendisini yöneticilerin yöneticisi olarak görmektedir?

Organizasyon şemasındaki yerinden bağımsız olarak kim kendisini üst yönetimle alâkalandırmaya çalışmaktadır? Bunu başarmış mıdır?

Başarmışsa, nasıl başarmıştır? 9) Kim yöneticilerin yöneticisi (upper management) olarak görülmektedir? Hangi özelliklere sahip olanlar bu imtiyazlı gruba kabul edilmektedir? Bir profesyonelin emek harcayarak üst yönetimin bir parçası olması mümkün müdür? 10) Şirkette kimin borusu ötmektedir? Bu boruların sayısı kaçtır? Borular arasında bir uyum var mıdıdr?

Borular arasında kan davası var mıdır? 11) Kim işveren (owner) olarak gözükmektedir? Bu kişi şirket sahibi midir, ortak mıdır, hissedar mıdır, yoksa şirket sahibinin yakini midir? 12) Kim şirket sahibidir (owner)? Gerçek güç sahibi o mudur?

162

Bu soruların cevaplarını bulduğunuzda göstermelik şirket organizasyonu artık gerçekleri gizleyemez ve yürürlükte olan organizasyon yapısı su yüzüne çıkar.

Eğer, bir şirkette bakar bakmaz görülen organizasyonla, yürürlükte olan or- ganizasyon aynıysa, o şirket yönetim kabiliyetleri açısından olgunlaşmış bir şirkettir. Değilse, o şirket kurumsallaşamamıştır, yönetim kalitesi düşüktür, liderlik gelişmemiştir ve bu tür bir şirkette kalite hamlesi olarak ilk yapılması

Şirketinizdeki mutasyon sonuçlarını daha iyi anlayabilmek için Stan Lee ve Jack Kirby’nin

1963’de yarattıkları X-Men karakterlerine bakmanızı öneririm.

gereken şirket algısını (hayalini) parça parça ederek, gerçeği bütün çirkinli- ğiyle ortaya çıkarmaktır. Bunu yapabilmek bir şirket için en önemli sınavdır.

Eğer gerçeğin ürkütücülüğüne rağmen güç sahipleri onunla yüzleşebilirler ve o güne dek kendilerinin sultası altında yaşamak zorunda kalmış (yani, kulu olduklarının çıkarları için kötülüğü yaşatmış) kişilere203 yönelik cadı avları baş- latmazlarsa, iyilik ve kalitelilik bir ihtimal olarak ortaya çıkar.

Son olarak, onları daha iyi tanımak için her gün birlikte çalıştığınız bu kişileri dikkatle izlemelisiniz. Hayatlarının nasıl geçtiğini anlamalısınız. Birisinin haya-

203 İyileşme hareketine istinaden başrol verileceklere, iyileşme hareketinin dayanacağı çekir-

dek ekibe kabul edileceklere diye okuyabilirsiniz.

163

tının nasıl geçtiği onun yaptığı bir iş ve bu işin detaylarının sınırlarında anlaşı- lamaz. O kişiye her açıdan bakmalı, veriler toplamalı ve daha sonra bu verileri alâkalandırarak, bilgisayar mühendisliği bağlamında değerlendirmeler yap- malısınız. Yani, daha yakından tanımaya çalıştığınız her kişi için iki tane çıktı- nız olacak.

O kişinin işinin dışındaki dünyasıyla, bilgisayar mühendisliği bağla- mındaki işinin dünyası. Kişilerin kendi özellikleri, diğerleriyle aralarındaki iliş- kiler, bir parçası oldukları gruplar, bu grupların iç dinamikleri ve diğer grup- larla ilişkileri hep cevaplandırmanız gereken sorular olarak aklınızın bir köşe- sinde durmalıdır.

Anladınız herhalde değil mi? Kim olduğunuz içinde bulunduğunuz ekosistem ve kültürden bağımsız değildir. Yukarıdaki soruları cevaplandırarak o kültürün sizin gibilerini kim olarak gördüğünü ortaya çıkarırsınız. Böylece kimlerle bir- likte yaşadığınızı anlayacağınızdan, iyileşme hamlesi bağlamında kim olmanız gerektiğini bulursunuz.

Kim olmanız gerektiğini bulduğunuzdaysa, nerede ol- duğunuz sorusunu cevaplandırmaya başlayabilirsiniz. Çünkü kim olduğunuzu bulmakla, nerede olduğunuzu bulmak birine yönelik çalışmaların diğerini ce- vaplandırmaya da yardım ettiği ilişkili arayışlardır.

Bu iki arayışın arasındaki farksa kim olduğunuzu fiziki olarak etkileşebileceğiniz bir dünya içinde bul- maya çalışırken, nerede olduğunuzu kavramların soyut dünyasında arayacak olmanızdır. Sonuçta, anlamaya çalıştığınız önünüzde cereyan edenlere nasıl müdahale etmeniz gerektiğidir.

İnsanın herhangi bir zeminde yaşayabilmesinin onun başına açtığı işlere bir örnek.

164

Bu bilgiye sahip olmadığınızda, ne gördüğünüzü, nereye odaklanmanız ve hangi yöntemleri kullanmanız gerektiğini bilemezsiniz. Bu durumun örnekle- rini sık sık görürüz. Bir odaya şans eseri doluşmuş insanlar birbirleriyle konu- şur, bazı konularda anlaşır, diğerlerinde anlaşmazlar.

Oysa aslında hiçbirisi ne dedikleri ne duydukları ne de anlaştıklarını düşündükleri şeyler üzerinde her- hangi bir kontrole sahip değildir. Geçmiş, gelecek, iş ve işe yönelik olarak ge- liştirilen ürün hakkındaki düşünceler birbirine karışmıştır. Bu yüzden hayal- lerle gerçekler de birbirlerine karışmıştır.

Yoldan çıkmış olmanın bir belirtisi olarak her şey aynı kibarlıkla veya kabalıkla, aynı heyecan veya hüzünle akta- rılır.204 Özel yöntemlere vakıf olmayanlar kim doğruyu söylüyor, kim yalan söylüyor bilemez.

Son derece kaotik bir şekilde, herhangi bir katılımcının ak- lına iyi bir fikir geldiğini düşünerek ağzını açmasıyla bir sonraki evresine geçen toplantının seyri durmaksızın değişir.

Herkesin şiddetli haklılık merhaleleri gösterdiği toplantıların anlaşılmazlığının nedeni gizli bir bilgeliğe sahip olma- yışınız değil, kendinizi aptalların arasında bulmuş olmanızdır.

Her şeye eşit uzakta olmanın faydaları üzerine kurulu Venüs Projesinin yaklaşımını insanlara uyguladığımızda ortaya ilginç bir tür çıkıyor.

204 Televizyonda izlediğimiz bitmek bilmeyen yuvarlak masa toplantıları belki şimdi daha anla-

şılır geliyordur.

165

Eğer önünüzdeki sorun veya fırsat sarmalına bilgisayar mühendisliği bağla- mında bakmanız mümkün değilse ne problemleri çözebilirsiniz ne de çözüm geliştirebilirsiniz. Çünkü her gizem onun merkezindeki güçler aracılığıyla gün ışığına çıkarılabilir. Öbür türlü meselenin özüne bir adım bile yaklaşamadan önemsiz detaylar peşinde dolaşır dururuz ve neyi savunursak savunalım hep haklı olduğumuzu düşünürüz.

Bunun nedeni önemsiz detayların kendi sınırlı dünyalarında genellikle doğru olmalarıdır. Öte yandan, onların doğru olmala- rının büyük resimde hiçbir önemi yoktur.

Bahsettiğimiz sorunu yaşamamak için önce zihinsel konum şemasında205 ne- rede olduğunuzu bulmalısınız. Bu bulguyla daha önceki antropolojik kimlik arayışlarınız206 bir araya geldiklerinde, bilgisayar mühendisliği terimleriyle kim olmanız gerektiğini207 size gösterirler. Böylece çalışma tamamlanır ve ne- rede olduğunuz ortaya çıkar.

Zihinsel Konum Şeması size iki şekilde yardımcı olur. Birinci olarak, karşınız- daki kişilerle aynı konu hakkında konuşup konuşmadığınızı gösterir.

Ayrıca, ağızdan çıkan şeylerin birbirleriyle uyumlu olup olmadıklarını, dolayısıyla, ko- nuşan kişinin düşünceleri üzerinde ne kadar kontrol sahibi olduğunu anlama- nızı sağlar. İkinci olaraksa, aklınıza gelen fikirlerin o anda geçerli olup olma- dıklarını anlamanızı sağlayarak, size genel bir plan yapma imkânı verir.

Zihinsel Konum Şemasını detaylandıracak olursak:

1) İş – Geçmiş Kadranı Eğer, bu kadrandaysanız, hâlen geçerlilikte olan çalışma şeklinizle (iş süreçlerinizle) ilgilenmelisiniz. Bunu mevcut çalışma şekillerini (iş süreçlerini) odağınıza yerleştirerek, onların iyi ve kötü taraflarını ortaya çıkarmaya yönelik bir süreç mühendisliği çalışması yapmak olarak görebilirsiniz.

205 Bir ekseni geçmiş ve gelecek arasında, diğer ekseni yazılım ve iş arasında uzayan iki boyutlu

şemadır. Şemanın yönetim mecrası olarak kullanımını girişimcilik denemelerimden birisinin bir sunumunda, perde arkasında görebilirsiniz: https://www.slideshare.net/ErolBozkurt1/gerek- girimcilik-hikyeleri 206 Ben kimim? Burada ne işim var? 207 Benim mesleki uzmanlığım ne? Hangi iş türüne odaklanmalıyım?

166

2) Yazılım – Geçmiş Kadranı Eğer bu kadrandaysanız, hâlen kullanılmakta olan ürünün özellikleriyle ilgilenmelisiniz.

Bunu mevcut yazılımın iyi ve kötü taraflarını ortaya çıkarmayı hedefleyen geriye dönük bir mühendislik çalışması208 olarak görebilirsiniz. 3) İş – Gelecek Kadranı Eğer bu kadrandaysanız, ilerideki çalışma şeklinizle (iş süreçlerinizle) ilgilenmelisiniz.

Bunu iş ekosisteminin bir parçası olan yaşama şekillerinin yeni versiyonlarını ortaya çıkarmak olarak görebilirsiniz. 4) Yazılım – Gelecek Kadranı Eğer bu kadrandaysanız, geliştirilecek ürünün özellikleriyle ilgilenmelisiniz. Bunu geliştirilen ürünün bir sonraki versiyonunu ortaya çıkarmak olarak görebilirsiniz.

Çalışmanın ideal şekli aşağıdaki gibidir:

1) İş ve Geçmiş: Mevcut çalışma şekillerinizi değerlendirin. 2) Yazılım ve Geçmiş: Mevcut yazılım ürünlerinizi değerlendirin. 3) İş ve Gelecek: Gelecekteki çalışma şekillerinizi bulun. 4) Yazılım ve Gelecek: Gelecekteki ürünlerinizi bulun.

208 Reverse engineering.

167

Bu yöntemi kullanırken dikkat etmeniz gereken, herhangi bir anda bu kad- ranlardan sadece birisinde olabileceğinizi bilmek ve ona göre çalışmaktır.

Unutulmamalıdır ki, kadranlardaki çalışmaların hepsi kapsamlı ve zaman ala- cak işlerdir. Dolayısıyla, yukarıda kastettiğim, o kadrandan bu kadrana kısa aralıklarla sıçrayarak çalışmak değildir. Zaten, bu şekilde ilerlemek daha önce bahsettiğimiz kaotik çalışma şeklinin aynısıdır.

Bir örnek vermek gerekirse, eğer iş ve geçmişi inceliyorsanız yazılım mühen- disliği disiplini olarak İş Süreç Analizi209 sınırları içinde İş Süreç Analisti210 ro- lünü canlandırıyor ve o kapsamda mümkün olan çalışmalardan birisi olan İş Hedefleri Odaklı Analiz211 çalışması yapıyor olabilirsiniz. Bu çalışmanın sonu- cunda ortaya iş ürünü olarak İş Hedefleri Modeli212 çıkabilir.

Doğru kişi sen misin?

Bu kitapta kendisinden şirket dışı danışman213 olarak bahsettiğimiz kişi oku- yucunun potansiyelini temsil ediyor.

Ancak, önce bu varsayımın doğruluğu- nun bir testini yapmalıyız. Çünkü kahramanı olduğunuzu düşündüğünüz bir hikâyenin uzun bir zaman sonra sadece önemsiz bir figüranı olduğunuzu an- lamak altından kolay kalkabileceğiniz bir idrak değildir.214 Sizin doğru kişi olup olmadığınızı aynaya bakarak bulabilirsiniz.

Artık nerede olduğunuzu ve orada kim olabileceğinizi bildiğiniz için, bu bulguların sizinle ne ilgisi olduğunu, daha doğrusu, ilgisi olup olmadığını ortaya çıkarabilirsiniz.

Bahsettiğimiz rolü canlandırabilecek kişilerin en önemli özellikleri cesaretle- ridir. Bir iddiaya göre, cesaretleri birazdan başlarına gelebileceklerden dolayı bir şeyler kaybetmeyeceklerini düşünmelerinden215 kaynaklanır. Bu yüzden kolayca heyecanlanmaya yol açan durumlarda çevrelerindekilerin akıl sır er- diremedikleri, alışılmadık bir soğukkanlılık sergilerler.

209 Unified Process Business Modeling. 210 Unified Process Business Process Analyst. 211 Unified Process Business Use Case Analysis. 212 Unified Process Business Use Case Model. 213 Şirketler üstü bir deneyime, vizyona ve dünyaya sahip kişidir. 214 Bahsettiğimin nasıl bir his olduğunu yaşamak isteyenler Zack Snyder’ın filmi Sucker Punch’ı

(2011) izlemek isteyebilirler. Benzer bir deneyim Jonathan Glazer’ın Birth (2004) adlı filminde de yaşanabilir. 215 Hayatının anlamını o anda doğrudan etkileştiği kapsamda bulmama ve buna neden olan

şahsi kaygıların güçlü olma halidir.

168

“At our noblest we announce to the darkness that we will not be diminished by the brevity of our lives. That we will not thereby be made less.”216

Az öncekinin zıttı olan bir başka iddiaya göreyse “cesaretleri tam tersine bir şey kaybetme hislerinin217 egemen olmasından” kaynaklanmaktadır. Öte yandan, bizim için bu cesaretin hangi nedenden dolayı ortaya çıktığı çok da önemli değildir. Önemli olan o cesaretin varlığıdır.

Bu cesaretin diğer bir görünümü farklı bir zaman boyutuna ait olma gibi farklı bir hıza sahip olma, gerektiğinde daha hızlı veya yavaş olma ve farklı hızlarda cereyan eden olaylara anında ayak uydurabilme kabiliyetidir. Beklenmedik olayların onları yönlendirdiği yerlerde kendini hâlâ evde hissedebilmektir. Al- ternatif dünyalar arasında dolaşabilme özgürlüğüdür.

Diğer bir deyişle, düz bir cesaret gibi algılanabilecek davranışları ortaya çıkaran bu davranışları ser- gileyen kişilerin entelektüel birikimleri ve düşünme kapasiteleridir.

Gördük- leri her ağaçtaki kediyi kurtaran kişiler, hatta yanmakta olan bir eve bir ço- cuğu kurtarmak için gözünü kırpmadan dalanlar bile bahsettiğimiz gruba he- men dâhil edilmemelidir. Çünkü buradaki cesaret, medeni cesarettir, yani, bilgi ve görgü sahibi olarak özgür iradesiyle karar vermek ve hakkını savun- maktır.

Hakkını savunmaktan bu ifadenin indirgenmiş bir versiyonu olan hak ettiğini düşündüğü metalara kavuşmayı savunmayı anlamamalısınız. Burada kahramanımızın hak olarak gördüğü yegâne şey insan gibi yaşamaktır.218 Bu- nunla birlikte, insan gibi yaşamaktan anladığı insanın kabul edilemez şekil- lerde de yaşayabileceğini bildiği için, erdemli ve ahlaklı olanıdır.

Cesaretinin dayanağı ve onu diğer kahramanlardan ayıran şey işte bu düşüncesidir.

Eğer hemen gözünüzün önüne getiremiyorsanız, bu kahraman profilini bire bir yansıtan bir Tarot kartı var: Aptal.219 Aptal bir uçurumun kıyısında, ayağını ileriye doğru atmış, umursamazca yeni ufkuna bakmaktadır. Paçasına yapış- mış köpek umurunda bile değildir.

Dikkat ederseniz, burada tarif ettiğimiz ce- saret ancak insan kendisini önemsemiyorsa mümkündür. Çünkü böyle kişiler ne olduklarından çok neye dönüşebilecekleriyle ilgilenirler ve bu odaklarını

216 The Counselor, Cormac McCarthy, 2013. 217 Kişi insani vasfını koruyarak yaşamına devam edebilmesinin çok güç olduğunu farkeder ve

bu niteliğini kaybetmemek için, başka türlü göze alamayacaklarını göze alır. 218 Bu, elinizdeki kitap bağlamında kişinin hakkı olan iyilik ve kalitelilik halidir. Yoksa pek çok

manevradan sonra elde edebileceği zamlar veya terfiler değil. 219 The Fool, Rider-Waite iskambil destesi.

169

asla değiştirmezler. Daha kısa bir şekilde ifade edecek olursak, bu cesaret sü- ratle bir konuya odaklanarak gerekeni yapmak220 demektir.

Bu kişilerin ikinci önemli özellikleri, içlerinde fırtınalar barındırabiliyor olma- larıdır. Yin Yang221 misali pek çok zıt eğilim bu kişilerin içinde durmaksızın çar- pışır. Bu savaşlardan ortaya o kişinin bile tahmin edemeyeceği bir yaratıcılık, birbirini doğuran ve yok eden fikirler, çılgınca hayaller ve benliğini sarsan ar- zular çıkar.

Böyle bir fırtınaya bakarken insanın elinde olmadan aklına takılıyor değil mi?

Eğer bu tür arzuları olmazsa insanın hali ne olur? Bu soruya en iyi cevabı Wil- liam Shakespeare veriyor: The Life Without Passion. 222

They that have power to hurt, and will do none, That do not do the thing they most do show, Who, moving others, are themselves as stone, Unmovèd, cold, and to temptation slow,– They rightly do inherit heaven’s graces, And husband nature’s riches from expense; They are the lords and owners of their faces, Others, but stewards of their excellence.

The summer’s flower is to the summer sweet, Though to itself it only live and die; But if that flower with base infection meet, The basest weed outbraves his dignity: For sweetest things turn sourest by their deeds; Lilies that fester smell far worse than weeds.

Bahsettiğim fırtınalı ruh halini biraz daha açayım. Her insanın onu başkaların- dan farklı kılan bir numarası vardır. Örneğin benimki her zaman yeni fikirler üretebilmektir. Sizinkini bulmanız gerekir. Bulduğunuz özelliğinizi kısaca ifade

220 Buna Forrest Gump (Robert Zemeckis, 1994) cesareti veya masumiyeti diyebilirsiniz. 221 Çinlilere dayanan, zıt güçlerin birbirlerini tamamlayıcı oldukları veya birbirinden bağımsız

olarak tek başlarına var olamayacakları düşüncesidir. 222 The Golden Treasury, Derleyen: Francis Turner Palgrave, 1875.

170

edebilmeniz gerekir. Eğer edemiyorsanız, aslında varlığınızın özüne daha nü- fuz edememişsinizdir. Aramaya devam edin.

Sahip olduğum bu özellik ne zaman bir zorlukla karşılaşsam bana yardımcı olur. Maceralı bir hayat yaşamamdan olsa gerek, bu özellik zamanla hayatı- mın merkezine oturdu. Öyle ki, bir problemimi çözmesi için ondan yardım is- temem bile gerekmiyor. Ne zaman ona ihtiyaç duysam, bir refleks gibi ortaya çıkar, önümdeki konuya hâkim olur, katkısını yapar ve ortadan kaybolur.

Öte yandan, bir gün beklenmedik bir şekilde bu özelliğin de her şey gibi bir sonu olduğunu öğrenecektim. Bünyesinde süreç mühendisi olarak çalıştığım bir bankada işe başladıktan on bir ay sonra ilginç bir toplantıya katıldım. Nor- malde bir toplantının konusu ne olursa olsun, çok konuşmaz, ama mutlaka sohbetin o veya bu aşamasında elimde olmadan bir gıcıklık (fikir üretimi) ya- pardım.

https://www.flickr.com/photos/kwkd/

Toplantı katılımcıları konuşmaya başladılar. Her zamanki gibi gıcıklık yapaca- ğım zamanı kestirmeye çalışırken, birden zihnimde bir boşluk hissettim. Ak- lıma hiçbir konuyla ilgili hiçbir şey gelmiyordu. Bu durumu ömrümde ilk defa

171

yaşıyordum. Uzakdoğu merakım nedeniyle meditasyon hakkında biraz fikrim vardı. Örneğin, bir kişinin canı ister istemez bir kedi gibi olabilmesi benim için anlaşılabilir bir şeydi.223 Bununla birlikte, yaşadığım bu durum beni tedirgin

etti ve “Ya Nirvana’ya224 erdin, ya da kafayı yiyorsun oğlum! Kendine mukay- yet ol.” diye düşündüm.

223 A state of no mind: Kişinin kendi eliyle dilediği anda böyle bir dinginliğe erişebilmesi medi-

tasyonda üstatlık olarak görülür. 224 Sutta Pitaka adlı eserde Buda, Nirvana’yı yalnızca aydınlanmış bir kişinin sahip olacağı bir

ruh hali olarak tanımlar. Ona göre kızgınlık, cinsel arzular ve endişe gibi duyguların eksikliğinde

172

Kedi olmanın ne demek olduğuna dair Anna Lipatova’nın yorumu.

hissedilen huzurdan farklı olarak, Nirvana akıl ve bedenin terbiye edilmesiyle ulaşılabilen nihai bir dinginlik halidir.

173

İnsanın doğal kabiliyetlerinin sonuna gelmesi, onun için tehlikeli bir andır.

Kuşkusuz, aynı zamanda da bir gelişme noktası, bir fırsattır. Öte yandan, pek çok kişi için ardı arkası kesilmeyecek bir başarısızlık silsilesinin başladığı bir bitiş anıdır.

Böyle durumlarda kabiliyetleriniz değil, ‘kabiliyetsizlikleriniz’ size yardımcı olur. Benim yaşadığım durumda da aynen böyle oldu. Bana her zaman sıkıntı yaşatan çözümsüzlüğe (yenilgiye) razı olmama eğilimim225 bu sefer işe yara- yarak, beni ilgilendiğim konularla tamamıyla alâkasız gözüken yöntemleri kul- lanmaya itti.

Farkına varmanız gereken şey, varlığınızı güçlü yanlarınızı kullanma ihtimali olmayan bir ekosistemde sürdürdüğünüzdür. Bu durumda, seçebileceğiniz iki alternatif vardır.

Birincisi, hiçbir şey yapmamayı seçerek, dejenere olmaktır. İçinde bulunduğunuz durumu aklınızın sınırlarında ‘anlayarak’, yapabileceği- niz bir şey olmadığını düşünebilirsiniz.226 Böylece, farkında olarak veya olma- yarak, kendinizi içinde bulunduğunuz durumu anlamlandıracak ve bu durumu makul görmenize yol açacak bir yola sevk edebilirsiniz.

Böylece ‘gerçeği’ bilen birisi olarak, dünyanızın orasına burasına yönelik küçük hamleler yaparak ya- şayabilirsiniz.227 Kim bilir? Belki de bir gün müdür olursunuz.228

Bu tavrın bir başka görünümü olarak, yukarıdaki gibi aktif olmak yerine, pasif (kurban) olmayı seçebilirsiniz. Bazılarının iddia ettikleri gibi tabi olmak veya daha kibar bir ifadeyle uyum sağlamak size daha masum gelebilir. Oysa her

225 Mükemmeliyetçilik olarak da görülebilecek bu takıntı, aslında kararında olduktan sonra fay-

dalıdır. İlkokula giderken kasabanın tek kitapçısından bir Bilim ve Teknik Dergisi almıştım. Daha sonra, kusurlu olduğunu farkedince, onu değiştirmek istedim. Satıcı dergideki kusurun ne ol- duğunu sorunca, ön kapaktaki bir iğnenin geçebileceği küçüklükteki deliği işaret ettim.

Bunun üzerine, satıcı sanki çıldırmışım gibi suratıma bakınca, bu huyumu biraz tedavi etmem gerekti- ğini anlamıştım. 226 Profesyonelliğin bir boyutu, içinde bulunduğunuz şartlarda hayalle gerçeğin sınırını sapta-

mak ve ona göre davranmaktır. Yalnız, her geçen gün alçaldıkça alçalmak ve artık ufacık olan dünyanız içinde önemsiz şeylerle uğraşmak profesyonellik değildir. Artık, hayalle gerçek sını- rından ziyade indirgenmişlikle gerçek sınırında dolaşmaya başlamışsınızdır. 227 Yeraltından Notlar, Fyodor Mihailoviç Dostoyevski, 1864. 228 Yani, size üzerinde filanca müdürü yazan bir kartvizit verilir.

174

iki durumda da aynı şeyleri kaybedersiniz. Mutasyonlar kaçınılmaz olarak or- taya çıktıkları ekosistemin bir parçasıdırlar. Dahası, mutasyona maruz kalan- lar da orasının gerçekliğini kabul etmişlerdir. Orada yaşamaktadırlar.

İkinci alternatifse, doğal kabiliyetlerinize benzemeyen ve size akılcı gelmeyen daha egzotik yöntemlere başvurmaktır. O güne kadar güvendiğiniz aklınıza ek olarak, iki yüz bin yıldan beri bilenen içgüdülerinize ve hayatta kalma kabili- yetinize sırtınızı yaslamanın zamanı gelmiştir. Kendinizi bir tarafa koyarak, temsilcisi olduğunuz canlı türünün229 yeterliliklerini kullanma zamanı artık gelmiştir.

Aslında, bu yaklaşımı alternatif aklımızı kullanmak olarak da ifade etmek mümkün. Akıllarının sınırlarını kendilerininkiyle çizmeyenler içinde bulunduk- ları ekosistemdeki diğer canlı türleriyle bu sınırı genişleterek kendisinin bilin- cinde olan230 otonom bileşenlerden oluşan bir topluluk aklına erişebilirler.

Kendini tüketerek yeniden doğmanın sembolü Ouroboros.

229 Homo Sapiens. 230 “Self-awareness” ve “Higher consciousness” birleşimidir.

175

Ne zaman bu tür, aklı daha az önemseyen mükemmellik arayışlarından bah- setsek, kendimizi uzak doğuda buluyoruz. Benim size önerebileceğim yön- temlerse üç tane. Bunlardan birincisi Ouroboros231. Kendini değerlendirme ve dönüşüm döngüsü anlamına gelen bu terimi şöyle de tercüme edebiliriz: Bir canlı hayatını kendisini tekrar tekrar yaratarak sürdürür.

Nietzsche’nin de- yişiyle çemberin istemi (veya sonsuz geri dönüş) bir döngü sona erdiğinde her şeyin tekrar başa döndüğünü kabul eder.232

İkinci yöntem olan Yin Yang233 ise, katıksız karanlık ve aydınlık olmadığını, bu kabulün insanı gerçekten uzaklaştıracağını söyler. Bu görüşe göre Yin ve Yang, ya da Karanlık ve Aydınlık birbirini tamamlayan zıt güçlerdir. Çoğu zaman in- san ilişkilerine benzetilerek birinden gizli, derin, kadınsı; diğerinden görünür, yüzeysel, erkeksi olarak bahsedilir. İkisi arasındaki ilişkinin evrenin varlığının nedeni olduğu ileri sürülür.

Sean Harrison ve Cole Dowse’nin Westfield State Üniversitesi’nde verdiği matematik dersinin tanıtım resmidir.

231 http://en.wikipedia.org/wiki/Ouroboros 232 Der Wille zur Macht, Friedrich Wilhelm Nietzsche, 1906. 233 http://en.wikipedia.org/wiki/Yin_yang

176

Dairenin merkezi olan wu ji dinginlik noktası veya fırtınanın ortasındaki sakin- lik (eye of the storm, siklon) olarak görülebilir. Beyaz ve siyah parçaların için- deki noktalarsa, mutlak aydınlık veya karanlığın mümkün olmadığı ve birinin diğeri tarafından her zaman kirletileceği düşüncesini ifade eder.

Dairenin ke- narındaki çizgi her şeyin özünün yin yang olduğunu gösterir. Dairenin parça- larının (yin ve yang) hareketlilik göstermesiyse, karanlığın aydınlığa, aydınlı- ğın da karanlığa sonsuza dek dönüşüp duracağını vurgular. Yani, kimse bütü- nüyle iyi veya kötü olamaz.

Benim kendi tecrübelerimden öğrendiğimse, iyi yanımızla kötü yanımızın aynı olduklarıdır. Bu yüzden hayattayızdır. Önümüzdeki sınav veya kazanabilece- ğimiz üstatlık, bu iki yan arasındaki dengeyi bulabilmektir.

Sonuncu yöntemse Musevi kültüründeki yansımasıyla Hayat Ağacıdır.234 Kuş- kusuz semboller bu karmaşıklık seviyesine çıktığında üzerlerinde özel bir cid- diyetle uzun süre çalışmış olmak gerekir. Dolayısıyla, hayat ağacının güvenilir bir yorumunu vermek haddime değil. Bununla birlikte, ne olduğundan kısaca bahsedebilirim.

Ağaç insanın duyularıyla algıladığı ve fiziki olarak etkileşebil- diği dünyasındaki varlığından başlayıp, gerçekte ne olduğuna doğru kademe

Richard Quinn’in Hayat Ağacı adlı eseridir.

234 http://en.wikipedia.org/wiki/Sephirot

177

kademe yaklaşmasını sağlayan bir kılavuz.235 Benim en çok hoşuma giden yo- rumu Alan Moore Promethea (1999 – 2005) adlı kitabında yapıyor. Eğer daha uçuk yorumlar hoşunuza gidiyorsa Jane Adams’ı öneririm.236

Peki, bütün bunların bize ne faydası var? Eğer ruhunda fırtınalar kopan biri- siyseniz, içinizde birbirleriyle çelişmelerine rağmen ancak var olabilen güçleri barındırıyorsunuzdur. Bu güçlerin asla bitmeyen savaşlarının geçici sonuçla- rıyla tekrar tekrar ölüyor ve yeniden doğuyorsunuzdur.

Bu yüzden, içinde bu- lunduğunuz koşullarda doğal kabiliyetlerinizin sınırlarına ulaştığınızı kabul et- meniz gerekir. Artık, kendinizi içinizde kopan fırtınaların hükmüne bırakma- nızın zamanı gelmiştir.

Bir örnek vermek gerekirse, çözüm geliştirme, kalite güvence ve ürün yöne- timi birimlerini kurmak için bir e-ticaret şirketinde çalışmaya başlamıştım. Za- manla, şirketin olgunluk seviyesinin düşüklüğü yüzünden benden istenenle- rin yapılamayacağını anladım.

Dolayısıyla, yapacağım çalışmaların kalitesini düşürmemek için birimler üstü hedefimi özel bir grubun kendi hedeflerine indirgedim. Böylece, altı ay içinde şirket yönetiminin hayal bile edemeyeceği kalitede iş çıkaran bir test birimi ortaya çıktı.

Bu birim çıkardığı işin kalitesi, işine yaklaşırken kullandığı yöntemlerin profesyonelliği ve kendi içinde sergi- lediği güçlü takım anlayışıyla çalışanlar arasında kabul gördü.

Elverişsiz ça- lışma koşullarında kıvrak, taviz vermez ve süratli reaksiyonlar veren bu birim, şirkete öbür türlü asla sahip olamayacağı profesyonel bir test yönetimi biri- mine sahip olma şansını verdi.

Kendimi problem çıkarmayı seven birisine indirgeyerek237 sadece kritik konu- lar söz konusu olunca devreye girerek müdahalelerde bulunmaya ve daha çok geri planda kalmaya dikkat ettim. İşten çok elemanlarının kariyer gelişim- leriyle ilgilenen birisi olarak çalışmaya başlamıştım.238 Grup elemanları birbir- lerine mukayyet olmaya devam ettikçe bu kurgu da çalışmaya devam etti.

235 Sofist, Eflatun, İ.Ö. 360. 236 https://janeadamsart.wordpress.com/ 237 Diğer bir deyişle, davranışlarımın bir profesyonelin sergilemesi gerekenler olduğunu vurgu-

lamaktan vazgeçip, tehditkârlığımı azaltarak, göze batmayarak, kendimi tahammül edilen bir anormallik haline getirerek ve bunun yarattığı boşluktan elemanlarımın farklı bir şekilde fayda- lanmalarını sağlayarak. 238 Bana bağlı personelin insan kaynakları yöneticisi gibi çalışıyordum.

178

Burada dikkat edilmesi gereken, işin başında sahip olduğunuz vizyonun içinde bulunduğunuz şartlarda gerçekleştirilemez olduğunu anladığınızda, kendi- nize sormanız gereken kritik bir soru olduğudur: Orada çalışmaya devam ede- cek misiniz? Eğer devam edecekseniz, o ekosistemde kim olabileceğinizi bul- manız gerekir. Buna bağlı olarak hedefleriniz, başarı kriterleriniz, kimlerle ça- lışacağınız ve çalışma şekliniz değişecektir.

Şirket dışı danışmanların üçüncü özelliği içinde bulundukları ortamların ger- çekliğini kenara itebilmeleridir. Bu kişiler dudaklarına düstur ettikleri hayal- lerine çok güçlü bir şekilde inandıkları bir gerçeklik hissi verebilirler. Bu sa- yede, imkânsızı imkânlı kılabilirler. Öte yandan, başarısızlık durumunda bu güçlü alternatif gerçeklik onların sonu da olabilir. Ne var ki, bu tehlike yapılan işin ayrılmaz bir parçasıdır.239

Sonuncu olarak, bu kişiler ne olduklarının bilincinde olmalıdır. Önlerinde ken- dilerini bir parçası olarak hissetmedikleri ama aynı kaderi paylaştıklarını bil- dikleri bir sirk görürler. Sanki onlara olan bitenin farkına varma şansı bahşe- dilmiştir.

Bu farkındalık zamanla tahammül edilmez bir yalnızlığa neden ol- mazsa, bir zamanlar irkilerek farkettikleri şeyler artık çok tanıdık geldiği için kendilerini gündelik hayatın curcunası içinde kaybetmezlerse ve yıllar sonra o sirke bir kez daha, bu kez daha kıyıcı bakışlarla bakarlarsa, en ön sıradaki eleştirmen koltuğunda oturduklarını görürler.

Eğer olan bitenin farkında olmamasına rağmen, eleştirmen koltuğuna birisi- nin oturduğunu farkedenler varsa, koltuktaki kişiye baktıklarında onun her tarafına sirayet etmiş bir film noir havası görürler. Pek çok örneğini filmlerde görmüşsünüzdür.

Herkes jilet gibidir, koşuşturuyordur, etraf prosedürden, alet edevattan geçilmiyordur ama katil bir türlü yakalanamıyordur. Katili hep biraz pasaklı, kafası bozuk, takıntılı, kimsenin pek de hazzetmediği o dedektif bulur. Başına her şey gelir. Ona o işi veren katilin kendisidir. En yakın arkadaşı onu kazıklar. Günü gelir kimliğine ve silahına el konulur.

Ancak, bütün bunlara rağmen, bizim dedektif ne yapar eder sonunda o katili yakalar.

239 “It comes with the job. [There is nothing you can do about it, except that you can quit the

job.]” Blade Runner, Ridley Scott, 1982.

179

Promethea, Alan Moore, 1999-2005.

180

Robert Mitchum’ın canlandırdığı dedektifler bu türün en eski örneklerinden- dir.240 Benim favorimse her zaman Columbo241 olmuştur. Columbo neden önemlidir? Mesleki olarak doğruluğuna inandığım tavrın unutulmaz bir ka- raktere dönüşmüş halidir de ondan. İşiyle uğraşırken başka hiçbir hedefi yok- tur. Herkesten gizlemeye çalıştığı bencil istekleri yoktur.

Ona bakınca ne gö- rüyorsanız, onlardan ibarettir. İşini doğru dürüst yapmak ve netice almak onun için bir gurur meselesidir. Bu yüzden yoldan çıkarılamaz.

240 Jacques Tourneur’un yönettiği Out of the Past filmi (1947) örnek olarak verilebilir. 241 Başrolünü Peter Falk’un canlandırdığı televizyon dizisidir (NBC, 1968 – 1978).

181

Bir üstünlük havasına sahip değildir. Aksine, sürekli hata yapmak onun için normaldir. Zaten bu yüzden hataları arasından her seferinde doğruları çekip çıkarmasını bilir. Üstün zekalarına güvenerek onu kandırmaya çalışanlarsa, vahim hatalar yaparak kolayca yakayı ele verirler.

Columbo’nun bu tür kişi- lere yönelik olarak kullandığı yöntem, çok akıllı olduklarını zannedenlere kü- çük zafer anları yaşatmak ve daha sonra, onları beklenmedik bir zamanda tekrar ziyaret etmektir (hazırlıksız yakalamaktır).

Bildiklerini (aradan geçen zaman içinde öğrendiklerini) karşısındakilerden gizlediği için, onlar hâlâ ön- ceki beyanatlarının devamı olarak rollerine devam ederler. Columbo’ysa her rol kesme anının geçersizliğini onlarla eş zamanlı olarak paylaşarak suçluları yavaş yavaş köşeye sıkıştırır.

182

İnsanın bir başkasının ajandasının bir parçası olmadan, kendi başına varlık gösterebilmesi ve dünyasına kendi gözleriyle bakabilmesi belki atalarımız için sıradan bir şeydi. Oysa günümüzde bunu yapabilen insanlar istisnaidir.

Böyle bir bakışa sahip olmak ve baktıklarının özüne varabilmek için, kişinin tanrı gibi boş (olabildiğince az nesnel), tanrı gibi basit (‘derin bir nedenden’ dolayı değil de bir çocuk gibi sadece ‘olmak için olmak’) ve tanrı gibi serbest (onun gibi belli bir şeye ve belli bir yöne değil, herhangi bir şeye ve herhangi bir yöne: yani her yöne ve her şeye sevk olmuş olmak) olması gerekir. İşte, insanın tan- rıya en çok yaklaştığı bu gibi anlarda onun hamurunda olan özellikleri, insanı insan yapan açığa çıkar.

Eğer sensen, yalnız olmadığını bil Yukarıda bahsettiğimizin bu özelliklere sahip olan kişileri ayrıcalıklı bir ko- numa getirdiğini ve işlerinin kolaylaştığını düşünebilirsiniz. Ancak, bu özellik- ler o kişilerin çıkabilecekleri dağların yüksekliklerini artırdığı için aslında onla- rın yollarını uzatırlar.

Bu yüzden, bu kişilerin çeşitli motivasyon kaynakları bul- maları şarttır. Benim en çok yararlandığım motivasyon kaynağı dostlarımı uzaklarda aramaktır. Eğer çevremde öyle birileri yoksa, hayallerimle yolları kesişen kişileri uzaktan takip ederim.

Bu kişileri çeşitli uluslararası derneklerin üyeleri, kültürünü etkileyici bulduğum şirketlerin çalışanlarının bazıları, be- ğendiğim kitap ve makalelerin yazarları ve en sonunda (en başında değil) İn- ternet üzerinden yaptığım aramalar sonucunda eriştiğim kişilerin arasından bulurum. İnternet üzerinden yaptığım aramaları sonuncu sıraya koymamın nedeni Google (veya Bing) arama motorlarının algoritmalarını kendimden daha akılsız görmemdir.242

Bazen uzaktaki dostlarınızı şans eseri bulursunuz. Bu yüzden, fırsat buldukça kitapçılara gider ve reyonlar arasında rastgele gezerim. Çünkü hiçbir neden yokken sayfalarını çevirmeye başladığınız bir kitap uzun yıllar boyunca süre- cek bir arkadaşlığın habercisi olabilir. Her cebimizde başka türlü bir elektronik cihaz olsa da kitap hâlâ en derin denizdir. O denizde yol alırken aklınıza takı- lan bir şey daha sonra pek çok keyifli sohbeti doğuracaktır.

242 Google’ın rakiplerinden birisi olan Duck Duck Go adlı şirketin kurucusu Gabriel Wein-

berg’ün ifade ettiği gibi “Bir konuda bilgilere erişmek isteyen kişinin özelliklerine göre kişisel- leştirilmiş sonuçlar sunulması, sonunda o kişinin düşüncelerini sürekli destekleyerek, bu dü- şüncelerin eleştirel bir gözle değerlendirilmesini veya reddedilmesini imkânsızlaştırır.”

183

İsveç çocuk romanları her zaman zihnimi açarak bana yardımcı olmuştur.

Ancak, okuduğunuz kitap bu sohbetlerle ne başlar ne de biter. Aksine, arka- daşlarınızla yaptığınız sohbetler o kitabın sunduğu dünyanın orasına burasına konuşlanır. Bunlara bir de kitabı okurken kendinizle yaptığınız sohbetleri ek- lerseniz ne kadar zengin bir düşünce dünyasına sahip olabileceğinizi anlarsı- nız.

Bunun aksini sanki o bilgiyi uzun araştırmalardan sonra kendileri ortaya çıkarmış gibi davranarak, altı üstü beş on saniye önce okudukları Google (veya Bing) sonuçlarını sohbetlerinin orasına burasına sokuşturanlarda görür- sünüz ve bu şekilde davranarak neler kaybettiklerini çok daha iyi anlarsınız.

Görsel ve işitsel kaynaklara da kitaplar kadar önem veririm. Birbirleriyle alâkasız görülebilecek eserler arasında ilişkiler kurmaya çalışırım. Hatta bu- nun düşünme kabiliyetimi artıran en önemli yöntem olduğunu söyleyebilirim.

Bazen eserin yazarı, çizeri, yönetmeni veya bestekârıyla doğrudan iletişime geçerim. Öte yandan, bazı eserlerin yaratıcıları çoktan bu dünyadan göçmüş- lerdir. O zaman da onların civarında bulunmuş kişiler arasında doğru temsil- cileri bulmaya çalışırım. Doğru temsilciden kastım hem bir esere nüfuz etmiş hem de onu zor sorular sorarak ateşle test etmiş ‘okuyuculardır’.

184

Diğer bir motivasyon kaynağı, çalıştığınız şirkette kankalarınızı bulmak ve fır- sat buldukça onlarla mesleki değeri olan derin243 sohbetlere dalmaktır. Bu ki- şileri nasıl bulmak için aşağıdaki kriterlerden yararlanabilirsiniz.

Information is not knowledge. Knowledge is not wisdom. Wisdom is not truth Truth is not beauty. Beauty is not love. Love is not music. Music is the best.244

Bu kişiler…

1) Dobradırlar. 2) Hiçbir zaman sürekli bir keyiflilik hali sergilemezler veya belki de daha doğru bir ifâdeyle, genellikle kafaları biraz bozuktur. 3) Diğerlerinin sahip olmadığı mesleki ideallere sahiptirler. 4) Tanımadıkları insanlara yönelik bir sorumluluk duygusuna sahiptirler. 5) Olay mahallînden uzaklaştıklarında, artlarında kalanın kendilerini iyi temsil etmesini isterler. 6) Uçuk kaçık hobilere sahiptir.

Bazıları dalmayı, diğerleri uçmayı veya tırmanmayı sever. Hemen hepsi bir enstrüman çalar. Böceklerle, yılanlarla veya tapirlerle ilgilenirler. Yavaş loris245 sevenleri de yok değildir. 7) Kendileriyle başbaşa kalmanın tadını çıkarabilirler. 8) İlgi alanlarında kolayca aşırılığa kaçabilirler.

Dünyadaki tüm CD veya kitaplara sahip olmayı en azından bir kere denerler. 9) Abartılı eğlenceleri severler. Çoğu içer ve egzotik yiyecekleri denemesini sever.246 10) İyilik, doğruluk ve güzelliğe dair konuşmasını severler. Kavramsal konulara ilgi olarak ortaya çıkan bu durum çoğu zaman onları sanat, felsefe veya din gibi alanlara yönlendirir.

243 Artan öneme göre sıralayacak olursak, şahsi, mesleki veya daha genel olarak insanın hayat

macerasına dair birlikte düşünme seansları. 244 Frank Zappa. 245 Nycticebus coucang. 246 İçilenlerin Scotch, yenilenlerin kurbağa bacağı olması gerekmez.

185

11) Gırgırdırlar ve hiciv kabiliyetleri gelişmiştir. Özel bir üfürme kabiliyetleri vardır. 12) Okumayı, seyretmeyi ve dinlemeyi severler.

Bu faâliyetleri birlikte yapmayı da severler. 13) Yaratıcı tembelliğine sahiptirler ve tempolu olarak kısa süreli çalışmalarla işi götürürler. 14) Dilediklerinde yüksek kamuflaj yeteğine sahip olduklarını gösterebilirler. 15) Otorite figürlerinden, tek tanrılı inançlardan, öğreten adamlardan, evinin kadını veya erkeği olanlardan ve assolistlerden fazla hazzetmezler.

Kurt sürüsü düzeni: En önde yaşlı veya hasta üç kurt, sonra güçlü beş kurt, ortada sürünün çoğu, daha sonra beş güçlü kurt daha ve en son olarak bir numaralı kurt olan alfa. İlk grup hızı belirliyor, ortada sürü korunuyor ve en sondaki alfa tüm sürüyü görerek ve hareket yönünü belirleyerek ilerliyor (Cesare Brai).

Bu kolay farkedilir özelliklerinden dolayı, onları nerede olursanız olun çabu- cak bulabilirsiniz. Zaten, siz onları bulamazsanız aynı nedenden dolayı onlar sizi bulur. Ancak, eğer onlar görmezden gelme eğiliminde olduğunuz (hazzet- mediğiniz) kişilerse, aslında onları aramaması gereken birisi olduğunuz ortaya

186

çıkar ki, bu durumda bu kitabı da neden okuduğunuzu sorgulamanızı öneri- rim. No, you cannot evolve, man!

Diyelim ki kankalarınızı buldunuz, şimdi ne yapmalısınız? Artık, onlarla kaliteli saatler247 geçirmeye başlayabilirsiniz.

Beş altı yıldır düzenli olarak birlikte kaliteli saatler geçirdiğim arkadaşlarım var. Hepimizin iyi ve kötü tarafları birbirinden farklı olduğundan, birbirimize dayanarak, birlikte düşünerek ve büyüyerek yaşayabiliyoruz.

Bu tür kankaların sahip oldukları özellikleri görünür kılmak için, benimkiler- den biraz bahsedeyim. Bir tanesiyle (Tevfik) kankalığımız kırk yılı geçti. Artık bazı konuları konuşma ihtiyacı çekmiyoruz. Neredeyse aramızda telepatik bir ilişki kuruldu. Uzunca bir süreden beri sohbetlerimizin zemini hep meslekler üstü ve insanın hayat macerasına dair.

Diğerlerinden birisiyse (Ercan) benden on küsur yaş küçük olmasına rağmen, zekâsına ve bilgeliğine güvenim bazı konularda kendime olandan fazladır. Ak- lıma gelen uçuk kaçık fikirleri genellikle ilk olarak ona açarak, tavsiyelerini alı- rım. Elinizdeki kitap ilk defa onun önüne konuldu. Derinlerde gezmesini se- ven, sözünü esirgemeyen, medeni cesareti yüksek ve bilgisayar mühendisliği disiplinleri üstü bir mesleki görüşe sahip birisidir.

Bir başkasıysa (Kenan) savaşçı atalarının ona bıraktığı mirastan dolayı gözü kara, elverişsiz ortamlarda bile kolaylıkla alternatif yöntemler geliştirebilen, bir önceki gibi sözünü esirgemeyen ve profesyonel fikrine tamamen güven- diğim birisi. O benden neredeyse on beş yaş daha ufak.

En eğlenceli kankalardan bir tanesiyle (Aytekin) kötü filmleri izlemekten hoş- lanmamız, Heidegger sevgimiz ve uzak doğu kültürüne olan hayranlığımız yü- zünden uyuşuyoruz. Onunla yaptığımız mütalaaların diğerlerinden farklılığı hemen her zaman bir sanat eseri çerçevesinde başlamalarıdır. Yöntem ve iş arasındaki farkın bilincinde olmasının önemi, önceki sayfalarda değindiğim egzotik yöntemlere olan hâkimiyeti yüzünden azalıyor.

Garip bir durum olarak, bahsettiğim arkadaşlarımın çoğunun benimkinden bir veya iki kuşak sonrasına ait olduklarını görüyorum. Çocukken bu durum

247 Quality time: Tipik ilgilendiklerinizi bir kenara koyarak ve karşınızdaki insanlara odaklanarak

geçirilen zaman.

187

tam tersiydi. Çevremdeki arkadaşlarım benden genellikle bir ya da iki kuşak öncesine aittiler. Belki de bunun nedeni ait olduğum kuşağın bu kitapta bah- settiğim sorunların mimarı olmasıdır. Ben de içgüdüsel olarak onlarla arama mesafe koymaya çalışmaktayımdır.

Alternatif bir yorumsa, benden önceki ku- şakların bilgeliğini benden sonraki kuşaklarınınkine kendi hayat maceram ve deneyimlerimle bağlamak istemem olabilir. Açıkçası, bu yorumlardan hangisi doğru bir fikrim yok. Buna sadece siz okuyucular karar verebilirsiniz.

Bahsettiğimiz ilginç dokümanı üretenlerin şirket ekosistemindeki yerleridir.

188

Meslektaşlarla geçirilen kalite saatler deyince, aklıma ilk olarak Mojito Ak- şamları248 geliyor. O zamanki ilgi alanlarımızdan bir tanesi testçilerin mantık hataları ve düşünce eksikliklerini bulmaları için analiz çıktılarını da test etme- leriydi. Derken, analiz çıktısı olduğu iddia edilen bir doküman gözden geçiril- mek için önümüze geldi.

Bu doküman gerçekten özel bir ilgiyi hak eden bir çalışmaydı. Her şeyden önce, dokümanın adı “falanca feşmekân tasarım dokümanıydı!” Tam anla- mıyla bir iş bilmezliği örneği olan serbest249 bir çalışmaydı. Üniversitelerde profesörlerin öğrencilerine endişeyle bakarak, “aman ha!” diyerek gösterebi- lecekleri bir örnekti.

Farklı soyutlama seviyelerinde adeta bir gezintiye çıkılmış gibi dolaşılarak geç- miş ve geleceğe dair iddialarda bulunulmuş ve bu dokümanı yazan kişilerin sahip olduklarını iddia ettikleri unvanın çok ötelerine bizim de savrulmamıza çalışılmıştı. Kendinden mütevellit yeterlilik düşünceleriyle başkaları adına kri- tik kararlar verilmişti.

Bu yüzden, işle ilgili konular ürün özelliklerine içinden çıkılmaz bir derecede karışmıştı. O güne dek hiç ağrımamış başımda bir sancı hissettim. Sanki birkaç kılcal damar bu strese dayamayıp çatlamıştı!

Akşamı zor edip, bu çalışmanın yol açtığı hasarı telafi amacıyla içmeye gittik.

Sabaha dek sık devam ettiğimiz bir metal barda başka hiçbir derdimiz yokmuş

248 Beyaz rom, kahverengi şeker, maden suyu, nane ve yeşil limon suyu ile yapılan bir kokteyl-

dir. Tarif için: http://allrecipes.com/recipe/the-real-mojito/ 249 İçerik ve formatını tamamen o dokümanı yazan kişinin uydurduğu bir çalışmadır.

189

gibi meslekten bahsettik durduk. Ortaya o gecenin eseri olarak, Mojito süreç- leri gibi bir mizah eseri çıktı. Böylece, iki meslektaş olarak absürtlüğe dayana- bilme gücü kazandık.

Mojito Yazılım Geliştirme Süreçleri işin özünde şuydu: Hangi rolü canlandı- rırsa canlandırsın eğer bir bilgisayar mühendisinin bir türlü çözemediği bir problem varsa, dikkatleri onun üzerine çekmek için bir meslektaşına onu dü- elloya çağıran bir tavırla: “Mojito?” der.

Diğeri, eğer bunu gözü kesiyorsa, karşısındaki kişiye “Mojito!” diyerek düel- loyu kabul eder. Bu atışma, ileri hamle yapanın “Mojito?” diyerek meydan okuması ve ondan aşağı kalmak istemeyenin “Mojito!” diyerek bu meydan okumayı kabulüyle, bir kişi geri çekilene kadar devam eder. Kim geri çekilirse fikrinden vazgeçer ve son “Mojito?” diyen kişinin fikri bilimsel bir değerlen- dirmeye tabi tutulmaksızın, doğrudan uygulanır.

Meydan okuyan ve onun restini gören kişiler bu atışmayı devam ettirebilmek için, her seferinde önlerindeki bardaktaki içkiyi bir seferde içmek (fondip) zo- rundadırlar. Fondipi yarıda bırakmakla yeni bir bardaktaki içkiyi hiç içememek eşdeğerdir. İkisi de yenilgi olarak kabul edilir.

İkinci motivasyon kaynağıysa, iş bilmezliğin yarattığı boşlukları Quake oyna- mak250 veya Facebook’ta gezmek yerine, üstat sohbetleriyle doldurmaktır.

Ancak, hiç kimsenin düşünüp taşınarak iş yapmadığı şirketlerde böyle teşeb- büsler anında farkedilip, engellenecekleri için bazı önlemler almanız gerekir.

Bu yüzden, hiç kimsenin gitmediği gizli toplantı odalarını keşfettiğim, yemek saatleri dışında yemekhanede kaldığım, kimsenin gitmediği sinema salonunu çaktırmadan kapattığım veya şirket sınırlarını aşarak bahçeye çıktığım çok ol- muştur.

Eğer şanslıysam ve gözlerden kaçmış bir toplantı odası bulabilmiş- sem, oradan tahtaya ciddiyet hissi veren notlar bırakarak ayrılmayı tercih ederim. İlk seferlerde komiklik olsun diye yaptığım bir şeyin daha sonraki bir toplantıda birilerinin devam ettirebildikleri çalışmalar olarak algılanabilindi- ğini dehşet içinde farketmiştim.

Siz de aynı ‘şakayı’ yapıp nasıl bir şirkette ol- duğunuzu bir hafta içinde anlayabilirsiniz.

250 Ofiste Quake oynamanın tabii ki hepimizin gönlünde özel bir yeri var. Ancak bu oyunun ge-

reksinim duyduğu saldırgan duyguları yöneltebileceğimiz o kadar çok yer var ki!

190

Koridorda elde defter ve kalem gibi herkesin alışık olduğu ve görenlerde bir amaç hissi yaratan251 alet edevatla (kisve bir), bir müdürü bekletiyormuş gibi dakik (kisve iki) ve sanki birazdan müdür olacakmış gibi tatlı, mahcup bir gü- lümsemeyle (kisve üç) ilerlersiniz.

Bunun feodal ofisteki tek anlamı bir müdü- rün arzu aktarma veya fırçalama amaçlı olarak birilerini odasına çağırması ol- duğu için, kimse sizi yadırgamaz ve ne yaptığınızla zerre kadar ilgilenmez. Ne zaman başıma bir şey gelmeden bu kritik ilk dakikaları atlatsam, “Thank you Jesus!” diyerek Peder Tilton’ın kulaklarını çınlatmayı adet edindim.252

Bahsettiğim sohbetlerin üstat sohbeti olabilmeleri için işinizle ilgili olmaları gerekir. Diğer türlü, bu sohbetler odağını yitirir. Çalışma koşullarının zorluğu- nun veya kişisel arzuların uzaklığının konu edildiği yakınmalara dönüşürler ki, bunun kimseye bir faydası dokunmaz. Aksine, bu çalışmaları şirketinizin fi- nanse ettiğini unutmanıza yol açabilirler.

Daha açık bir şekilde ifade edersek, üstat sohbetleri kaşarlanarak iş ahlakınızı yitirmenize neden olmamalıdır.

İnsanların hangi görüntülerle hangi düşünceleri özdeşleştirdiğinin araştırıldığı bir deney.

251 Psikolojideki ilişkilendirme (association) ifadesi, nesnelere, belli bir görünüşe veya bir takım

davranış kalıplarına atfedilen, daha sonra da doğruluklarından kuşku duyulmayan anlamlarla ilgilidir. 252 Robert Gibson Tilton: Ününü osuran peder olarak kazanan Teksaslı bir din adamı. Vaazları

çok eğlenceli olduğu için pek çok insanın gözdesi olmuştur. Yukarıda bahsettiğimiz durum, sanki kulağına İsa bir şey fısıldamış gibi arada bir “Teşekkürler İsa!” diye bağırmasıyla ilgilidir.

191

Böylece, usulünce yapılan her sohbetin mutlaka işinizi yaparken yararlanabi- leceğiniz kritik bir katkısı olacaktır. Bu katkılar teorik veya pratik bilgiler ola- bilir. Onları iş yerinizdeki standartlara bağlı olarak nizami veya gayr-ı nizami görebilirsiniz. Ancak, işinize yaradıktan sonra katkıya yönelik hislerinizin bir önemi yoktur.

Üstat sohbetlerinin birkaç türünden bahsedip neye benzeyebileceklerini an- lamanızı kolaylaştırayım. Birisi serbest formatta yapılan geriye dönük değer- lendirme253 veya birlikte düşünme254 seanslarıdır. Bir başkası, birincisi kadar serbest formatta olmayıp, belli bir iş ürününü ortaya çıkarmayı hedefleyen, daha odaklı çalışmalardır. Bunlara her seferinde bir iş ürünüyle sonuçlanan çalışmalar da diyebiliriz.

Diğer bir üstat sohbeti türüyse, gitmek zorunda kaldığınız toplantılarda eş za- manlı olarak başka bir toplantı daha yürütmenizdir. Bu benim özellikle sevdi- ğim, şirket dışı danışman olmak yolunda mutlaka yaşamanız gereken bir düet çalışmasıdır.

Eğer Luke Skywalker’ın ışın kılıcını gözleri kapalı olarak ilk defa kullanmayı denemesini hatırlarsanız, ne demek istediğimi daha iyi anlarsı- nız.255 Egemen bir kültür içinde absürt görülen bir davranışı o kültürün içine sokmaya çalışıyorsunuzdur. Daha zor bir egzersiz olduğu için, önce diğer soh- bet türlerini denemenizi tavsiye ederim.256

Kendinizi motive etmenin bir başka yolu insanlarla dolaylı ilişkiler kurmaktır.

Eğer işaret üretiminde ustalaşırsanız, siz işten ayrıldıktan sonra istihdam edi- lecek veya aynı yerde çalışsanız bile tanışma imkânınız olmayacak kişilere var- lığınızı hissettirecek (yalnız olmadıklarını gösterecek) işaretler bırakabilirsiniz.

Örneğin, sadece bir profesyonelin takdir edebileceği kalitedeki (varsayımları, gerekçeleri, zayıf ve güçlü yanları ortaya dökülmüş) bir bilgisayar mühendis- liği iş ürününü herkesin erişebileceği bir yere (birlikte çalışma mecrasına) ko- yabilirsiniz. Böylece, eğer bu işaret siz şirketteyken keşfedilirse birlikte çalış- manız gereken kişileri bulmuş olursunuz.

Eğer işaretiniz siz şirketten ayrıldık- tan sonra bulunursa, bulan kişilere ihtiyaç duydukları ilhamı verebilir.

253 Team Retrospective. 254 Brainstorming. 255 Han Solo ile anlaştıktan sonra çıkılan yolculuktaki sahnelerden birisidir (Star Wars IV: A

New Hope, George Lucas, 1977). 256 Dinleyicileriniz sizi dinlemiyordur veya aslında dinleyicileriniz yoktur.

192

Bu yüzden, bir şirkete girdiğim zaman ilk yaptığım şey bu tür işaretleri barın- dırabilecek birlikte çalışma mecralarını bulmaktır. Onları bulduktan sonra, herkesten kuşkulanan bir dedektif gibi oralarda gezer ve ileride daha yakın- dan inceleyebileceğim açık kapıları257 saptarım. Eğer bu açık kapıların arka- sındaki akıl buna layıksa, onunla tanışmanın bir yolunu mutlaka bulurum.

Her ne kadar birlikte çalışma mecraları özel bir öneme sahip olsalar da işaret- lerinizi onları görebilecek kişilerle herhangi bir yerde de paylaşabilirsiniz.258 Çünkü herkes bu tür işaretleri katmanlarına ayırarak, onların gerçek anlamla- rını ifşa edemez. Dolayısıyla, bilgisayar mühendisliği çıktılarının şekil ve şema- illeriyle gözleri bulanmayan ve sizin gibi pis kokuları affetmeyen arkadaşları- nızı diğerlerinden kolayca ayrıştırabilirsiniz.

Yıllardan beri kullana kullana alet kutumun değişmez bir parçası olmuş işa- retlerden bir tanesi, yetersizlikleri apaçık bir şekilde göstermesine rağmen,

257 Açık kapılar içinde bulunduğunuz durumun gerçeklerini ortaya çıkarmanıza yarayacak bilgi-

lerle bezenmiş, sistemin açık verdiği, tutarlılığını koruyamadığı veya gardını düşürdüğü yerler- dir. 258 Hicivden anlayan.

193

gülünçlüğünden dolayı deneyi yapanları vukuatı yapanların gazabından koru- yan sihirli cevap robotudur. Sekiz numaralı bilardo topuna benzeyen bu oyun- cak neyle alâkalı olursa olsun bütün sorularınızı anında cevaplar.

Bir şirketteki sihirli cevap robotu uygulamam şöyle olmuştu. Yine mantıklı bir cevap verdiğimde bunu duymamış gibi davranacak birisinin bir sorusuyla kar- şılaşmıştım. Dolayısıyla, önce ona sorusunu cân u gönülden dinlediğimi gös- terdim.

Sonra da bendeki sihirli cevap robotunun sarkaçlı bir versiyonu ol- duğu için, robotu sallamak yerine sarkacını yukarıya kaldırıp bıraktım. Sarkaç bir sağa bir sola, bir ileriye bir geriye doğru heyecan verici bir şekilde hareket etmeye başladı.

Soruyu soranın yüzünün şekilden şekle girmesini görmezden gelerek sessizliğimi sürdürdüm ve rahatsızlık verici bir şekilde gözlerinin içine baktım. Kıvranarak ne yaptığımı anlamaya çalışıyordu. Derken, sarkaç küt diye ‘hayır’ noktasında durdu. Cevabı oradan okuduğumu belli ederek, so- ruyu cevapladım: “Hayır!”

Sizin de gördüğünüz gibi işaretlerin hepsi bir rafa konulup kurbanını beklemi- yor.

Bu örnekte uygun bir denek ortaya çıktığı için, bu fırsatı kaçırmayıp işa- reti olay mahalline biz soktuk. Çünkü bu işaret ona maruz kalan kişinin ait olduğu tarafı hemen gösterir. İyilik ve kalitelilik yönelimleri güçlü bir kişi bu- radaki ironiyi anlar ve gülerek bir yorum yapar. Diğeriyse, bozulur ve davra- nışınızı gayr-ı ciddi bulur.

Diğer bir deyişle, sizin bozuk düzeniniz onun evidir.

İşaretleri hep dışarıda aramayın. Vücudunuzu kullanma şekliniz de bir işarettir. Bir mekânda bulunmak/bulunmamak, birisine doğru yönelmek/ondan uzaklaşmak veya başkalarının arasında geçen konuşmaların içine uygun ifâdeleri yerleştirmek tanımadığınız ama tanışmanız gereken dostlarınızı size belli eder.

Tanıştığınız kişilerle bir daha bir araya gelmeseniz dahi, onların zihinlerinde ileride işlerine yarayabilecek bir hatıra259 bırakabilirsiniz. Böylece, daha sonra çekinmeden, hatta bunu arzulayarak size yaklaşmalarını sağlayabilirsiniz. Yalnız, sakın yanlış anlamayın. Bu bir vücut dili okuma veya okunması istenen bir görünüm üretme (faking) çalışması değildir.

Just an unexpected act of kindness.

259 Başkaları tarafında bulunup hafızalarının bir parçası yapılabilecek (stored, restored, re-

used).

194

https://www.fabhow.com/read-body-language-20-powerful-tips.html

Yalnız olmadığınızı mesleklerin ötesinde, insanın hayat macerasına dair ola- rak size tekrar tekrar gösterecek olanlarsa, hiç beklemediğiniz kişilerdir.

Uzun süre ağır bir müfredat altında hep benzer kişilerle haşır neşir olarak (bu süre içinde almaları gereken hayat derslerini almayarak) yetkinleşen meslektaşla- rımız şöyle kafalarını bir kaldırsalar onları her yerde göreceklerdir.

Bunlar bi- zim gibilerin teknik260 bulmadığı için daha yetersiz insanlar tarafından yapıl- dıklarını zannettiğimiz işleri yapanlardır.

Bu kişilerin çoğu temizlik veya yiyecek içecek işleriyle uğraşır. Bazıları kimse- nin umursamadığı işlerini çok ciddiye aldıkları için şöhret sahibi olurlar. Di- ğerleriyse hep aynı şeyleri yapmak zorunda kaldıkları için bıkkın bir yüz ifade- siyle ortalıkta gezinir durur.

Daha nadir rastlanan bir başka türleri hep bir yer- lere doğru en kısa bir yolu bulmaya çalışır. Başka dünyalara ait olduğunuzu düşünerek görmezden geldiğiniz bu kişilerin hangilerinin yakınlaşmanız gere- kenler olduğunu anlamak düşündüğünüzden kolaydır. Sadece basit bir jest

260 Teknik kelimesi bu bağlamda benimle aynı işi yapanlar demektir. Kişi hasbelkader bir mes-

leğin güruhu arasına katılmış ve bunu ayrıcalık, özellik ve değerlilik delaleti olarak değerlendir- meye başlamıştır. Oysa kişinin hangi işi yaptığından bağımsız bir şekilde değerli olma imkânı vardır. Ortaya koyduğu iş (sonuç) onun özel birisi olup olmadığını gösterir.

195

yapmanız kafidir. Bu ufak jesti ne kadar çok takdir ettiğini size hemen göste- renler daha yakından tanımanız gereken kişilerdir.

Alparslan Özmol’un canlandırdığı Çaycı Hüseyin her şirketin en kritik elemanını sergiler.

196

Bu kişiler benim için özel bir öneme sahiptir, çünkü ruhları bizim gün be gün daha da derinlerine gömüldüğümüz ekosisteme satılmamıştır. Orası onlar için bir basamak değildir. Lobi yaparak o hiyerarşik sisteme eklemlenme ihti- malleri yoktur. Hiçbir zaman değişmeyecek bir şekilde, o sistemin civarında ve ikincil olacaklardır. Tabii sırf bu yüzden bizim kaybettiğimiz kritik bazı nite- liklere de sahip olmaya devam edeceklerdir.

İlgisizlik ve bilgisizliklerinden dolayı dimağları bir türlü kirlenmez. Dolayısıyla, kimsenin göremediği bazı iyilik merhalelerini hemen görürler. Lafı eveleyip gevelemeyi de bilmedikleri için gördüklerini daha kolay anlaşılır bir şekilde, taşı gediğine koyarcasına ifade ederler. Ne olduklarını, kalitesi kolay anlaşı- lır261 işleri yaparak anında belli ederler.

Benim iyiyle kötü arasındaki farkı unutmamak için yararlandığım bu kişilerin, beklenmedik bir faydası daha vardır. Herkesin ufak tefek işleriyle uğraştıkları için, tıpkı çiçekten çiçeğe gezen bal arıları gibi ayaklarına ‘polenler’ bulaşır. Şirkette ne olup bittiğini herkesten daha iyi bilirler.

Mesleği gereği somutla soyut arasında sürekli gidip gelen bilgisayar mühen- disleriyse, eğer düşünme kabiliyetlerini özel bir çabayla geliştirmemişlerse, her şeye aynı derecede bir gerçeklik atfedebilirler. Oysa küçük gördüğümüz işleri yapanlar için gerçek tartışma götürmeyecek kadar nettir.262

Değilsen yoldan çekil Örneklerini öğrencilik yıllarında görebileceğimiz benzerlerinizle zekâ atışma- ları263 yapmak karşınızdakileri tartmanızı sağlayabilecek bir oyundur. Bu oyunu oynarken kazandığınız küçük zaferler ve yenilgileriniz size kendinizi ta-

261 Bu da hatalı bir varsayım olmaya başladı ama çoğunluk hâlâ kötü yemekle iyisini ayırt ede-

biliyor. Kötümser yorumumun nedeni şu: Bir şeyi takdir edebilir hale gelmenin özel bir uğraş olduğu unutulmuş bir gerçek. Herkes kendi yetersiz deneyimlerine ve kendini ifade etmek zannettiği zevksizliklerine bağlı olarak, ilelebet kapalı tutması gereken ağzını bir türlü kapata- mıyor.

Aptallığın yükselen bir değer olması yaşam tarzımızın ne kadar hatalı olduğunu göste- ren en önemli delildir. 262 En yakından tanıdığımı düşündüğüm kişilerden birisiyle bir proje macerasına kalkışmıştık.

İşin bir yere varmayacağı belli olunca ona belli bir aşamadan sonra işle ilgileniyormuş gibi dav- rananların teker teker düşeceklerinden bahsetmiştim. Hisleri incinmiş gibi “buna düşmek de- meyelim” demişti. Bir daha aramızda o projeyle ilgili hiçbir görüşme geçmedi. 263 Münazara.

197

nıma fırsatı verir. Her çocuk gibi oyunlar oynayarak büyürsünüz. Yalnız, ken- dinizi bu oyuna çok kaptırmamaya dikkat edin. Çünkü fazla ciddiye alınınca, bu oyun insanları hırpalamaktan ve kendinizi kandırmaktan başka bir işe ya- ramaz. Amerikan tarzı dizilerdeki laf sokma frekansını hatırlamanız kafidir.

Situational comedies reflect situational lives.

Sadece size işaret edilen yerlere veya önünüze bakarsanız cinayeti asla çözemezsiniz.

198

Bazı ifadelerin hoşluğu264 beni hâlâ güldürse de önümde sosyal, düşünsel ve ahlaki nitelikleri gelişmemiş, ama pek çok insanın anlamadığı karmaşık prob- lemleri çözebilmelerinden dolayı yanıltıcı bir yetişkinlik hissi veren ve bu yüz- den, çocuk kalmış, yolunu kaybetmiş ve artık çevresine zarar vermeye başla- mış kişiler görüyorum.

Bu kişilerin en önemli sorunları kendilerini teslim ettikleri düşünce zemini dı- şında hiçbir şeyi, ama hiçbir şeyi görememeleridir. Diğer bir deyişle, düşünce kabiliyetleri uzmanlık isteyen bir düşünce zemini tarafından tahrip edilmiştir.

Ana babalarının ve arkadaş çevrelerinin baskısıyla, çocukların benlikleri geri plana itilerek, onlara yapısal yaklaşım265 üstüne yapısal yaklaşım empoze edil- miştir. Bunun sonucunda yaşadıkları travmalar bir mutasyona yol açmış ve ortaya bir ucube çıkmıştır. Buna zeki insan diyoruz!

Bir başkası yazılım geliştirilen şirketlere bakınca başarılı veya başarısız proje- ler görebilir. Bense sadece heba edilen hayatlar ve birer müsveddeye dön- müş insanlar görüyorum. Sakınarak yetiştirilmiş ve abartılı bir şekilde hayat- larının anlamını altı üstü mesleklerinin filanca veya falanca yerinde bulan bu temiz aile çocukları iş yerlerinde dehşet saçıyor. Bir meslek bütün zenginliğini ve olası ufkunu bu şımarık çocuklar nedeniyle kaybediyor.

Bazen karşınızdaki kişilerin gerçek niyetlerini ciddiyetinizi koruyarak anlaya- mazsınız. Bu yüzden, benim sık kullandığım yöntemlerden bir tanesi karşım- daki kişilere lakaplar takmaktır. Nedeni son derece basit.

Eğer ciddi terimler gözünüzü bir kez bulandırırsa, nöronlarınızın birbirleriyle olan bağları kop- muşçasına, olan biten üzerindeki tüm kontrolünüzü yitirirsiniz. Dolayısıyla, karşınızdaki kişilerin kim olduklarını size daima hatırlatacak işaretlere ihtiya-

264 Lise yıllarında beklenmedik bir tatil imkânı sağladığı için TÜBİTAK Proje Yarışmasına katıl-

mıştık. Yarışmaya katılan öğrencilerden birisi bazen derdini anlatırken sanki bir matematik ko- nusundan bahsedermiş gibi “N kere dedim sana bunu” derdi. 265 Çocukların görünüşlerinden burunlarını silmelerine, nasıl konuştuklarından neleri istedikle-

rine dek üzerinde anlaşılmış belli standartlara her zaman uymalarını sağlayacak katı bir eğitim ve terbiye sürecidir. Bununla ulaşılmak istenen aşırılığın yönüyse her zaman belli değildir. Önemli de değildir. Çünkü insan bu ‘eğitimden’ çıkınca kim olursa olsun, kontrol edemeyeceği bazı özelliklere sahip olacaktır.

Sanki içi ve dışı farklıdır. İçinde bir türlü doyuramadığı bir açlık vardır ve bu açlık onun hayatının her anını tutsak almıştır. George Carlin’in bazen şovlarında dediği gibi “child fetish and too much emphasis on structure” her zaman kötü sonuç verir.

199

cınız vardır. Öbür türlü, mesleğin içine işlemiş hayalperestlik gerçekle tüm ba- ğınızın kopmasına neden olur ve yaptığınız toplantılar tamamıyla anlamsızla- şır.

Katıldığım ilginç toplantılardan birisinde daha üst seviyedeki müdürlere öy- künen iki farklı tür meslektaşla tanışmıştım. Bahsettiğim tekniği bu iki kişiye uyguladığımda, şunu gördüm. Katılımcılardan bir tanesi ana rahmindeymiş gibi son derece güvenli bir ortamın daimî mensubu gibi davranıyordu. Anla- dım ki o sadece süper emekli olmak istiyor.

Diğeriyse, aklınca müdürünün fa- aliyet alanlarına yönelik yeni bir vizyon (kendisi için bir yükselme fırsatı) ya- ratmaya çalışıyordu. Belliydi ki, o da daha yukarılarda bir müdür olmak isti- yordu, üst-müdür.

Devam etmeden bunu nasıl anladığımla ilgili birkaç ipucu vermek istiyorum. Çünkü dâhil olduğum projeler sayesinde öğrendim ki, bu tür şeyleri farket- menin kendisi de özel bir olgunluk seviyesi gerektiriyor.

Üst-Müdür bir proje yöneticisiyken süreç iyileştirmekle ilgili olarak benden danışmanlık talep ediyordu.

Kendi başına ne anlama geldiği anlaşılamayabi- lecek, bu konudan başka yerlerde bahsedilmemesine yönelik isteklerini daha sonra böyle diyerek açık verdiğini farkedip, başka yerlerde bu isteğinden bah- setmenin aslında pek de önemli olmadığını söyleyerek gizlemeye çalışınca bana cevabı nerede bulacağımı göstermiş oldu.

Onun için hayati bir önemi olmasa gizlilik ihtiyacından bu kadar uzun süre bahsetmezdi.

Bunu kendisine söylediğimde yüzünde beliren tatsız ifade ihtiyacım olan delili bana sağla- mıştı.266 Hatırlarsanız, dikkatinizi çeken tuhaflıkların ne anlama geldiklerini ancak onların arkasındaki varsayımları ifşa ederek bulabileceğinizden bahset- miştik.267 Ben de toplantının devamında anlaşılır kılmayı hedeflediğim bu tu- haflığı268 hemen zihnime not etmiştim.

Nitekim süper emekliyle üst-müdürün gerçek amaçlarını su yüzüne çıkarmak çok vaktimi almadı.

266 Columbo’nun stratejisini ihlal ederek bu bilgiyi zamansız paylaşmamın nedeni bu kişileri bir

daha görme ihtimalimin olmayışıydı. 267 Self-Interest in the Tripartite Soul Argument in Plato’s Republic, John M. Berry, 1979. 268 Anlamsız gözüken gizlilik ihtiyacını.

200

Gerçeği ortaya çıkarırken, yapabileceğimiz şeylerden bir tanesi de göze görü- nenin anlamsızlığını diğerlerine göstermektir.269 Bu iki kişi önlerine benim de değer verdiğim bir süreç modelinden koparıp aldıkları bir dokümanı koymuş,

269 Sürem kısa olduğu ve bu toplantının ikincisi yapılmayacağı için, Columbo stratejisini bir kez

daha ihlal ederek, karşımdaki kişilere kendi varsayımlarımı gösterdim.

201

onu doldurmaya çalışıyorlardı. Gözlerimi dikkatle incelemem için duvara pro- jekte edilen bilgisayar ekranına çevirdiğimde, şu soruyla karşılaştım: “bu baş- lığın altına ne yazalım?” Başlık altlarına çeşitli şeyler yazmaya indirgedikleri uğraş, yazılım takımlarının hayatını tanzim ediyordu!

Bu şanslı örnekte, Ahmet Hâşim’in dediği gibi “onu meçhul bir düstûra göre yeniden tanzim” etmiyorlardı. Ne yapmaya çalıştıkları apaçık bir şekilde bel- liydi ve ben de bunun farkındaydım. Son darbeyi indirmek için ekranı bırakıp, onlara baktım ve “Kimlerin hayatını etkiliyorsanız, onlara yaşadıkları sorunla- rın neler olduğunu sormanız gerekmez mi?

Süreç iyileştirme çalışması tıpkı çözüm geliştirme çalışmaları gibi inzivada, ondan etkileneceklere rağmen ya- pılamaz.” dedim. Bunun üzerine, yüzlerinde yine o tatsız ifade belirince, gö- revini yapmış birisinin mutluluğuyla toplantıdan ayrıldım.270

Dikkat ederseniz buraya kadar şirket dışı danışmanın mesleki yeterliliklerin- den bahsetmedik bile, çünkü onlar ikincildir.271 Yukarıdaki özellikler olmadığı takdirde kişi ne kadar kabiliyetli olursa olsun, sadece meslek sahibi olmakla yetinmesini bilmelidir. Öte yandan, bu kötü bir şey değildir. Şirket dışı danış- manın başından geçenlere bakınca, belki de arzulanması gereken şey budur!

Kendinizi bir potansiyel olarak görüyorsanız ama yukarıdaki özelliklere sahip değilseniz, yoldan çekilin. Durumunuzu değerlendirmekle ilgili şüpheleriniz varsa, bahsettiğimiz yetersizliği saptamanın çok kolay olduğunu bilin. Karne- nizde sadece iki not olabilir: Sıfır veya Tam Not. Eğer bahsettiğimiz konuların hepsinden tam not almıyorsanız, kendinizi bir başka bahara bırakın.

Eğer gerçekten şirket dışı danışman siz olacaksanız, çevrenizdekilerin sizi ko- layca anlayamayabileceklerinin farkında olmalısınız. Ancak, bu durumda bile, size sizden etkilenerek, liderlerini bulmuş gibi272 bakmalıdırlar. Eğer böyle bir etki bırakmıyorsanız, yoldan çekilin. Siz de diğerleri gibi o günün hiç gelme- yebileceğini bilerek şirket dışı danışmanın yolunu gözleyin.

270 Bir bakışın küfre bu kadar yaklaştığı bir anı daha sonra hiç yaşamadım. Sanki “senin ferişta-

hını…” diye başlayan bir şeyler demek ister gibi bakıyorlardı. 271 Kendini BilDoğru Kişi Sen Misin?Değilsen Yoldan ÇekilÜstat Kimdir? 272 Burada kastettiğim tabii ki “liderini izle” türünde bir tavır değil. Belki de yol arkadaşlarını

bulmuş daha doğru bir ifadedir.

202

Şirket dışı danışman çalıştığınız şirkette yaşanabilecek maceralarla yetişemez, çünkü o şirketin gerçeklik anlayışının sınırlarının dışındadır.

Peki, eğer bir gün olursanız bunu nasıl anlayacaksınız? Şirket dışı danışman olduğunuz an onun ne olduğunun size apaçık gözüktüğü andır. Yani bilmekle olmak arasında bir fark yoktur. Onun neler yapabileceğini anladığınızda onu da anlamış olursunuz. Bu yüzden, şirket dışı danışmanla özdeşleştireceğimiz en önemli yeterlilik konusu olan düşünmektir.

Yazılım projeleriyle bir ilişkisi olan kişilerde en çok olan şey, nedense düşün- cedir. Bir düşüncesi olmayan ve bu düşüncesinin gizlenmesi gerekecek kadar önemli olduğunu zannetmeyen273 kimse neredeyse hiç yoktur.

Oysa düşünce her zaman nadiren ortaya çıkan bir şeydir. Çünkü, bir düşünce varsayımlarına hâkim olunan bir konuda, başkaları tarafından nesnel bir biçimde tahlil edile- bilir bir şekilde formüle edilmiş ve onların değerlendirmelerine sunulan yeni bir bilgidir.

Herkesin bunun aksine akıllarından daima bir şeylerin geçtiğini düşünmesinin nedeni disiplinli bir düşünce sistemine ve böyle bir sistemi ortaya çıkaracak entelektüel birikime sahip olmamalarıdır. Altı üstü akıllarından geçen her- hangi bir şeyin çuval olmadığı için büzülemeyen ağızlarından dökülmesini biz düşünmek zannediyoruzdur.

Âna hapsolanlar göremezler.274

273 Öğrencilik yıllarında pek çok kez, hasbelkader üniversiteye girmiş kişilerin yazdıkları kötü

şiirlerin telif hakkını almaya çalışmalarını ibretle izlemişimdir. Tabii, bu davranış bozukluğu iki taraflıdır. Bir başkasının herhangi bir düşüncesi karşısında sadece onun neden geçersiz veya önemsiz olduğunu ispatlamaya çalışmak, bu hastalığın diğer boyutudur.

Amaç her iki durumda da ortaya çıkan her fırsatı mastürbasyon için kullanmaktır. İnsanların alınlarına birileri “deli” diye yazamadığı için, olan gençlik yıllarınızda daha anlamlı geçeceğini zannettiğiniz sohbetlere olur. Öte yandan, bunlar da büyümenin bir parçasıdır. 274 Diğer bir deyişle, Meister Eckhart’ın övdüğü ana hapsolmak da mümkündür. Çünkü bakir

değilsinizdir.

203

Bu öylesine ayyuka çıkmıştır ki, insanlar hiçbir fikirlerinin, hatta fikir sahibi olma ihtimallerinin dahi olmadığı durumlarda bile, nefes almaksızın fikir be- yan etmeye çalışırlar ve bunda bir tuhaflık görmezler. Çünkü aksini kabul ede- meyecekleri bir hamleyle karşılaştıklarını hissetmişlerdir.

Şahan Gökbakar’ın Doç. Dr. C. Sinan Sağıroğlu karakteri, tekniklerini benim de gündelik hayatta kullandığım bir hiçbir şey bilmeden her konuda konuşabilen bir adamdır.

Bu körlüğe yol açan en önemli etken, bir programcının daha önce hiçbir fikri olmayan bir konuya yönelik olarak bile uzmanlarının aklına gelmeyecek bazı detay konuları kurcalayarak onları zor durumlarda bırakabilmesidir. Bunu ya- pabilmesini sağlayan onun insanüstü nitelikleri değil, yaptığı işin doğasıdır.

Diğer bir deyişle, en aptal programcı bile bu kadarını yapabilir. Ancak unutul- mamalıdır ki, bir insana şehirdeki ünlü bir pastaneden Osmanlı Kadayıfını275 nasıl alabileceğini tarif etmekle aynı amaca yönelik bir uygulama geliştirmek birbirlerinden çok farklı şeylerdir.

İnsan esnektir, kıvraktır, leb demeden leblebiyi anlar. Makinense yönlendiril- diği yerlerden bağımsız bir düşünme kapasitesi yoktur.276 Dolayısıyla, maki-

275 Aslında adı sadece kadayıf olması gereken bir tatlıdır. Artık nadir görülmeye başlandığı için,

Acıbadem’deki (İstanbul) Görgülü Pastanesi’nin ona verdiği adı kullanıyorum. İnsanın gülesi geliyor tabii, ötekisi kimin kadayıfı diye. Canı çekenler 216 545 09 01 numaralı telefonu çaldır- sınlar. Nedense artık biraz fazla tatlı yapıyorlar. Siz de ikaz edersiniz. 276 Evet, acı bir gerçek olarak her insanın insan kapasitesine sahip olmadığını öğrenmiş oldu-

nuz.

204

nelerle değil insanlarla çözüm üretenlerin sahip olmadıkları bu uzmanlık, on- lar açısından bir eksiklik değildir. İnsan bir işi yapabilmek için o kadar detaylı açıklamalara ihtiyaç duymaz. İnsan akıllıdır. Makine aptaldır. İnsanlardan ap- tal gibi düşünmeye çalışarak bir programcının ihtiyaç duyacağı bilgileri her zaman ellerinin altında tutmaları beklenemez.

Bahsettiğimiz durumu pazarlık konusu olarak kullanmaya alışmış proje ekip- leri aslında kendi eksikliklerini görmüyorlardır. Görmezden geldikleri yeter- sizlikleri onların terbiyelerini de bozmuştur.

Bu yüzden, bir talep değerlen- dirme toplantısında müşteri temsilcileriyle tekrar bir araya geldiklerinde, der- hal programcı bakışı altında savunmacı bir pazarlığa girişirler.277 Kimse ağız- larının payını vermediği için, daha ne olduğunu bulmadıkları bir hedefe yöne- lik olarak278 analiz adı altında detaylı tasarım çalışmaları yaparlar.

Bu çalışma- lar neyin bir fikir olarak kabul edilmesi gerektiğini bilmeyenler tarafından ve- rimli kabul edilirler. Çünkü bir entelektüel çalışmanın dinginliğine değil, onla- rın dünyasında otomatikman icraat kabul edilen bir koşuşturmaya şahit ol- muşlardır.

Projelerinin ilerleyen aşamalarında, başlarına gelenlerin gerçek nedenlerini hâlâ anlamaksızın derin uykulardan uyanacak bu kişiler, daha işin başında yollarını kaybetmişlerdir.

İlkel beyinler için her şey girdileri ve çıktıları olan kara kutulardır.

Bu durumla ilgili paylaşmak istediğim bir deney var. Bir gün çalıştığım şirketin sahibi büyük bir temizlik malzemeleri üreticisiyle, iş ilişkilerinin nedeni olan paletlerle279 ilgili olarak yaşanan sorunların konuşulacağı bir toplantı düzen- ledi. Kalabalık bir takımın etkileyici olacağını düşündüğü için bizi de peşinden sürükledi.

Tamamen hazırlıksız olarak düzenlenen bu toplantıya yaklaşım o kadar gayr-ı ciddiydi ki, söz konusu şirkete giderken bu kalabalığa yolda rast- ladığımız bir arkadaşımızı da ekledik. Tabii şirket sahibinin farkında olmadığı,

277 Sonradan el değiştiren ünlü bir bankadaki en önemli yönetici yetkinliği bu tür it dalaşmala-

rında uzmanlaşmaktı. Uygun yöntemleri kullanarak birlikte bir çalışma yapacağımızı düşündü- ğüm bir toplantıda tek yapılanın birbirine laf sokmak olması bana çok ilginç gelmişti. Sanki bir Amerikan komedi programını (sitcom) izliyordum. 278 Hedef, bir şey üzerine konuşmaya başlayınca küt diye insanın aklına gelen ilk durak noktası

değildir. Bu nokta sadece başlangıçtır ve büyük ihtimalle bir hatadır. Hedef, gereken emeği harcadığınızda kendisini size belli edecek, daha önce hiçbir fikriniz olmayan bir şeydir. Öbür türlü, bir hedefiniz de olmazdı, zaten. 279 Paletler genellikle ahşaptan yapılan ve üzerinde çeşitli ürünlerin istiflenerek taşındığı levha-

lardır.

205

bu davranışın altında toplantının anlamsızlığını göstermek isteyişimizin yat- masıydı.

Katılımcılar birer serseri mayın gibi konudan konuya atlıyor ve birbirlerinin vakitlerini boşa harcıyorlardı. Yanımıza kazara eklenen kişi benim çok yakın- dan tanıdığım birisi olduğu için, bir çıkıntılık yapmak istediğimde ondan des- tek almam çok kolaydı.

Birbirimize şöyle bir baktık ve toplantının seyrini kont- rol etmeye başladık. Önce geçerliliği belirsiz bir iş fikrini ortaya atıp, vakit kay- betmeden onun detaylarından bahsetmeye başladık. Paranın kokusu alan şir- ket sahibi coşkuyla bizi destekliyordu.

Oysa aklı başında olan herkesin karşı- sında gülünç duruma düşüyordu. Çünkü, gerçek olgunluk seviyemizi ifşa et- miş oluyordu. Böylece, takım elemanları olarak haddimizi aşan bir işe dâhil olma tehlikesinden kendimizi korumuş olduk.

Aslında çalıştığımız şirketin sa- hibinin sorumluluğunda olan fizibilite çalışması, onun tarafından gerçekleşti- rilmeyince devreye bizim girmemiz gerekmişti. Bu egzersiz hayal ve gerçek dengesinin korunmasından bir şirketteki herkesin sorumlu olduğunu eğlen- celi bir şekilde gösteriyordu.

Daha ne olduğu belli bile olmayan bir projenin detaylarını bilmek Allah’a mahsustur.280

Bütün bunlar olurken hiçbir şeyin farkında olmaması, bahsettiğim şirket sahi- binin gerçek değerini gözler önüne seriyordu. Olay mahallînden ayrılırken bi- zim yüzümüzdeki alaycı ifadeleri farketmediği gibi, hâlâ daha fazla para kaza- nacağı düşüncesiyle gülümsüyordu.

Diğer bir düşünüyormuş gibi yapma yoluysa bir konuyla ilgili önemli bilgileri zamanında paylaşmayarak kendi pozisyonunu güçlendirmektir. Dikkat eder- seniz, makine-müşteri didişmesinde de amaç aynıydı. Oysa bu ne ustalık be- lirtisidir ne de karşı taraftaki dinleyicinin bir kusuru olduğunun delili.

Kendi- lerini hasbelkader temsil edemeyecekleri mesleklerin içinde bulmuş kişilerin favori silahlarından birisidir. Bazen yazılım mühendisliği yöntemlerine vakıf olmayan analistler işi daha da ileriye götürerek, bu tekniği hem orada hem de burada olmak için kullanırlar.

280 Sadece türü belli olan (daha düşünme zemini hazır olmayan) olası projelerin detaylarını ko-

nuşmayı sevenleri susturmak için kullanmayı sevdiğim bir laftır.

206

Agent-Entity Relatonships create a reality where care and concern for one anot- her exist only beyond its borders. The gateways appear as absurdities caused by people not showing that quality. When you make such absurdities intelligible you also get to the other side and become a part of a larger universe.

Hem orada hem de burada olma oyununu kendilerini kazara sadece profes- yonellerin bulunması gereken önemli bir kavşakta bulup, o günü sağ salim atlatınca keşfederler. Bu önemli kavşaklardan birisi programcılarla, geliştiri- len ürünü kullanacak kişiler arasındadır. Normalde analistlerin konuşlanması gereken bu nokta, sizin de tahmin edebileceğiniz gibi herkes tarafından dol- durulur.

Programcıyı müşterinin iş bilgisiyle, müşteriyi programcı jargonuyla ezerek önlenemez bir yükselişe geçen ‘analistlerin’ ustası oldukları bir yöntemdir.281 Her iki durumda da işi bilfiil yapan kişilerin sahip olamayacakları kritik bazı bilgiler onlarda bir yetersizlik ve geç kalma hissi yaratacak bir şekilde paylaş- maktır.282

Peki, bu durumun üstesinden nasıl gelebiliriz? Zor sorunları çoğu zaman ilgili konuların özüne dönerek çözeriz. O zaman, biz de öyle yapalım. Düşüncenin ne olduğunun bilinmeme nedenlerini onun tanımını hatırlayarak bulmaya ça- lışalım.

Akla gelen her şey bir düşünce midir? Gündelik hayatın harala gürelesi bizi bu soruya olumlu bir cevap vermeye itiyor. Peki, ‘düşüncemizin’ dayanağı olan varsayımlarımız açık bir şekilde ortaya konmamışsa, aklımızdan geçenlerin doğru olduklarından emin olabilir miyiz? Hayır, olamayız.

Bir fikir alışverişi toplantısı profesyonelliğini koruyabilmek için katılımcıların varsayımlarının görünürlüğüne ihtiyaç duyar. Toplantının bir düşünce zeminine sahip olabil- mesiyse bu varsayım gruplarına hep birlikte yukarıdan bakabilmeye bağlıdır.

Dolayısıyla, zihin karıncalanmalarıyla düşünceler arasındaki fark ifade edilen- lerin kalitelerinin ötesinde, ifade edilenlerle birlikte onların varsayımlarının

281 Atalarımız yanılıyor. Tereciye tere satılır. 282 “Bana güven. Gerisini merak etme.” veya “Let me do your thinking for you.”

207

da ortaya konup konmadığıyla ölçülür. Eğer kişi aklından geçenleri varsayım- larla birlikte masaya yatırarak diğerlerine nesnel bir değerlendirme imkânı veriyorsa, onu düşünen birisi (düşünce sahibi) olarak görebiliriz.

Ancak düşünce sahibi olmakla olmamak arasındaki bu farka genellikle dikkat edilmez. Öyle ki, akıldaki herhangi bir karıncalanma, arkasında hiçbir irade yokmuşçasına, anında dudaklardan ortaya dökülür. Dahası, bu zihin karınca- lanması bir başkası tarafından aynı hoyratlıkta farklı istikametlere çekilir. For-

mula 1 yarışı izlediğinizi düşünün. Bir aracın kontrolden çıkarak bir o yöne, bir bu yöne savrulduğunu gözünüzün önüne getirin. Araç güç bela bir yere çar- parak durduktan sonra, yanmaya başlar. Can havliyle kendini aracın dışına atan sürücü oradan uzaklaşmaya çalışır.

Bir de bu durumu sürücülerin yılların verdiği ustalıkla kıyasıya rekabet ettiği, neredeyse gerçek dışı bir pürüzsüzlük içinde seyreden diğer bir yarışla karşılaştırın. İşte, bu ikisi arasındaki farkı gö- rememekten bahsediyorum.

Düşünce sahipliğinin kriterleri, aslında gayet basittir. İşin zor tarafı bu kriter- leri yerine getirebilmek ve yerine getiremediklerimizin daima farkında olarak düşünmeye devam etmektir.

Kriterleri sıralayacak olursak:

1) Düşüncenin dayanağı olan varsayımların farkında olmak. 2) Düşüncenin varsayımlarının çizdiği ufku sorgulayan kritik soruyu formüle edebilmiş olmak. 3) Düşüncenin, ait olduğu büyük resim içindeki yerini bilmek, perspektif sahibi olmak. 4) Büyük resmin farklı perspektifler ve zaman gibi faktörlere bağlı farklı görünümlerinin farkında olmak. 5) Düşüncenin desteklediği hedeflerin ve bu hedefleri anlamlı bulan rollerin farkında olmak.

Bir ‘düşünceyi’ bu kriterler çerçevesinde olgunlaştırdığınızda, o artık başkala- rınca kolay sorgulanabilir, geliştirilebilir, kabul veya reddedilebilir bir düşün- ceye dönüşür. Düşüncenizin geçerliliğiyse karşınızdaki kişiyle bir sitkom283 laf

283 Situational Comedy: Tiyatro tadında, kapalı mekânlarda çekim yapılan ve çoğunlukla ko-

medi unsuru yüksek kısa televizyon dizisidir. Örnek olarak, Married with Children (Fox, 1987 –

1997) ve Seinfeld (NBC, 1989 – 1998) verilebilir.

208

düellosu içine girip ve onu alt ettiğinizde ortaya çıkmaz. Aksine, ona sorgula- yabileceği bir düşünce sağlayarak, doğruyu birlikte bu zemin üzerinde bu- lunca ortaya çıkar. Bu berraklıktaki düşünceler birbirlerini bulduklarında uyumluluk derecelerinden bağımsız olarak yaratıcılığı desteklerler ve dü- şünme sürecinin kendisi parçalarının toplamını aşar.

Ayrıca, daha sonra bu sürece farklı mecralarda eklemlenecek meraklılara da kendilerini geliştirebil- meleri için uygun bir zemin sağlar. Bu tür, kendisini ortaya çıkaran aklın ürünü olmaktan çıkmış ve kendi başına yeni bir hayata başlamış yüzlerce yıllık eser- ler vardır.284

Bir düşüncenin varsayımlarını iyice anladıktan sonra işiniz bitmez. O fikrin hâlâ olgunlaşmak için zamana ihtiyacı vardır. Bu yüzden, çelebilik göstererek düşüncelerinizi kuluçkaya yatırmalı ve prematüre285 hallerinde işaret ettikleri asıl idrakleri ulaşılmaz kılmalarını engellemelisiniz. Ayrıca, kuluçka süresi bo- yunca güvendiğiniz meslektaşlarınızın yorumlarını alarak küçük manevralar yapmalısınız.

Bu konuyla ilgili unutamadığım örneklerden bir tanesi televizyonda izlediğim bir açık oturum olmuştu. Programın konuğu ünlü anayasa hukukçularından birisiydi. Karşısındaki sunucuysa Şahan’ın Tehlike Çanı286 sunucusuna benze- yen birisiydi.

Sunucu her üç beş dakikada bir, önce biraz animatörlük yapıyor, sonra da kendisine kritik gelen bir soruyu287 soruyordu. Yalnız, soruyu cevaplayacak kişi bir bilim adamı olduğu için, önce bir girizgâh yapıyor, sonra varsayımları görünür hale getirerek genel çerçeveyi çiziyor ve bütün bunların sonunda tam derdini dile getirecekken lafı kesiliyordu.

Sunucu biraz daha animatörlük yapıp, küt diye reklam kuşağına geçiyordu. Program süresince bir türlü der- dini anlatamayan adamın karşısındaki kişiye bakarken gözlerindeki kendini ifade edememekten kaynaklanan hüzün bana kendi yaşadıklarımı hatırlatmış ve epeyi gülmeme neden olmuştu.

284 En iyi örnekler olarak, Eflatun’un eserleri verilebilir. 285 Erken doğan çocuktur. 286 Tehlike Çanı, Dikkat Şahan Çıkabilir, Şahan Gökbakar, 2005 – 2006. 287 Araya reklam alma zamanının gelme anında sorulan herhangi bir soru.

209

Tehlike Çanı, Dikkat Şahan Çıkabilir, Şahan Gökbakar.

İnsanların kim olduğunuzu zannettiklerini ve sizi ne yerine koyduklarını onların ‘düşünme faaliyetlerine’ neşteri basarak anlayabilirsiniz.

Düşünmek deyince, bilgi, deneyim ve bilgelik arasındaki farkları anlamamız gerekir. Kuşkusuz, bilgi olmadan bir adım ilerisini bile görmek mümkün değil.

Her şey onunla başlıyor. Ancak, pek çok farklı bilgi birbirleriyle yarışarak dik- katimizi çekmek ve düşüncelerimizin odağı olmak istiyor. Kontrolümüzü yitir- memek için ait olduğumuz ekosistemi beğenip beğenmediğimizi göz ardı et- meliyiz ve orada hâkim olan düşünce şekillerini anlamalıyız.

Düşünme kapasitesi ve entelektüel birikimi yeterli olmayanlar kelimeleri söz- lük anlamlarıyla anlarlar. Anladıkları şeyler onlara bağlamları ve varsayımları gizli bir şekilde, arzularının güzergâhında gözükür. Yani, hiçbir şeyi derinle- mesine anlamadan hayatlarına devam ederler.

210

Bu karmaşıklık onlara bakarak aslında ne olduğunu anlamaya çalışanlar için büyük güçlükler ortaya çıkarır. Önlerinde sadece mantıklı düşünerek çözeme- yecekleri bir bulmaca vardır.

Bununla birlikte, dikkatli dedektifler önemsiz gö- züken bir kelimenin yavaş yavaş kritik bir hal aldığını farkeder ve bulmacayı onun aracılığıyla çözer. Çoğu zaman bir sohbet esnasında kimin kime ne de- diği veya demediği, kime baktığı veya bakmadığı, o esnada ne yapıp, yapma- dığı dikkatsiz bir ağızdan kaçmış ve daha önemi farkedilmemiş kelimeleri di- ğerlerinden ayırt etmenize yardımcı olur.288

Bir örnek vermek gerekirse, bir dönem çalıştığım bir şirkette sıfırdan büyük bir başarı kazanmış, işi söz konusu olunca bilgili ve deneyimli, daha da önem- lisi vizyon sahibi bir şirket sahibi vardı. Bununla birlikte, iyi niteliklerini nere- deyse nötr hale getirecek kadar kötü özellikleri de olan birisiydi. Kazandığı başarı onu her şeyi kendi deneyim ve bilgisinin sınırları içinde yargılar hale getirmişti.

Yine de hakkını yememek lazım, yetersizliklerine tamamen kör değildi. Çeşitli danışmanlar tutarak yazılım geliştirme birimini değerlendirirken, elinden gel- diğince kritik konularda tek karar mercii olmamaya çalışıyordu.

Ne var ki, in- sanların bukalemun gibi durmaksızın şekilden şekle girdikleri yazılım dünya- sında güvenilir bir danışmanı diğerlerinden ayırabilmek her babayiğidin harcı değildir.289 Daha kötüsü, kritik kararlar vereceği zaman kendi şirketinde istih- dam edilen uzmanlardan ziyade, kendisi kadar yetersiz kişilerden medet umuyordu.

Elemanlarına, bunu hak etmelerine neden olacak hiçbir şey olma- mışken güvenilmezlik etiketini yapıştırıyordu.290 Pek çok küçük insanda ol- duğu gibi, onun da kafasında hiyerarşik olarak üstte olmakla bir konuya yö- nelik bilgisi nedeniyle diğerlerinden üstün olmak aynı şeydi.

288 Vücut dillerini anlamaktan ziyade, kişilerin içinde bulundukları durumu bir strateji mücade-

lesi olarak görüp görmediklerini anlamak ve eğer böyle görüyorlarsa, ne yaptıklarıyla ilgilen- mek diye düşünebilirsiniz. Vücut dili, kol düğmeleri, topuklu ayakkabılar veya diksiyon gibi ko- nuları çok önemseyen birisi değilim.

Her zaman bunları geçerek işin özüne bakmaya çalışırım. İnsanlardan çok köpeklerin vücut dilini bilmenin önemli olduğunu düşünüyorum.

Sokrates’i onun vücut dili aracılığıyla anlayabileceğinizi düşünmek olsa olsa aymazlıktır, çünkü. 289 Öte yandan, kaç kişi bu kabiliyete sahiptir diye de sorabiliriz. 290 Düşüncelerinin temel varsayımı elemanlarının onun aleyhinde çalıştıklarıydı. James Cop-

lien’in Neil Harrison’la birlikte yazdığı Organizational Patterns of Agile Software Development adlı kitabında (2004) herhangi bir iyilik hamlesi için birinci basamağın elemanlara güven duy-

211

Büyük zorluklar yaşadıktan sonra başarılı olan insanlarda olduğu gibi, sürekli takdir edilme isteği çok büyüktü. Objektif olacaklarını zannederek yararlan- maya çalıştığı danışmanlar kaçın kurası oldukları için, bunu çok iyi suiistimal ediyorlardı.

Şirket sahibi ne zaman çalışanlar arasında gezerek onları sorgulamaya kalksa, onlar da peşine takılır ve bu çapraz sorgulara yardımcı olurlardı. Gerektiğinde işvereni pohpohlar ve yaptığı hatalara doğruluk hissi verirlerdi.

Böylece bir sonraki ödemelerini hak ederlerdi. Öyle ki, işveren bir gün yanındaki danış- mana güvenerek beni yanına çağırmış ve önüme birbirlerine bağlanmış çeşitli anlamsız kutuların olduğu bir şema koymuştu. Bunun üzerine, kendisinden boş bir kâğıt istemiş ve gözlerinin içine bakarak: “Şimdi ben de size pazarla- mayı öğreteyim” demiştim.

Ses soluk kesilmiş, yüzler kızarmış ve anlamsız bir toplantı sona ermişti.

Örneğimizi daha iyi anlamak için, önce bulguları sıralayalım, sonra da onları yorumlayalım. Şirket sahibi her Cuma içinde benim de bulunduğum, her ta- rafı camlarla çevrilmiş, tuhaf odaya gelir ve vizyon aktarımı yapardı.291 Vizyon aktarımı tek taraflı olarak çeşitli arzuların bir aciliyet duygusuyla, detaylı ana- lizleri yapılmışçasına aktarılmasıydı.

Bu aktarım sırasında, odadaki diğer kişi- leri dikkatle izlerdim. Eski BT Yöneticisi (yenisi ve eskisi birlikte çalışıyorlardı) işverenle göz temasını sürdürerek bir şeyler üzerinde anlaşmaya çalışırdı.

Proje yöneticisi oldukları iddia edilen ve aynı zamanda analiz yapmaya çalışan kişilerden bir tanesi aktarımı hemen dokümante etmeye koyulur, diğeriyse dokümante edilen konuların detaylarıyla ilgili bazı sorular sorardı.

Vizyon aktarımını takip eden günlerde, ne yaptıklarının pek de farkında olma- yan proje yöneticileri analiz yapmaya devam ederlerdi. Ancak, analiz her şey- den önce yeterlilik ve imkânla mümkün olacağı için bu çalışmalar uzadıkça uzardı. Bu sırada hem suçlu hem de güçlü olmalarına rağmen işlerin yetişme- mesinden yakınan iş birimlerinin şikâyetleri işvereni çileden çıkarırdı. Derhal

mak olduğu söylenmektedir. Benim de bir parçası olduğum bazı sohbetlerde, Coplien bu var- sayımı geçersiz kabul ederek bir şey söyleyenlere her zaman “how dare you…” diye başlayan cevaplar verirdi. 291 Müdür odası ziyaretleri. Aslında bitişik üç oda vardı ve herkesin birbirini dikizlemesine

imkân verecek bir ‘cam kullanımı’ yapılmıştı. Ben direktörü, o beni, diğerleri beni, ben onları, dışarıda kalan programcılar kimseyi ve hepimiz onları dikizleyebiliyorduk.

212

proje yöneticilerini etrafına toplar ve hiç kibarlaştırmadan, anlamlı bulduğu şu garip soruyu sorardı: “Neden iş yapmamak için direniyorsunuz?”292

Şark oyunlarıyla dolandırıcılık teknikleri arasındaki fark problem uzayımızdır.

Bu işyerinde “iş” ifadesi en çok kullanılan kelimelerden birisiydi. Zamanla, işle ilgili olduğu iddia edilen isteklerin ve düşüncelerin aslında, geliştirilecek uy- gulamalarla293 ilgili olduğunu anladım.

Aradaki farkı merak ettiyseniz, işle ilgili olmak iş ekosisteminin tamamıyla ilgilenmek (uygulamanızı keşfetmek), uy- gulamalarla ilgili olmaksa iş ekosisteminin küçük bir bölümüne (ürün kalite- sine) odaklanmak demektir. Bu düşüncelerin nasıl ortaya çıktıklarını anla- maya çalıştığımda, neredeyse hepsinin iki kaynaktan geldiğini gördüm.

Birin- cisi rakiplerle veya benzerlerine dönüşülmek istenen daha karmaşık oluşum- larla,294 şirket uygulamaları arasında yapılan basit karşılaştırmalar sonucunda

292 Tipik izleyici kitlesi iş birimi yöneticileriydi. 293 As in “business versus software.” 294 Global distribution systems.

213

ortaya çıkan yeni gereksinimlerdi. Diğeriyse, şark oyunlarının yazılıma yansı- masıydı. Şark oyunlarından kastettiğim, müşterilere bir katma değer sağlan- maksızın, onların zaaflarından yararlanarak ek satışlar yapmak veya mevcut satışları şirket açısından daha kârlı hale getirmektir.

İstekler neyle alâkalı olurlarla olsunlar, programcıların kodunu yazmak zo- runda kaldıkları taleplerin daha sonra ne kadar kullanıldıklarını hesaplamak için ilgili kod parçalarına sayaçlar eklediklerini biliyordum.

Farkında olduğum diğer bir şeyse, pazarlama bölümünden yeni fikirlerin ne kadar gelir getireceği tahminiyle birlikte istendiğiydi. Böylece, istek sahiple- rini gelir projeksiyonlarına bağlayarak, onlardan müeyyide altına girmeleri is- teniyordu.

Bu işin daha ilginç tarafıysa, istek sahipleri sanki böyle bir projek- siyon kabiliyetine sahip olduklarını iddia etmişler gibi, onlardan yaptıkları he- saplamaların formüllerini beyan etmeleri bekleniyordu. Şans eseri, bu tür tahminlerde bulunma kabiliyetlerinin gerçekte ne kadar düşük olduğunu bi- len birisi vardı. Ancak, onun da düşünceleri fazla önemsenmiyordu.

İşi yazılım geliştirmek olan kişiler elde edilen kârın değerlendirildiği toplantı- larına sokularak, kazancın şu kadar milyondan, bu kadar milyona nasıl çekile- bileceğiyle ilgili bilgilendiriliyorlardı. Tabii burada asıl amaç bilgilendirmek de- ğildi. Aslında patron “Beni zarara sokuyorsun. Paramı ver!” demek istiyordu.

Buna paralel olarak şirket sahibinin yapmak istediği diğer şeyse, ürün bazlı olarak olağan suçlu listeleri oluşturmak, gerektiğinde bunları kovmak ve yer- lerine gelenlerle çalışmalarına devam edebilmekti. Kibar ifadeler kullanılsa bize sıradan bir verimlilik problemi gibi gelebilecek konu, aslında utanılacak bir varlık anlayışını ifşa ediyordu.295

Şirket sahibi ürün yönetiminden kendisinin ürün addettiği bileşenlerin sahip- liğini anlıyordu. Her şey ona ait olduğu için, çalışanları da kendisinin bir uzan- tısı olarak görüyordu. Hastalıklı dokuyu kesip atmak, bir türlü dilediği perfor- mansı alamadığı bu kabiliyetsizler ordusunu daha verimli bir şekilde yönet- mek istiyordu.

295 Nazilerin gözlerini yaşartacak, “önemli hedeflerime ulaşırken önemsiz herkesi harcarım”

anlayışı.

214

Buraya kadar pek çok şey açığa çıkmıştı ama müşterilerin durumunu merak etmekten kendimi alamıyordum. Eğer böyle bir insan başarılı oluyorsa oturup her şeyi bir daha düşünmek lazımdı.

Ancak, korktuğum olmadı. Müşterilerine baktığımda sır perdesi kolayca ara- landı. Müşterilerin büyük bir çoğunluğunun o şirketin ürünlerinden sadece bir kez yararlandığını ve bir daha kolay kolay geri gelmediğini gördüm. Ayna etkisinin varlığını ispatlarcasına, bu sadâkatsizlik hali şirket çalışanlarında da egemendi. Şirket içindeki güvensizlik geliştirilen uygulamaya, oradan da o uy- gulamayı kullananlara virüs gibi sirayet etmişti.296

Şirket sahibinin çalışanlarına hiç ama hiç güvenmediğini görmek için münec- cim olmaya gerek yoktu. Bunu herkesin gözünün içine bakarak kendisi söylü- yordu zaten. Canı sıkıldığı için yol açtığı organizasyon değişikliği krizlerinden birisinde297 çalışanlara hiçbir rahatsızlık duymadan “gitmek isteyen hemen gitsin” dediğine ben şâhit olmuştum.

Karşımızda kendi büyüklük hayalleriyle sarhoş olmuş, çocukken verildiyse bile aile terbiyesini tamamen yitirmiş ve aldığı hatalı kararlarla her gün bir çuval inciri berbat eden birisi vardı.

Artık, sıra bulgularımızı yorumlamaya geldi:

1) Düşünce olduğu zannedilen zihin karıncalanmalarının kaynağı olan az gelişmiş akıl bu şirkette piramidin en tepesindeydi. 2) Düşünce hissi veren diğer beyanatlar da bu az gelişmiş aklın ‘düşünceleriyle’ paralellik arzediyordu.

Ancak, ilgili iş birimleri ek çalışmalar yaptıkları için daha sofistike bir görünüme sahiptiler. 3) Bununla birlikte, ileriye doğru atılan bu adımlar, önce ofis politikası faâliyetleriyle törpüleniyor, daha sonra da iyice içinden çıkılmaz bir hale getirilmiş olmalarına rağmen ilgili oldukları projelerin ivedikle gerçekleştirilmesi bekleniyordu.298 İşleri problem çözmek olan analistler bu baskıya artık direnemeyerek, önlerine konan çözüm iddiasının detaylarıyla uğraşıyorlardı.

Pes etmiş olmalarına rağmen hâlâ mesleki bir faaliyet gösterdiklerini düşündükleri için, önlerindeki

296 http://www.melconway.com/Home/Conways_Law.html 297 Birisinin kovulmasının en kibar ifadesi herhalde bu olsa gerek. 298 Savaş kahramanlarımızı reklamlarında kullanmayı çok seven bir bankadaki çalışanların ifa-

desiyle “top artık başkasında” oluyordu.

215

çözüm iddiasını bir perspektife yerleştirmeye çalışıyor ve onun detaylarını hayal ediyorlardı. Bu hayallerde onlara ne görünürse, kendisini analiz çıktısı olduğu iddia edilen bir dokümanda buluyordu.299 4) Bir ürün vizyonuyla ortaya çıkmamış uygulamaların ürün yaşam döngüsü yönetimine tabi tutulmaları isteniyordu.

Bütün bunların anlamı arzulandığı düşünülen kalitelilik hali için arzu sahibinin yetersiz kalmasıdır.

Eğer arzu sahibi yetersizliğine rağmen tüm gücü kendisinde toplayan bir şirket sahibiyse, olayların akışını kolayca tahmin edilebiliriz: “İstediklerinizin gerçekleşmesini sağlayacak koşullar yoksa veya bu koşulları kendi elinizle ortadan kaldırıyorsanız, sistem tıkanır ve sadeleşe- rek ne kadar derinlere gömülmüş olursa olsun, eski düşünce sürecini diriltir.

Onu şirket genelinde egemen kılar. Çünkü ne kadar hatalı olursa olsun, o dü- şünce süreci yaşamıştır. Şirketin olgunluk seviyesine uygundur.

Eski düşünme süreci şirketi bir kez daha eline geçirdiğinde, ilk iş olarak civar- daki iyilik hamlesi nüvelerini ayıklar. Onları birer safra gibi sistem dışına atar.

Böylece, bu kaçıncı Matrix olursa olsun300, iyilik hamlesi hiç yapılmamış gibi her şey başa döner ve eski sistem yeniden doğar.301”

Söylenenleri yapılanlarla karşılaştırarak didik didik etmesek ve her lafı ciddiye alsak, verdiğimiz örnekte yapmamız beklenen çalışmaların gereksinimlerinin yerine getirildiğini zannederdik. Bu da bizi iyileşme hamlesinin başlatıldığını düşünmeye iterdi.

Oysa egemen düşünme sürecini anlayarak iş ekosistemine ve onun üzerinde stratejik bir şekilde konuşlandırılan çalışma noktalarının du- rumlarına tekrar baktığımızda, iyileşme hamlesinin öldüğünü görmek zor de- ğildi.

299 Yine, gündelik hayatın harala gürelesiyle gözü bulanmayanlara gözükecek derin bir bilgi:

“İnsan anlamsızlığa katlanamaz. Gerekirse varlığını anlamlı kılmak için kendisini dönüştürür.” 300 The Matrix serisinde Neo’nun benzerleri ne zaman özgür iradelerini kullanmak isteseler, bu

‘hata’ sistemin başa dönmesine (reset) neden oluyordu (The Wachowskis, 1999-2003). 301 Belki bir gün antropolojiye meraklı birisi bu durumu bir steady state türü (http://en.wikipe-

dia.org/wiki/Steady_state) olarak inceler ve bizleri aydınlatır. Diğer yandan, bu durum farkında olmasanız bile sizi şu anda tehdit eden en önemli tehlikelerden birisidir. Düşünsenize, ne ya- parsanız yapın kimse bir zamanlar sizin var olduğunuzu bile bilmeyebilir. O durumda da aynı şeyleri yapar mıydınız?

216

Bu tür durumlarda yapılabilecek tek şey, yol yakınken iyileşme hamlesinden vazgeçmek ve sistemin yeniden başlama anına302 erişmesini beklemeden, onu bu noktaya doğru hızlı ve kontrollü bir şekilde itmektir. Böylece, iş eko- sistemini kontrolleri altında tutan güçler bu tehdidi de savuşturduklarını dü- şünecek ve geçici bir huzur anı ortaya çıkacaktır.

Bu huzurlu andan yararlana- rak (ertesi gün başınıza kötü bir şey gelmeyeceğini bilerek) o dünyanın ger- çeklerine daha uygun bir iyileşme hamlesini başlatabilirsiniz.

Kuşkusuz içinizde bir tedirginlik hissederek “insan bütün bunları başına gel- meden görebilir mi?” diye kendinize sormaktasınız. Görebilir. Bunun yöntemi olan sıfırıncı sorudan303 zaten bahsetmiştik. Ancak, bu sorunun mekânından biraz daha bahsetmek isterim.

Bu mekân kendisini egemen düşünce süreci içinde anlamlı gözükerek korur ve absürtlüğüyle sadece onu görmeyi hak eden keskin gözlere gerçekte ne olduğunu gösterir. Bu kamuflaj aynı şeye farklı varsayım grupları altında bakılmasından kaynaklanır.

Keskin gözlerin sa- hibinin yapması gereken, ona absürt gelen şeyi anlaşılır kılacak varsayım gru- bunu bulmaktan (absürtlüğü anlamlı hale getirmekten) ibarettir. Eğer bunu yapmayı başarırsanız, gerçekleri başınıza kötü şeyler gelmeden bulabilirsiniz.

İlerideki bölümlerde daha detaylı olarak işleyeceğimiz üstatlık seviyelerine304 kısaca değinerek devam edelim. Kişinin şahsi, bir grup olarak veya daha ge- nel, insan merkezli arayışlarıyla farklı düşünce zeminleri arasında paralellikler kurabiliriz.305Bu üç düşünce zemini kişinin sahip olduğu becerilere bağlı ola- rak ona görünürler veya görünmezler.

Kişi yaşamına devam ederken şımarık çocuklar gibi sanki ona bakar ve ilgi görmek için hepsi birden bağrışıp durur- lar.

Kişinin haddini bilerek bu şımarık çocuklardan hangisiyle ilgilenmesi ge- rektiğini bulabilmesi, üstatlığın alternatif bir tanımıdır.306 Bu şekilde yaklaşıl- dığında, civarımızdaki bilgi türlerinin insanın hayat macerasındaki önem sevi- yeleri, öğrenilme ve uygulanma şekilleri arasında önemli farklar vardır.

Dilbilgisi gibi konular kişinin özel ilgi alanı olmadıkça gerçek değerlerini gizler.

Bu yüzden, herkesin bir miktar feyz alması için bu tür bilgiler okullarda kişi

302 Reset. 303 Self-Interest in the Tripartite Soul Argument in Plato’s Republic, John M. Berry, 1979. 304 Bu seviyeler, profesyonel, disiplinler üstü, projeler üstü, meslekler üstü ve insanın hayat

macerasına dair olarak sıralanabilir. 305 Kezban, Sistem Analisti, Homo Sapiens gibi. 306 İnsanın yapamayacağı ve bilemeyeceği şeyler olduğunu kabul etmesi.

217

istese de istemese de ona belli bir müfredat kapsamında verilir. Bu dersler sayesinde konunun değerini farkedenler mevcut müfredatı kabul ederek veya ona eklemeler yaparak, kendilerini geliştirirler.

Dilbilgisinin önemine inansa da inanmasa da pek çok kişi düzgün bir kompo- zisyon yazamaz. Öte yandan, bu gayet normaldir. Çünkü yazabilmek için önce okumak, sonra düşünmek, daha sonra yazmak ve yazdıklarını çöpe atıp, tek- rar tekrar yazmak gerekir.

“Bir şeyi merak ettiğimizde arama motoruna yazıp o bilgiye anında ulaşırım” diye düşünüyordunuz değil mi? Oysa nereden gelirse gelsin bilgi içeren veri- leri işleyip bilgiye erişmek gözüktüğü kadar kolay değil.

Deneyime gelince, en klasik tanımı süredir. Ancak, ben farklı bir düşünceye sahibim. Deneyimin işyerlerinde geçirilen süreyle eşitlenebileceğine kesin- likle katılmıyorum. Bence şu daha uygun bir tanım: deneyim sahibi olmak, yaşanılan deneyimler sonrasında insanın neyi deneyimlediğini değil, neyi de- neyimlemediğini su yüzüne çıkarabilme becerisidir.

Yani, eksik kalanların, za- yıflıkların farkında olabilmektir. Dikkat ederseniz, herkes geçmişinden neyi becerdiğini ön plana çıkararak bahseder. Oysa becerdiği, becerdiğini düşün- düğü veya inkâr edemeyeceği kadar açık bir şekilde beceremediği insanı neyi becermeye yaklaştırmış, hangi olası gelecek ona artık daha yakın gelmeye başlamıştır, ona bakmak lazım.

ἓν οἶδα ὅτι οὐδὲν οἶδα307

307 “Bilgelik aslında hiçbir şey bilmediğinin farkında olmaktır”, Sokrates.

218

Deneyim ortamı, kişinin sahip olduğu karakter ve düşünme kapasitesi onun deneyime nüfuz oranını308 dramatik bir şekilde değiştirir. Kişi bazen başına gelenleri farketmez bile, başka konuları lüzumundan fazla farkeder, deneyi- min derinliklerini göremez ve tarihsel sürecini yönetemez. Daha basit ifade- siyle, kişi ne zaman rüzgârda uçuşan toz parçalarını andırır, o zaman dene- yimleme kapasitesi düşer. İnsanlığını kaybeder.

En önemli bilgilerin sorusunu soramadıklarınız olduğunu asla unutmayın. Ancak, bu onları sorusunu sormadıkça bulamayacağınız anlamına gelmez.

Trajikomik bir örnek vermek gerekirse, bir gün öğlen yemeği için topluca bir lokantaya gitmiştik. Normalde gittiğimizden biraz daha fiyakalı bir yerdi. Ye- meği tatlıyla sona erdirmeye karar verdik. İçimizden tatlıya daha düşkün ol- duğunu düşündüğüm kişiye biraz takıldım. Garsonlar servis yaptıktan sonra, bu kişinin davranışlarında bir değişiklik oldu.

Bana garip garip bakarak, tatlıyı yemeyi reddetti. Reddediş şekli de ilginçti. Tabağı işaret parmağıyla bana doğru itti. O zaman anlamakta güçlük çektiğim bu çocukça davranışı ancak daha sonraları anlayabildim.

308 Deneyimleme kapasitesi.

219

İnsanların geçmişlerindeki travmalar, başkalarına ne kadar masum gözükür- lerse gözüksünler, onlar için derin anlamlar içeren eylemler karşısında kontrol edemedikleri bazı reaksiyonlara neden olurlar.

Ne zaman kişi mazisinin kendisi üzerindeki kontrolünü zayıflatarak kendisine yönelik eleştirel bir bakış geliştirir, deneyimlediği olayları damıtarak olgunla- şır, tanıdık konularda kendi beklenmedik, derin düşünceleri ortaya çıkar, o zaman deneyimleri bilgeliğe dönüşür.309 İşin ilginç tarafı, eğer deneyimler bil- geliğe dönüşmezlerse amaçsız uğraşlardan öte bir şey olamazlar. Çünkü, de- neyim kendisi için var olan bir şey değildir.310

Temsilcisi olabileceğimiz potansiyeli311 daha iyi anlayabilmek için, onun civa- rıyla kuracağı ilişkilere değinmemiz gerekir. Bu yüzden, biraz da şirket dışı da- nışmanla bir araya gelmesi gereken nüvelerden, üstatla çırakların birbirlerini bulmalarından bahsedelim.

Uzakdoğu felsefesinde “çırak” demek için kullanılan bir ifâde: Çekirge (Brian Chan).

309 “İlerleyen yaşımda bilgeliğin sadece deneyim olduğunu gördüm.”, Isaac Asimov. 310 Bu yüzden, deneyim konusundan küt diye bilgeliğe geçtik. 311 Bir insan bundan daha fazla Heidegerci olabilir mi? “Potansiyelinizi” bile diyemiyoruz.

220

Kişinin kendisinin bir değeri olmasıyla, civarından yararlanarak bu değeri ya- ratmaya çalışması arasında büyük bir fark var. Belki de civardan değer ya- ratma çabasının nedeni insanın değerinin bilinmediği düşüncesiyle giriştiği bir delil toplama faaliyetidir.

Eğer yeterli miktarda delil toplanırsa kişi ne ka- dar değerli olduğunu herkesin kafasına kakabilecektir.312 Böyle yaklaşıldı- ğında tıpkı vicdanını yeterli görmediği için, dağ başlarında Nuh’un Gemisi’nin kalıntılarını arayanlara benziyorlar.313

Öte yandan, bu ayrımı yaparak kendilerinden kaynaklanan bir değere sahip insanlara314 odaklandığımızda, konunun karmaşıklığı ortadan kalkmıyor. Çünkü kişinin değeri ona doğum anında verilmiyor. İnsan, kendi genetik özel- likleri, ailesinin kültürü ve içine doğduğu ekosisteme bağlı olarak, imkânlı veya imkânsız gözüken bir kişiliği yavaş yavaş ya kendi eliyle ya da başkaları- nın eliyle oluşturuyor.

Yolda pek çok kez ölüyor ve tekrar doğuyor. Yani, kişi- liğinin ne olacağına insanın yaptığı seçimlerin çok büyük bir etkisi var.

İnsanı aciz gören bakış açıları, onu daha çok koşulların kurbanı bir mahsul ola- rak değerlendirir. Ben bu düşüncenin aksinin taraftarıyım. Bence insan hangi koşullarda yaşarsa yaşasın, kendi kişiliğini oluşturabilir, koruyabilir ve kendi kaderini tayin edebilir.

Bazen, yolda büyük zorluklar çekebilir, çok radikal dav- ranışlarda bulunması gerekebilir, daha yolun başında bir daha kalkmamak üzere düşebilir. Ancak, sonunda ne olursa olsun, her zaman kendi yolundadır.

Yaşadığı bu zorluklar onun kişilik oluşturma, kişiliğini dönüştürme veya karak- terini sürdürme (yücelme) faaliyetleridir.

Belki de dinler bu ihtiyaca istinaden ortaya çıkmışlardır. İnsanın hayat mace- rasında ona kişilik oluşturma, kişiliğini dönüştürme ve karakterini sürdürme (yücelme) konularında yardımcı olmayı hedefliyorlardır. Meister Eckhart’a,

312 İnsanın diğer insanlardan ayrık bir şekilde değerli olabileceği düşüncesidir. 313 Canınız sıkılınca siz de aynı şeyleri yapar mısınız bilmiyorum ama benim favori zaman öl-

dürme uğraşlarımdan birisi, tanımadığım etmediğim mektup arkadaşları edinmek ve sonra da onlarla biraz eğlenmektir. Bir keresinde, kendini başından pek çok macera geçtikten sonra ışığı görmüş (born again) bir Hristiyan olarak tanımlayan birisi, inancını güçlendiren deliller peşinde olduğundan bahsedip durmuştu.

Ben de ona bu tür delillere neden ihtiyaç duyduğunu sormuş ve Meister Eckhart’ın tam aksini önerdiğini yazmıştım. Bir daha aramızda bir yazışma olma- mıştı. 314 “So, did Conan return the wayward daughter of King Osric to her home. And having no

further concern, he and his companions sought adventure in the West. Many wars and feuds did Conan fight. Honor and fear were heaped upon his name and, in time, he became a king by his own hand… And this story shall also be told.”, Conan the Barbarian, John Milius, 1982.

221

İbni Arabi’ye veya Buda’ya baktığımda bahsettiklerimin delillerini görebiliyo- rum.

Eğer kişinin önünde bir örnek yoksa kıyılarında olduğu denizin ne kadar engin olduğunu göremeyebilir. İş hayatına daha yeni atılmış, bir bankanın çok önemsediği bir projede dirsek çürütüyordum. Pek çok şeyi ilk defa görüyor olmam rağmen, bu şirkette en çok dikkatimi çeken şey belli bir yaşın üzerinde hiç kimseyi göremeyişimdi.

Sadece yeni mezunlar, müdürler, müdürlerin mü- dürleri ve yeni mezunların altı üstü bir iki sınıf önceki kuşağından birkaç kişi vardı. Sanki akıbetim aynı olacakmış gibi başlarına ne geldiğini merak etmiş- tim.315

Şu anda, bunca yıldır kendi yaşadıklarıma baktıkça, onların başına ne geldiğini biliyorum. Çoğu ya dönüştüler ya da düştüler. Çok ufak bir grubuysa düşenleri hatırlayarak ve hâlâ mesleklerinin sahibi olarak, maceradan maceraya koş- maya devam ediyor.

Buda’nın bu sözünün yüzeysel anlamının ötesini görebiliyor musunuz?

Eğer insan önündeki denizin ne kadar engin olduğunu bilmiyorsa, dünyasının sonuna geldiğini düşünebilir. Aslında bir başarısızlık olan bu durum, eğer kişi kendi deneyiminin ötesini göremiyorsa başarı zannedilebilir. Kendinizi bir sı- nırın eşiğinde hissediyorsanız, bilmeniz gerekir ki, insanların küçük dünyaları

315 Nitekim, aynen öyle oldu.

222

ancak başka insanların küçük dünyalarıyla çarpışarak316 büyür. Bu çarpışma esnasında birisi kendisinin ve diğerinin dünyasını yaratan varsayımları ortaya çıkarabiliyorsa, her iki dünya da onun olur.

Ne demek istediğimi başka bir bakış açısıyla tekrar edeyim. Eğer kişi doğru- dan etkileşebildiği dünyasını yegâne gerçeklik olarak algılıyorsa ve dünya terki317 bir seçenek değilse, yapabileceği tek şey o dünyaya uyum sağlamak- tır. Hayvanların zaten bu şekilde yaşadıklarını hatırlayarak, elimde olmadan “O zaman bize ne gerek vardı?” diye düşünüyorum.

Oysa insanın belli bir ana (ekosisteme, gerçekliğe) saplı kalarak, hiçbir değeri olmayacak bir hayat sürdürmesine gerek yoktur. Aklının gücüyle bu kıskaçtan çıkalı uzun zaman olmuştur. İnsanın dünü, bugünü ve yarını durmaksızın bir- birine karışır.

Davranışları pratik ve kısa vâdeli akılcılığın sınırları içinde kal- maya mahkûm değildir.318 Kavramsal düşünme, soyutlama yapma ve sembol kullanma kabiliyeti vardır. Dolayısıyla, hayâlleri vardır. Bu hayâller yüzünden bugünün gerçekliğini reddedebilir. Hayâllerini yarının gerçekliğine dönüştü- rebilir.319

İşte, üstatlık mevhumu320 da tam bu noktada ortaya çıkıyor. Artık kelimenin bir tanımını yapabiliriz: İçinde bulunduğu şartlarla sınırlanmayan ve bir içtihat yaratan kişi bir üstattır. Bu kişi içinde bulunduğu koşulların tipik bir mahsulü değildir. Aksine, o koşullarda ortaya çıkması beklenmeyendir.

Sadece o elve- rişsiz koşullarla bilenmiş, onları yenmiş ve elini daha yukarılara uzatmış birisi kültürel anlamda diğerlerinden daha ileride, bir üstat olabilir.321

Üstadı tanımlamakla iş bitmiyor. Çırağı da tanımlamalıyız. Çünkü bir birikim anlaşılmıyorsa ve takdir edilmiyorsa, yayılmaz ve gerçek potansiyeline ulaş- maz. Dolayısıyla, üstat – çırak ilişkisine bir bütün olarak bakmak gerekir.322

316 “Ufuk kaynaşımı”, Sein und Zeit, Martin Heidegger, 1927. 317 O dünyada hayatını devam ettirmemek. 318 Max Ferdinand Scheler. 319 Jonas Edward Salk ve Louis Isadore Kahn. 320 Bilgelik. 321 http://en.wikipedia.org/wiki/Xena 322 http://en.wikipedia.org/wiki/Gabrielle_%28Xena:_Warrior_Princess%29

223

Çırak, bulunduğu seviyeyi yeterli görmeyen ve mesleki birikim açısından yük- selmek isteyen birisidir. Ne zaman olduğuna üstadının karar vermesine razı birisidir. Yoksa kendinden çok hoşnut, değerinin bilinmediğini veya artık son noktaya erdiğini düşünen birisi değil. Sihirli kelimeler “tevazu” ile “bilgi ve görgü açlığıdır.”

Kitaptaki anlamı kötü de olsa, insana ilham veriyor (1984, George Orwell, 1949).

Aksi halde, bu tür çırak görünümü arz eden kişilerle üstatların ilişkileri uzun vadede sorunlu olur zaten. Eğer birileri daha çırak olmadan üstatlarla ilişkiye geçmek istiyorlarsa, bunun muhtemel nedenleri şunlar olabilir:

1) Üstadın yakınlarına konuşlanıp, bundan kendilerine çıkar sağlamak.

Yani, yanıltıcı bir üstatlık görünümü kazanmak. 2) Üstadın hareket alanını daraltarak, haketmedikleri toprakları istila etmek. Yani gerçek üstadı devre dışı bırakarak, yerine geçmek.

224

Ne kadar aksini ispat etmek için uğraşsalar da onları gerçek çıraklardan ayır- mak zor değildir.

Gerçek çıraklar…

1) Merkezine kendilerini koydukları sohbetlere neden olmazlar. 2) Neden ayrı değerlendirmelere tabi olmaları gerektiğine değinmezler. Üstünlük taslamazlar. 3) Yapamayacakları şeyleri söze dökmezler. Söze döktüklerini yaparlar. 4) Profesyonel ortamlardaki varlık nedenleri çözüm geliştirme odaklıdır. 5) Hiçbir konuda nihâî bir yeterlilik hissine sahip değillerdir.

Hep öğrenen, deneyimleyen, değişen ve dönüşen, arayan bir durumdadırlar. Durma isteklerinden, durmak için çok az şey istediklerinden bahsetmezler. Durmak istemezler. 6) Çırak kabul ön şartlarına sahiptirler: İş, yazılım, yöntem, zaman ve plana yönelik hakimiyetleri olgunlaşmıştır. 7) Üstatları gibi çok boyutluluk arzederler.

Hayatları bazen paralel, bazen kesişen birden fazla boyutta aynı anda devam eder. 8) Tek ifâde tarzları sorgulayıcı, doğrudan, açık ve samimidir.

Bir çırakla üstat birbirlerini bulunca ideal bir ikili oluşur. Bu ikilinin mensupları birbirlerine öğretir, birbirlerinden öğrenir ve birlikte büyürler.323

Ömrü boyunca çırak olarak kalacağını anlayan kişi üstat olur.

Bir örnek vermek gerekirse, bizim üniversitede o dönemin kayıt işleriyle uğ- raşıyordum. “Bilgisayar Bilimlerinde Etik” diye bir dersi almam gerektiğini bi- liyordum. Kazara onun yerine “Felsefede Ahlak Mefhumu” (Moral Issues) diye bir ders almışım.

323 Üstat – çırak ilişkisinin doruğu olarak: “Father becomes the son, son becomes the father”,

Superman Returns, Bryan Singer, 2006.

225

Hatamı farketmeden bu derse gittim. İçimden şimdi bu dersle kimin uğraşa- cağı gibi nahoş düşünceler geçiyordu. Yaşı geçkin ama dinç görünümlü bir adam içeri girdi ve sordu: “Bir buçuk milyon Yahudi öldüyse ne olmuş? Bunun bir buçuk milyon haşereden ne farkı var?” Dikkatli bakışlarıyla sınıfı süzerken, öğrencilerden birisi dayanamadı: “Ama İncil’de öldürme deniyor!”

Bir usta örneği olarak Frank Zappa otobiyografisinin imza gününde.

John324 zokayı yutmuş birisine bakar gibi büyük bir tatminle cevabı yapıştırdı: “İncil’de yazmasa sıkıntı yoktu, değil mi?”

Zamanla aramızda keyifli mütalaalara imkân veren bir dostluk oluştu. Bu dostluğun doğuş anını, üstadımın beni çırak olarak seçmesini dün gibi hatırlı- yorum. Bir konuda 7-8 sayfalık bir kompozisyon yazmış ve kendisine vermiş- tik. Dersin başında yanıma geldi, yetersiz bir şey yapmış gibi mahcup bir ifa- deyle “Sana A verdim” dedi. Benim beklediği kadar umursamaz bakışlarım- dan memnun, “Bu kompozisyon bende kalabilir mi?” diye sordu.

324 John M. Berry.

226

Bir yıl kadar sonra, benzer bir durumda artık olduğumu işaret ederek: “Bun- dan sonra sana not vermeyeceğim. Birlikte çalışacağız.” demişti. Okul günle- rine dönük olarak beni en çok gururlandıran an her zaman bu olmuştur.

Bir çırak örneği olarak Steve Vai.

Bu bahiste üstat derken şirket dışı danışmanı, çırak derken şirket dışı danış- manın çalışmaya başladığı şirkette bir araya gelmesi gereken nüveleri kaste- diyoruz. Devam etmeden, derdimizin ne olduğunu bir kez daha hatırlayalım.

Altı üstü kendisine verilen işleri yapan kişilerin ötesinde olabilmekten bahse- diyoruz. Bunun gerçekleşebilmesi için bu arayışa sahip eski ve yeni kuşakların birbirlerini bulmaları gerekir. Eski kuşak gelişimi yıllar almış şirket dışı danış- man (üstat), yeni kuşaksa aynı arayışlarla yola çıkmış profesyoneldir (çırak).

Üstatlar çıraklarını, çıraklar da üstatlarını rastgele bir şekilde bulamazlar. Bu durum karşınızdaki kişileri ne kadar iyi tanıdığınıza bağlı olarak mümkün olur veya olmaz. Çalıştığınız kişileri tanımanın yollarından bir tanesi onların dü- şünce süreçlerini ortaya çıkararak düşünme şekillerini anlamaktır. Düşünme süreçleri disiplinli yöntemler kullanılmazsa anlaşılamaz. Bir kişi tarafından

227

ifade edilenler söze dökülen fikirleriyle, bu fikirlerin çevresinde kullanılan dü- şünme yöntemlerinin bir bileşkesidir. Dolayısıyla, etkin bir dinleyici fikirler ve ilgili oldukları konuları kullanılan düşünme yöntemlerinden ayırır ve ikisini ayrı ayrı takip eder.

Bu değerlendirmenin birinci ayağı yöntemdir. Dinleyici zihninin fikirler ve ko-

Bir usta örneği olarak Jackson Pollock (Lucifer adlı eseri).

nularla bulanmasına izin vermemek için onları geriye iter ve yönteme odak- lanır. Bir kez yöntemin yapısı ortaya çıktıktan sonra, bu haritanın ilgili yerle- rine önce konular, sonra da fikirler yerleştirilir. Böylece dinlenen kişinin nes- nel ve gerçeğe çok yakın bir profili ortaya çıkarılabilir. Kişi düşüncelerine ne kadar hâkimse, üstat – çırak ilişkisini de o kadar hak ediyordur.

Bahsettiğimiz zihin yapısı analizi çalışmasını yapmak benim en çok başvurdu- ğum yöntem Akıl Haritalarıdır.325 Kime yönelik bir çalışma yapacak olursanız olun, işin başında sadece iki tane seçeneğiniz vardır. Çalışmaya ya boş bir ha- ritayla gidersiniz ya da dolu. Eğer dolu bir haritayla gitmek istiyorsanız, hari- tanız o çalışmanın stratejisini resmetmelidir.

Bu strateji katılımcılar ve çözül- mek istenen problemlerin bağlı oldukları koşullara göre değişiklikler göstere- cektir. Ancak, çizeceğiniz akıl haritalarının her zaman katılımcıların varsayım- larını, hedeflerini, stratejilerini, mesleki değerlerini, insanlara yönelik tavırla- rını ve kalite anlayışlarını deşifre edecek bir yapısı olması gerekir.

Strateji ih- tiyaçlarınıza bağlı olarak bazı şeyler doğrudan sorulur, diğerleri dolaylı olarak.

Bazen birisine bir şey sorar ve diğerlerinin reaksiyonlarını ölçersiniz, bazense bilerek, isteyerek gaf yaparak topluluğun genel reaksiyonunu ölçersiniz.

325 Mind mapping.

228

Bu tür çalışmalara genellikle dolu bir haritayla giderim. Bunu yapabilmek için önce katılımcılarla çalışma konusu ve hedefleri üzerinde anlaşırım.326 Sonra bu anlaşma zemini üzerinde bir strateji geliştirir ve akıl haritasını buna göre çizerim.

Bir çırak örneği olarak Vrolim (Pollock Desire adlı eseri).

Bir örnek vermek gerekirse, diyelim ki çalışma bir ürünleprojeylefonksi- yonla ilgili, ilk yapacağım şey geçerli yazılım mühendisliği disiplinlerini birer düşünme zemini bileşeni olarak kullanmaktır. Eğer bu çalışmanın merkezinde birden fazla hedef olduğunu varsayarsak, ‘oyunu’ aşağıdaki üç hamleyle aç- malıyız:

1) Uygulama gereksinimleri ve sistem mimarisiyle ilgili bilgi transferi, 2) Uygulamanın bu versiyonuna yönelik olarak kodu yazılacak ve satın alınacak bileşenlerin bulunması, 3) Şirkette yazılımcılar dışındaki kişilerin rahatlıkla anlayacakları kaba iş akışlarının büyük resim perspektifiyle bir arada paylaşılması.

Bu durumda, geçerli yazılım mühendisliği disiplinleri İş Süreç Analizi, Gerek- sinim Yönetimi, Üst Düzey ve Detaylı Tasarımla Geliştirmedir.327 Uygulama gereksinimleri bir gereksinim modeliyle sistem analisti bakış açısına uygun olarak mevcut yapıyı anlatmalıdır. Mevcut kod bir modele çekilerek istenen sistem mimarisine yönelik yeni tasarımın ortaya çıkaracağı bileşenlerle ilişki- lendirilmeli ve iki ayrı soyutlama seviyesinde (Üst Düzey TasarımTemel So-

326 Yani, çalışmadan birkaç gün önce aynı katılımcılarla bir çalışma daha yaparım. 327 Business modeling, requirement management, analysis model, design model, implementa-

tion model.

229

yutlamalar ve Detaylı Tasarım olacak şekilde) sistem mimarıdeneyimli prog- ramcıtasarımcı bakış açısıyla sergilenmelidir. İş gereksinimleri iş süreç ana- listi bakış açısıyla hazırlanarak bahsettiğimiz gereksinim modeline iş akışı for- matında entegre edilmelidir.

Çalışmaları yapacak roller (üreticiler), tüketecek roller ve çalışmaların ait ol- dukları zaman (geçmiş-durum değerlendirme veya gelecek-çözüm geliştirme gibi) belli olduktan sonra, çevrenizdeki kişileri artık daha kolay bir şekilde tar- tabilirsiniz. İş süreç analistiyle sistem analistinin çıkarları çelişir.

Birisi engin okyanuslardan (iş süreç analisti), diğeri balıkların olduğu yerlerden (sistem analisti) bahseder. Benzer bir şekilde, sistem analistiyle de programcının çı- karları çelişir. İkisi de yazılımdan geliyordur, ama bakış açıları farklıdır. Bağlı- lıkları farklı mecralara yöneliktir.

Birisi çözümü tüketeceklere daha yakındır. Öbürüyse, çözümü bir uygulamaya çevirenlere veya daha basit bir ifadeyle, uygulamanın kendisine.

Bunlara ek olarak, daha önce yazılmış kod parçalarının analiz ve tasarım açı- sından328 kalitesi (tekrar kullanılabilirliği) kendini ispat etmesi gereken bir var- sayımdır. Yoksa onların yeni çalışmaların bir parçası yapılmak istenmesi kendi başına anlamsız bir ifade, sadece bir arzudur.

Bahsettiklerimi göz önüne alarak, önümdeki akıl haritasına yazılım mühen- disliği disiplini bazında grupladığım rol, faaliyet ve iş ürünü kutucuklarını ek- lerim. Haritanın başka bir tarafınaysa, katılımcıları onlardan beklenecek faa- liyetleri gerçekleştirme olasılıklarını belirterek eklerim. Son olarak, yapılması beklenen faaliyetlerin vurgulandığı bir başka kutu kümesi ekleyerek çalışmayı bitiririm.

Dikkat ederseniz, uyumlu ikilileri (üstat – çırak) saptamaya yönelik bir çalışma yaparken, önce karşımızdaki kişileri geri plana ittik. Daha sonra da yazılım mühendisliği bazlı bir düşünme zeminini onlarla paylaştık ve birlikte düşün- dük. Kalabalığın içindeki önemli kişileri farkedebilmenin birinci kuralı budur.

Kişiyi tanımadan onun çıkardığı işi tanırsınız. Çıkardığı işin kalitesi tanımanız gereken kişiyi işaret eder. Öbür türlü, ağzı laf yapan ve kol düğmeleri veya

328 Ne kadar doğru çözüme yönelik olduğu ve bunu hangi kalite seviyesinde sağladığı.

230

topuklu ayakkabılar gibi iş harici öğelerle yanıltıcı bir kalitelilik hali projekte eden kişilerle vaktinizi boşa harcarsınız.329

Çalışma esnasında yapacaklarımsa şunlardır:

 Kişileri mesleki vizyon, profesyonellik ve iş ahlakı yeterlilikleri açısından tartarım.  Kişileri çok boyutluluk ve mesleğe ilgi açısından tartarım.  Kişileri strateji kabiliyeti açısından tartarım.  Kişileri kötü niyet açısından tartarım.  Kişileri cehalet seviyesi açısından tartarım.  Kişileri kaba kuvvet kullanımı açısından tartarım.  Çalışma şekillerine yönelik fikirleri açısından, bir araya gelmeden (toplantının başında) sahip olduklarıyla, benim onlarla paylaştıklarımdan sonra akıllarına gelenler bağlamında iki ayrı not alırım.

Böylece düşünme kapasitesileri açısından bir veri elde etmiş olurum.  Değerlendirme çalışmasını daha sonra sâkin bir kafayla yapmak için, çalışma esnâsında öğrendiklerime yönelik olarak herhangi bir değerlendirme yapmadan katılımcılar, söz konusu işleri bilfiil yapacak kişiler, yapılacak iş ve ulaşılmak istenen hedeflere yönelik düşünceler bağlamlarında veri toplar ve çalışmayı bitiririm.

Kullandığım harita yukarıdaki konularla tek tek veya daha tipik olarak karışık bir şekilde ilgilenmek gerektiğinde yolumu kaybetmememi sağlar. Karşımdaki kişilerin aksine bir duruş sergileyerek veya (sağladığım imkândan onlar da ya- rarlanırlarsa) onlarla birlikte hareket ederek, çalışmayı farklı boyutlarda iler- letir ve daha gerçekçi bir perspektif kazanırım.

Böyle perspektife sahip olduk- tan sonra düşüncelerimizi geliştirmek kolaylaşır. Gerçekten nelerin, kimler aracılığıyla yapılabileceği ve engellenmesi gereken kişilerle, çalışmalara dâhil edilmesi gerekenler ortaya çıkar. Artık hayal âleminden sıyrılmış ve ayakları- mızı yere basmaya başlamışızdır.

329 Ayinesi iştir kişinin lafa bakılmaz, kişinin görünür rütbe-i aklı eserinde.

231

Akıl haritalarına ek olarak kullanabileceğiniz pek çok düşünme tekniği var. Be- nim bunlar arasındaki favorim Altı Düşünen Şapka.330 Bu yöntemde, bir top- lantı esnasında şapkalarla temsil edilen bakış açılarıyla sınırlandırılmış fikirler sırayla beyan edilir ve aynı bakış açısı altında ortaya çıkan farklı düşünceler derlenir.

Eğer şapkalar ve temsil ettikleri bakış açılarını sıralayacak olursak,

1) Beyaz Şapka sadece gerçeklerle ve delillerle ilgilidir. Bilinen veya ihtiyaç duyulan bilgilerin bakış açısıdır. 2) Sarı şapka iyimserlikle ilgilidir. Yapılmak istenen şeyin faydalarını ortaya çıkarmaya çalışanların bakış açısıdır. 3) Siyah şapka verilecek kararla ilgilidir. Şeytan’ın avukatlığını yaparak neyin yolunda gitmeyebileceğini bulmaya çalışır.

Karşılaşılabilecek zorluklara odaklanan bir bakış açısıdır. En faydalı şapkadır. Ancak, bazen fazla etkili olarak diğer şapkaları esir alabilir. 4) Kırmızı şapka duygular ve öngörülerle ilgilidir. Korku, sevgi, nefret ve arzunun bakış açısıdır. 5) Yeşil şapka hayalgücüyle ilgilidir. Yenilikçi düşüncelerin ortaya çıkması için çalışır.

Alternatifler ve yeni fikirlerin bakış açısıdır.

330 Six Thinking Hats, Edward de Bono, 1985.

232

6) Mavi şapkanın sorumluluğu bu düşünme egzersizini yönetmektir. Altı düşünen şapka yönteminin başarısı ona bağlıdır.

İlk olarak, bu yöntemi kullanmakta deneyimli birisi mavi şapkayı giyer. Sonra geriye kalanlar sırayla aynı şapkaları giyerek, o şapkaların bakış açılarına göre fikir üretirler. Böylece, herkes düşüncelerine ket vurmadan ağzına geleni söy- ler. Örneğin, birilerinin nesnel bir zeminde düşüncelerini paylaştığı bir yerde “içimde bir his var” diye başlayan bir cümleyi kullanmaktan çekinebilirsiniz.

Oysa herkes lafa “içimde bir his var” diye başlıyorsa, siz de fazla düşünüp ta- şınmadan kendi içinizdeki hissi diğerleriyle paylaşırsınız.

Hem insanları tanımak hem de içinde bulunduğunuz durumu331 ortaya çıkar- mak için kullanılabilecek bir diğer yöntem, sonuç vermeyeceğini düşündüğü- nüz bazı çalışmaları yaparak birbirinden kopuk veriler toplamanızdır. Bu du- rumlarda çalışma konusunun sizin için hiçbir önemi yoktur.

Dikkatinizi katı- lımcılara yöneltmeniz gerekir. Şirketin sahip olduğu olgunluk seviyesiyle, ça- lışanların karakterleri, mesleki idealleri ve düşünme kapasiteleri hakkında bilgi toplamanız gerekir.

Eğer farklı soyutlama seviyelerinde eş zamanlı dü- şünme332 alışkanlığına sahipseniz kolay, öbür türlü çok zor bir çalışmadır. Ça- lışmayı özellikle zor kılan şey, katılımcılara ek olarak kendi benliğinizle de uğ- raşmak zorunda olmanızdır.

Katılımcılardan birisi bir jest veya mimik sergilediğinde, bir şey söylediğinde veya söylememeyi seçtiğinde çalışmanın neresinde olduğunuzu, o andaki ko- şulların strateji ihtiyaçlarınız açısından size nasıl hizmet edebileceklerine dik- kat ederek hatırlamanız ve o kişiye odaklanarak gördüklerinizi zihninize kazı- manız gerekir.

Genellikle o anda gördüklerinizi bir akıl haritasına not alamaz- sınız. Çünkü o zaman gizli hedefleriniz ortaya çıkacaktır. Herkes aslında sa- dece onları izlemekte olduğunuzun farkına varacaktır. En iyisi hafızanıza gü- venmeyerek, bir deftere sadece sizin anlayacağınız bir dille333 izlediğiniz kişi-

331 Bazı topluluklar üstatsızdır. Aynı şekilde diğerleri de çıraksızdır. 332 Örneğin, iş ekosistemine ait bilgiler ile uygulama gereksinimine ait bilgiler veya profesyone-

lin sergilemesi gereken karakter özellikleri ile bir profesyonelin işini yaparken göstermesi gere- ken yetkinlikler arasındaki farkı algılayarak, bu bilgileri ait oldukları düzlemlerde ayrı ayrı de- ğerlendirebilmek gibi. 333 Aldığınız notlar istemediğiniz kişilerin gözüne ilişirse, onlar için anlaşılmaz olmalıdırlar.

233

ler hakkında notlar almaktır. Eğer not alma lüksünüz yoksa elinizden geldi- ğince gördüklerinizi unutmamaya çalışın. Toplantı sonuçlanır sonuçlanmaz mahremiyet imkânı olan bir yerde aklınızdakileri hemen kâğıda dökün.

Not alabileceğiniz konulara örnek vermek gerekirse:

 Katılımcının toplantıya katılması gerekiyormuymuş? Değilse, toplantıya neden katılmış?

Katılmaması gerektiğinin ne kadar farkındaymış?  Katılımcılar kendileriyle iş arasına ne kadar mesâfe koyabildiler?  Katılımcılar zaman mefhumuna hakim miydiler?  Katılımcılar birincil bilgi kaynaklarına ne kadar önem veriyorlardı?  Katılımcılar varsayım, gerekçe, hedef ve nedensellik söz konusu olduğunda ne kadar yetkindiler?  Katılımcılar farklı soyutlama seviyelerinde paralel düşünme kabiliyetine sahip olduklarını kanıtladılar mı?  Katılımcılar işin kendisini önemsiyorlar mıydı?  Daha önce değindiğimiz üstat özelliklerine sahip olan var mıydı?  Daha önce değindiğimiz çırak özelliklerine sahip olan var mıydı?  Daha önce farketmediğiniz bir tuhaflık var mıydı?

Zihin yapısı analizinin amacı içinde bulunduğunuz ortamın psişik bir resmini334 çizebilmektir. Bu size o şirketteki egemen düşünce süreci ve çalışanların or- talama düşünme kapasiteleri hakkında fikir verir. Böylece bulgularınıza fana- tikçe bağlanmadan, ama onları hep hatırlayarak düşünme seanslarına veya teşebbüslerine335 iştirak edersiniz.

Artık, mesleki idealleriniz veya yazılım mü- hendisliği yöntemleri gözlerinizi bulandırmaz ve katılımcıların arasındaki ile- tişim şekillerini anlamaya başlarsınız.336

334 Entelektüel faaliyetler ekosistemin nerelerinde yer almaktadır? Bunların merkezinde kimler

vardır? Bir şirketi ileriye götürebilecek üstatlar ve çıraklar nerelerdedir? 335 Uzaktan birlikte bir şey hakkında düşünüyormuş gibi gözükenlerin yanına gittiğinizde, pek

çok kez düşünenin falan olmadığını anlayacaksınız. Daha çok düşünüyormuş gibi yapanlara, düşünüyormuş hissi vermeye çalışanlara veya düşünme teşebbüsünde bulunanlara rastlaya- caksınız. 336 Kritik bir nokta, insanın görüş kabiliyetini sadece kötü özelliklerinin değil, iyi özelliklerinin

de azaltabileceğini bilmektir. Örneğin, ben bazen kendimi kaybederek, sanki profesyonel bir

234

Herkes bir cümle içindeki birkaç kelimeyle yoldan çıkarken, siz o cümlenin ardındaki kişinin ruhunu görür ve toplantı içinde gizli bir başka toplantı yürü- türsünüz. Bu toplantının sonucu olarak içindeki iş birimlerini337 belirterek şir- ketin bir resmini çizersiniz.

Daha sonraysa, aynı resme genel özelliklerini (en- telektüel birikim, düşünme kapasitesi, hedef sahipliği ve mesleki yeterlilik) ve birbirleriyle olan ilişkilerini belli ederek katılımcıları eklersiniz.

Ortaya çıkan resmi strateji oyunlarında ‘oraya giderek’ görülür hale getirdiğiniz topraklar, katılımcıları da oraların sakinleri olarak görebilirsiniz.338 Onlara dikkatle ba- kın. Bazıları birlikte çalışmanız gereken profesyonellerdir. Başlarına ne gelirse gelsin, insani vasıflarını korumasını bilmişlerdir.

Diğerleriyse, maruz kaldıkları koşulların ürünlerine dönüşerek indirgenmişlerdir.339

The never-ending battle between good and evil can be restated as the conflict between those who perceive everything in terms of agent-entity relationships and the ones who focus on the relationships between beings, not on their properties.

John Michael Berry

çalışma ortamına sahipmişim ve karşımda düşüncelerini yönetebilen muhataplarım varmış gibi davranırım. 337 Evet, BT de diğer herhangi bir birim gibi bir iş birimidir! 338 Örneğin, Civilization oyununda (Sid Meier, 1991) şehrinizin sakinlerinden birisini uzaktaki

bir tarlaya gönderdiğinizde, onun “Barbarlar tespit edildi!” şeklinde farkedildiğini görebilirsi- niz. 339 Diminished existence.

235

İndirgenmemiş insanlar bir kalıba sığmazlar. Bu yüzden, onları temsil edecek yegâne ifade hayatlarının anlamlarını umursamada bulmuş, kendinden bir eser yaratma kaygısına sahip kişiler olduklarıdır. Bu tür kişiler satın alınamaz- lar. Dolayısıyla, düzen koruyucuları için tehlikelidirler.

Bunun aksine, indir- genmiş insanlar tıpkı bilgisayar oyunlarındaki karakterler gibi sadece birkaç güce (işleve, varlık şekline) sahiptirler. Birkaç öğeye ölesiye muhtaçtırlar. Di- ğer insanlarla sadece etki-tepki ilişkileri kurabilecek kadar topluluğa aidiyet- leri (bir topluluk olarak yaşama kapasiteleri) törpülenmiştir.

Yani, bu kişileri rahatça etiketleyebilir ve onlarla etiketlerinin sınırları içinde etkileşebilirsi- niz.340

Weinberg’ü keşfetmeden ilk bilişim antropoloğu olabileceğimi düşün- müştüm. Diğer yandan, üstatla konuştukça sanki ben daha fazla an- tropoloğa benziyorum diye düşünüyorum.

340 Etiketler (stereotype) bu tür insanlar için icat edilmiştir diyebiliriz.

236

Bu tür kişiler yüzeysel bazı gözlemlere dayanarak ve kendi sınırlı deneyimle- rini fazla önemsedikleri için, bu gözlemleri içselleştirerek yaşarlar. Diğer bir deyişle, dünyalarını yetersizlikleri inşa eder veya dünyayı kendi tasavvurların- dan ibaret zannederler.

Bu dünya entelektüel birikimi zorlaştırır ve buna bağlı olarak insanların düşünme kabiliyetlerini azaltır. Buna karşılık olaraksa, o dünyanın sakinlerine sadece aptallarla korkaklara nasip olan keyifli bir uyu- şukluk sağlar. Bu uyuşukluğun tadına kendini kaptıranlar en derin bilgilere ermiş gibi bir tatmin duygusu yaşarlar.

Olur da birileri ellerinden bu mutlu- luğu almaya (onlara gerçekleri göstermeye) kalkışırsa, onlara karşı kanlarının son damlasına kadar savaşırlar.

“Eğer aksini iddia eden birileri yoksa haklı olmalıyım.”

Ajan Smith, The Matrix, The Wachowskis, 1999-2003.

Öte yandan, eğer onlara taktığınız etikete istinaden seçtiğiniz davranış şekil- lerine tepki gösteriyorlarsa onlar hakkındaki düşüncelerinizi tekrar gözden geçirmeniz gerekir. Onları biraz daha izleyin. Eğer indirgenmemiş insanlar ol- duklarını onlara yapıştırdığınız etiketleri yırtarak gösterebiliyorlarsa, hata yaptığınız ortaya çıkmıştır. Heyecanlanacak bir şey yok. O zaman hatanızı dü- zeltir ve o kişileri diğer gruba kaydırırsınız.

237

Yazılım geliştirmenin birincil iş olduğu şirketlerde (veya birimlerde) ortaya çı- kan çalışma koşullarına uyum sağlamak amaçlı dönüşümleri anlamaya çalışır- ken aklıma hep Gerald M. Weinberg’ün Bilgisayar Programcılığının Psikolojisi adlı kitabı geliyor.341

Weinberg kitabında Ivan Pavlov’un öğrenilmiş çaresizlik durumuna (arala- rında bir ilişki olmadığı bilinmeyen bulguları ilişkilendirmeye) ilginç bir örnek verir. Bu örnekte, bir programcı işini yapabilmek için bir sistem kısıtlamasına göre uygulama geliştirmek zorundadır.

Ancak bu kısıtlama ortadan kalktık- tan, hatta kısıtlamadan kaynaklanan ilk davranış değişikliğini sergileyen prog- ramcı o şirketten ayrıldıktan sonra bile, diğer programcılar sanki o kısıtlama hâlâ geçerliymiş gibi uygulama geliştirmeye devam etmektedirler.

Meister Eckhart’ı çırağına feyz verirken gösteren bir heykel, Bad Wörishofen, Almanya.

Bu örnek, tipik ve problemli bir insan eğilimini göstermesinin ötesinde, varlık anlayışımızla ilgili tüyler ürpertici bir iddiada da bulunmaktadır. İnsan içinde bulunduğu koşulların bir mahsulüdür.

Yalnız, hatırlarsanız biz bu iddiayı daha işin başında reddetmiştik. Öte yandan, pozisyonumuzu revize edebiliriz: İn- san içinde bulunduğu koşulların bir mahsulü olabilir. Farkında olmanız gere- ken elinizde tuttuğunuz kitabın onlar için değil, diğerleri (sizin) için yazıldığı- dır. İzlediğiniz insanların davranışlarına bakıp hayallerinizden vazgeçmeniz

341 The Psychology of Computer Programming, Gerald M. Weinberg, 1971.

238

değil, aksine o hayalleri daha da alevlendirmeniz gerekir. Çünkü her şey size bağlıdır.

Doğru kişi olup olmadığınızı anlamanın bir yolu da doğru kişi olmanın aslında ne kadar zor olduğunu bilmekten geçer. Bir arkadaşla mesleğe dair sorunlar üzerinde konuşurken, bana ilginç gelen bir soruyu ona da yöneltmiştim: “Musa’nın tabletlerindekileri anlamak gerçekten bu kadar zor mu?

Birilerinin insanlara binlerce yıldan beri neden tekrar tekrar çalmamaları gerektiğini söylemesi gerekiyor?” Bir türlü soruyu ikimizi de tatmin edecek bir şekilde cevaplandıramamıştık. Bu kez gülümseyip: “Demek ki o kadar kolay bir şey değil bu arkadaş!” demiştim.

Gözünüzün önüne bir manastırda inzivaya çekilmiş bir rahibi getirin. 342 Çal- maması gerektiğini öğrenmesi o kadar zor bir şey mi? Bu lafı kaç defa duyması gerekiyor ki, sorunun apaçık gözüken cevabını bir kenara iterek, hâlâ ara- maya devam ediyor? İnzivaya çekildiği manastırda sadece bir haftasonu kal- ması neden yetmiyor? Neden ömrünü orada geçirmek zorunda? Demek ki, bilmekle anlamak arasında herkesin kolayca kapatamayacağı büyük bir fark var.

Tarkovsky’nin son filmi olan Offret (1986) Alexander’ın oğluna, “Birisinin başka hiçbir şey yapmayıp, sadece her gün lavaboya aynı saatte su dökme- siyle bile” dünyanın değişeceğini söylemesiyle başlar.

Böyle yaklaşıldığında, doğru kişi olmak bunun mümkün olduğuna inanmakla, buna yol açacak çalış- maları bıkmadan usanmadan yapmakla ve belki de daha önemlisi, neden hâlâ bu durumun ortaya çıkmadığını başarılılık-başarısızlık bağlamında dert etme- mekle mümkün gözüküyor.

Sanki kişi kendisinin bunu başaramayacak birisi olabileceğini baştan kabul ederse, doğru kişi olmayı istemezse ve buna rağ- men doğru şeyleri yapmaya devam ederse, bir gün ansızın doğru kişi oluveri- yor.

Hayat sırlarını onları istemeyenlere veriyor.

Dikkatimizden kaçmaması gereken bir konu, doğru yerde olmanın sizi tek ba- şına doğru kişi yapmayacağıdır. Yazılım biriminin stratejik bir öneme sahip ol- duğu bir şirkette geçirilen zaman ne kadar faydalı olursa olsun, yalnızca bu

342 Sinir krizi geçirmeye gerek yok. Peder örneği imam örneğinden daha kolay olduğu için

böyle bir seçim yaptım.

239

deneyim sizin doğru kişi olmanızı sağlamaz. Çünkü doğru kişi olmak sadece insanın işine yönelik bir yetkinlik kazanmasına bağlı değildir. Kaldı ki daha hiç- bir şey yapmamışken, bir şirketin kapısından içeriye ayağınızı ilk kez atarken bile neleri güçlü bir şekilde arzuladığınız sizin ileride kim olup olmayacağınızı belirler. Bunun üzerine kazanılan mesleki bilgiler hiçbir şeyi değiştirmez.

Diğer bir deyişle, yetkinlik matrislerine bağlı olarak seçilen kariyer hedefle- riyle ulaşılabilen bir yerden bahsetmiyoruz. Çoğu insana kurt adamlar kadar hayal ürünü gelecek ve onları korkutacak, sonu belirsiz tehlikeli bir yolculuk- tan bahsediyoruz. Çünkü ancak bütün sınırlarınızın zorlanmasıyla, bin türlü maceradan sonra doğru kişi olduğunuzu anlayabilirsiniz.

Bu idrakin gerisinde mütalaalar değil, fethedilmiş topraklar olur. Kendinizi bir yolun başında değil, sonunda bulursunuz. Sidarta’nın sıradanlaşarak aydınlanması gibi gösterişsiz bir yücelme anından bahsediyoruz.343 Yanınızda yaşadıklarınızın gerçekliğini tasdik ederek size yardımcı olacak birileri olmaz. Görünüşte değişen bir şey olmamıştır.

Bir tek siz artık kim olduğunuzu bilirsiniz.

Bir diğer olasılıksa, yücelmeye ihtiyaç duymayan bir masumiyetle herkesin gece gündüz aradığına, bunun felsefi olarak farkında olmaksızın sahip olmak.

Anlam aramamak… Bir çocuk gibi anlamın kendisi olmak…

Özetle, insani vasıflarını kaybetmeden bir profesyonel olmayı başarmış her- kes doğru kişi, bu tanımın dışındaki herkes de yanlış kişidir. Bununla birlikte, doğru kişi olmak sadece bir başlangıçtır. İleride yaşanılacak maceralardan sağ salim çıkılacağı anlamına gelmez. Zaten her doğru kişi aynı kıratta değildir. Bu yüzden kendilerini pek önemsemezler. Daha iyilerin olduğunu bilirler.

İki olası durumu bir araya getirirsek, kişinin yaşadığı maceralar ve hamurunda olanlar bir gün onun doğru kişi olmasına yol açabilir diyebiliriz. Öte yandan, doğru kişi olsa bile her insan kaybetmeye mahkûm olduğu bir savaşın içinde- dir.344 Dolayısıyla, doğru kişi olmak sadece kısa bir süreliğine sahip olunabilen bir durumdur.

Yarın bir başkası doğru kişi olmak zorundadır. Zaten böyle ol- masaydı, kuşaklar üstü bir insan deneyimi mümkün olmazdı. Sadece tanrılar ve kulları olurdu.

343 Siddhartha, Hermann Hesse, 1922. 344 Bir gün ölecektir.

240

The notion of God is the result of one’s desire to believe that each and every one of us can conceive something beyond ourselves as in nothing can exist beyond the grace of God.

Doğru kişi başka bir yerdeyse Bazen şirket içinde bahsettiğimiz kıratta hiç kimse yoktur.

Kalite odaklı yazı- lım geliştirme deyince gözlerden en sık kaçan nokta işte budur: Bu hedefe doğru ilerlerken gerekli liderliği gösterebilecek kişinin şirketimizde olduğu varsayımıdır.345 Gelin el birliğiyle kabul edelim, hemen hemen hiçbir zaman bu kişi şirketimizde olmaz. Çünkü farkedilir farkedilmez sistemin bir anormal- lik olarak görüp, dışına attığı aykırı bir kişidir bu.

Bu kişi şirkette olsa dahi, hayatta kalabilmek için çoktan o ekosistemin garip bir yerlerine çekilmiştir.

Kendisine bahsettiğimiz hedeflerden uzak, bambaşka uğraşlar bulmuş ve bir zamanlar sahip olduğu potansiyelini artık büyük ölçüde kaybetmiştir.

Ufku şirketininkini aşan kişi politikacıların tipik kaderini yaşamaya mahkûm- dur. Ya içinde bulunduğu koşulları yegâne gerçeklik olarak kabul ederek de- jenere olur, ya da birkaç kader arkadaşıyla birlikte indirgenmiş bir ufukta ya- şama imkânı bulur.346

O zaman ne yapmamız gerekir? Kahramanlar kiralanabilir mi? Kiralık kahra- manlarla özlemini çektiğimiz iyilik ve kalitelilik hedeflerine ulaşabilir miyiz?

Hayır! İyilik ve kalitelilik durumları ederleri ödenmeden, hak edilmeden ken- dileri asla kimseye teslim etmezler. Dolayısıyla, hedefimize onun ederini öde- yerek ulaşanların bizler olması gerekir. Böyle bir hikâyede başrolü bizden baş- kası oynayamaz.

Tabii bu durumda ortaya bir çelişki çıkıyor. Hem macerayı bizim yaşamamız gerekiyor hem de bunun için gereken nitelikleri kendimizde göremiyoruz.

Eğer kendimizle macera arasında hiçbir ilişki göremiyorsak nasıl olup da bu maceraya atılacağız?

345 Hedefe yeterli olmak böyle bir hedefi tasavvur edebilmek ve onu anlamlı bir hâle getirebil-

mektir. Ancak, hedefe doğru yürüyebilmek ek bir yeterliliktir. Bunu Morpheus ile Neo arasın- daki fark olarak da anlayabilirsiniz (The Matrix, Wachowski Brothers, 1999). 346 Kahramanı olması gereken hikâyeyi ufkunun sınırları içinde bulmalıdır.

241

İşin püf noktası da bu zaten: Eğer kendimize değil maceraya bakarsak, gere- ken adımı atıp ilerlemeye başlayacağız. Kendimizde göremediğimiz nitelikler daha sonra gelecek.

Farkındaysanız kahramanlık hikâyelerinin başlangıç karakterine tekrar değiniyoruz.

Promethea, Alan Moore, 1999-2005.

242

Tom Hanks bugünkü kadar ünlü değilken Joe Versus the Volcano347 adlı bir filmde yaşama heyecanı sönmemiş bir kişinin (Joe’nun) akılcı yaklaşımlarla sorunlarını çözmeye çalışmasını canlandırmıştı. Filmin başından sonuna ka- dar bir şeylerin hatalı olduğu hissine dayanarak Joe bir çıkış yolu arayıp dur- muştu. Gerçekten de böyledir değil mi?

Ne zaman vahim bir hata yapsak he- men onun farkına varırız ama nedense onun işaret ettiği yönün tersine yürü- meye devam ederiz. Kendimizi ‘koruyarak’ yaşamaya devam edebileceğimizi zannederiz.

Filmin sonuna doğru Joe aşkı daha yeni bulmuşken, sırf daha önce verdiği bir sözü tutmak için kendini bir yanardağın içine atıverir. Bunun o adada yaşa- yanları bir lanetten kurtaracağını düşünür. Ancak, yanardağ bu fedakârlığı ada sakinlerinden beklediği için, isteyerek kendisini feda eden yabancıyı dı- şarıya tükürür.

Daha sonra, adanın büyük bir gürültüyle sulara gömüldüğünü görürüz. Bu felaketten tek kurtulan Joe ve sevgilisi olmuştur. Başlarına gelen- leri anlamaya çalışırken sevgilisi Joe’ya şimdi nereye gideceklerini sorunca, Joe, “insanlardan uzağa” diye cevap verir.

Eğer çalıştığımız şirkette bir kahraman bulamama sorunumuza geri dönecek olursak, bu durumda yapılması gereken bir danışmanla anlaşmaktır. Bu da- nışman kendisini geri planda tutarak civarındakilerden hak edenleri büyüte- cek, bilgisi ve deneyimi bilgeliğe dönüşmüş birisi olmalıdır.

Böyle danışmanlar civarlarındaki kafa karışıklıklarından, arzu veya korku trafiğinden etkilenmez- ler. Reaksiyonlarını kısa ve net bir şekilde, bazen askeri bir tonla ifade ederler.

Tonlarındaki sertlik hükmetme veya karşısındakileri küçültme arzusundan değil, söylediklerinin tartışma götürmezliğinden kaynaklanır.348

Öte yandan, bir danışman bulmanız gerektiğini farketmiş olsanız bile, bu tür kişileri bulabileceğinizin herhangi bir garantisi yoktur. Ayrıca bulabilseniz dahi, onların da şirketiniz içinde ahenkli bir ilişki kurabilecekleri kişilere (nü- velere) ihtiyaçları olacaktır. Dolayısıyla, danışmanınızı bulmuş olmanız hedef- lerinize ulaşmak için tek başına yeterli değildir.

347 Joe Versus The Volcano, John Patrick Shanley, 1990. 348 Diğerleriyle arasındaki farklarından bir tanesi, tartışma götürmeyen doğruları kolayca göre-

bilmeleridir. Diğerleriyse doğruyu (gerçeği) bir türlü göremezler.

243

Burada iki kritik soru ortaya çıkıyor. Birincisi, şirket dışı danışmanı349 buldu- ğunuzda, onu bulduğunuzun nasıl farkına varacaksınız? Diğeriyse, onu bul- duktan sonra, ihtiyaç duyduğu nüveleri nasıl bulacaksınız?

Şirket dışı danışmanı bulduğunuzu aşağıdaki davranışlarından anlarsınız:

1) Şirket dışı danışmanın, şirket dışı danışman olduğunu gösteren dış özellikleri yoktur. Yani, at kuyruğu, küpesi, döğmesi veya en azından, bu tür süslerin suratınızın ortasına sokuşturulan versiyonları yoktur. Çünkü ne olduğunu üzerine iliştirdiği süslerle vurgulama ihtiyacı yoktur.

Bu tür süsler mevcut olsalar dahi, gizlidirler ve yaşanmış bazı deneyimlerin hatıraları olmaktan öteye bir anlamları yoktur.350 Bir örnek vermek gerekirse, e-ticaret alanında faâliyet gösteren bir firma için yazılım projelerinde yöneticilik sorumluluklarını yerine getirecek birisini arıyorduk.

Bu arayış doğduğu zaman benim amacım programcılıktan gelen, bu kabiliyet seti üzerinde uzmanlaşmış ve düşünme kapasitesi yüksek birisini projelere yönelik hakimiyeti artırmak amacıyla istihdam etmekti.

Genel tavrıma aykırı olarak bu kişide programcılık yanının baskın olmasını isteme nedenim, içinde bulunduğum koşullarda bu özelliğin bana stratejik bir avantaj sağlayacak olmasıydı. Bu tavrımı güçlendiren diğer bir nedense, profesyonel fikrine güvendiğim bir tanıdığın bahsettiğim pozisyonla ilgilenmiş olmasıydı.

Bazen stratejik nedenlerden dolayı, istisnâî özelliklere sahip kişileri tipik olarak onaylamayacağınız şekillerde konumlandırak başarıya ulaşırsınız.

Kabaca tarif edildiği için tam olarak ne olduğunu belirleme fırsatını bana veren bu pozisyon için aklımdan geçen unvan Proje Yöneticisiydi.351 Çünkü şirkette proje yönetimi adına yapılan tek şey müdürlerin arzularını temsil ederek programcıları sıkboğaz etmekti. Buna karşılık programcıların yaptıklarıysa, mevcut kodun durumuna bağlı olarak pazarlık etmek

349 Şirket dışı danışman ifadesini doğru kişi anlamında kullanıyoruz. Hatırlarsanız, sadece da-

nışman (danışmanlık seviyesindeki üstat) ifadesini kullanmama nedenimiz bu kişinin şirket dışı bir iradeyi temsil etmesi, ya da başka bir deyişle, şirket iradesinin oyuncağı olmamasıydı. 350 Döğme, takı ve saç modeli öteden beri deneyim, ruh hali ve konum belli etmek amacıyla

kullanılmıştır. Burada dikkat edilmesi gereken, şekillerin çok, özün az olduğu durumlardır. 351 Bu bir gizleme unvanı olacaktı.

244

veya kendilerinden istenenleri yerine getirmeye devam ederlerse bir gün terfi edebilecekleri düşünerek her söyleneni yapmaktı.

Bütün bu hazırlıklara rağmen, sabırsızlıkla beklediğim iş görüşmesi aylar sonra gerçekleşti. Ayrıca, o esnada büyük bir organizasyon değişikliği olmuştu. Daha da kötüsü, işe alınmasını istediğim kişi başka bir şirkette çalışmaya başlamıştı. Zâten hâlâ iş arıyor olsaydı bile ona teklif ettiğim pozisyon artık yoktu.

Bununla birlikte, ilana onun dışında başvuran pek çok kişi olmuştu. Bu süre içinde ilanın içeriği aynı kalmış olsa da, anlamı değişmişti. Artık ilanımıza başvuranlara yazılım mühendisliğinden zerre kadar anlamayan bir müdürün tamponu352 olmak teklif ediliyordu.

Bir gün, bu ilana başvurmuş birisiyle benim de görüşmem istendi. İşin mazisinden dolayı benim için önemsizleşmiş bu iş görüşmesine sadece vakit öldürmek amacıyla girdim. O zamanlar iyice yaygınlaşan bir türün temsilcisi gelmişti. At kuyruğu, keçi sakalı, her şey tastamam yerindeydi.

Deneyimleri olarak bahsettikleri programcılık acısı çekmiş olmak ve daha sonra da, analiz adı altında programcı çıkarlarını savunan bazı çalışmalar yapmaktı. Bu alanda kazandığı ‘başarılar’ sonucunda, bir grup programcı ona teslim edilmişti. Bu yüzden, gözlerimizin içine bakarak müdür olması gerektiğinden bahsediyordu.

Fazla lafa karışmadım ve görüşmenin sonunu beklemeye başladım. Derken, önümde duran özgeçmişte bir şey dikkatimi çekti. İlgi alanları altına felsefe yazılmıştı. Gülümseyerek ona baktım. Tabii cami avlusunda olduğunun farkında değildi.353 Kendisine kimlerin düşüncelerini beğendiğini sorduğumda, gülümseyerek “Hepsini… hepsini severim” demişti.

Alın size dünyanın en kısa karakter testi! 2) Şirket dışı danışman e-mail mesajı göndermek gibi en basit faâliyetten, bir süreç analizi gibi en zoruna kadar, her zaman bir yöntem sahibi olduğunu gösterir. O yöntemin ilkelerini, bileşenlerini, uygulanma şekillerini ve sonuçlarını tahlil edilebilir bir şekilde, açıkça ortaya koyar.

352 Bir darbenin etkisini azaltmaya yarayan, içi yumuşak şey. 353 Yaygın bir deyiştir: “Eceli gelen köpek cami duvarına işermiş.”

245

3) Şirket dışı danışmanın egemen ve süreklilik arzeden bir ruh hali yoktur. Her zaman çevik değildir. Her zaman aheste de değildir.

Sırtında yük taşır veya baston yutmuş gibi yürümez. İçinde bulunduğu durum, temsil ettiği vizyonla misyon, yapılmak istenen iş ve ulaşılmak istenen hedefler onun ruh halini belirler. Diğer bir deyişle, ruh hali o an üzerinde çalıştığı işin hedeflerinden bağımsız değildir.

Kendi başına bir “tadı, kokusu veya rengi yoktur.”354 4) Şirket dışı danışmanın orası burası başkaları tarafından kolayca farkedilebilen eksikliklerle doludur. Sizin asla yapmayacağınız bazı hataları sık sık yaptığını görürsünüz.

Ancak bu eksikliklerin ve hataların hiçbirisinin işiyle ilgili olmadığı da gözünüzden kaçmaz. 5) Şirket dışı danışman konuştuğunda özel bir ses tonu çıkarmaz, farklı bir dilbilgisi veya terim kombinasyonu kullanmaz. Konuşması samimi bir tona sahiptir. Cümleleri mesleğin teknik terimleriyle gündelik Türkçe’nin bir karışımıdır.

Eğer bana benziyorsa, farklı dillerde küfreder.355 6) Şirket dışı danışman lüzumundan fazla samimi veya ciddi değildir. 7) Sizlerle iş amaçlı olarak bir araya geldiğini belli edecek şekilde, doğrudan ve süratlidir. 8) Susup, dinleme kabiliyetine sahiptir. 9) Mizah aracılığıyla sıcak bir atmosfer oluşturmaya, çalışmayı kolaylaştırmaya özen gösterir. 10) Birlikte yaptığınız çalışmalar netice aldığında veya almadığında, işi sürüncemede bırakmaz ve gereken noktada bitirir. 11) “Evet” demesi gerektiğinde “Evet”, “Hayır” demesi gerektiğinde “Hayır” der. 12) Arzularınıza tabi olmayarak, profesyonel fikrini kısa ve öz bir şekilde beyan eder ve bu fikri sizin arzularınıza bağlı olarak değiştirmez.356 Gerekirse profesyonel duruşunu sert ve nihâî olarak tekrarlar.

354 Votka gibidir. 355 “Bastardo” gibi. 356 Farklı seviyeleri olabilen değiştirmenin hiçbir türünü uygulamaz: yumuşatmaz, kelimelerin

arkasına gizlemez veya anlamını değiştirecek şekilde söylediklerinin içeriğini yeniden düzenle- mez.

246

13) Çalışma boyunca bağlamsız sorular sorar ama profesyonel duruşunun bağlamını asla değiştirmez. 14) Büyük resmi sizinle paylaşır. Size düşünme ve dâhil olma imkânı verir.

Bu büyük resim içinde kademe kademe ilerlerken sizi güncel durumdan haberdar eder. 15) Tanışma amaçlı toplantıda bilgelik (bilginin bir fonksiyonudur) ve çelebilik (zamanın bir fonksiyonudur) merhaleleri sergiler. 16) Gösterişsiz ve albenisi kendisinden kaynaklanan (değiştiremeyeceği, evde bırakamayacağı) bir çekiciliğe357 sahiptir. 17) Dışarıya bir elektrik verir. 18) Ne çok cana yakındır, ne de çok soğuktur. 19) İş harici ilişkiler kurma eğilimi yoktur. 20) Temsil ettiği şirketin çıkarlarıyla sizinkiler arasında uzun süreli, adil bir denge kurabilecek metanette birisi olduğunu gösterir.

Kendisini iki çıkar grubunun ortasında, köprüde konumlandırır. 21) Satış amaçlı olarak her taklayı atmaya meyilli kişilerden kendisini net bir şekilde, gerekiyorsa onların yaklaşımlarını açık bir şekilde reddederek ayırır. 22) Sık sık bir şey söylemeden düşündüğünü görürsünüz. 23) Yüzünde bazen söyledikleriyle ilgili olarak yanılabileceğini işaret eden bir ifâde görürsünüz. 24) O anda cevaplandıramayacağı soruları cevapların olası yerlerini târif ederek yanıtlamamasını bilir.358 Her derde deva değildir.

Sınırlarının, hemen veya daha sonra yapabileceklerinin farkındadır. Farkında olduğu bu durumu açıkça paylaşır.

357 This has nothing to do with sexual attraction. 358 Cevabını bulmadığı sorunun cevabını arayacağı yeri sizinle paylaşarak sizinle kendisi arasın-

daki mesafeyi ortadan kaldırır.

247

Eski bir dostumun359 tekrar tekrar anlatmayı çok sevdiği bir Freud öyküsü vardı.

Bilirsiniz, Freud pek çok davranışın cinsellikte temellendiğini ileriye sür- müş ve buna bağlı olarak çeşitli tahlil yöntemleri geliştirmiştir.360 Bu yaklaşı- mına yönelik bir eleştiri yapıldığındaysa kendisini savunmak için hastalarının sayısının (çalışma ve düşüncelerini geliştirme imkânının) yüksekliğinden bah- sedermiş. Örneğin, “bu konuyla ilgili olarak iki bin hasta üzerinde çalıştım ve hepsi düşüncelerimi teyit etti” gibi.

Bizimkisi de taşı gediğine bu noktada koy- masını severdi işte. Hemen eklerdi “O kadar hastan olmuş ama onlar sana karşı olan sorumluluklarını yerine getirmemişler.”

Söylemek istediği şeyi şöyle özetleyebilirim: Sırları ortaya çıkarılarak çözül- meye çalışılan insan kendisini tamamen edilgen bir şekilde masaya yatırma- malıdır. Eğer gerekiyorsa doktorunun varsayımlarının geçersizliğini işaret ederek ona yardımcı olmalıdır. Buna hastanın doktoruna karşı olan sorumlu- luğu diyebiliriz.

Bunun bizimle olan ilişkisine gelince, bulduğunuz şirket dışı danışman yaşadı- ğınız sorunlar açısından ideal olabilir. Hatta beklentilerinizi aşabilir. Ancak, bu durumda dahi sizin gibi o şirkette yıllardan beri çalışmadığı için göremeye- cekleri, sezemeyecekleri olacaktır.

Dolayısıyla, sizin de hikâyenizin aniden bir parçası olmuş bu kişiye yardımcı olmanız gerekir. Tabii erken öten horozun kesilme tehlikesine istinaden, bu tür bilgileri paylaşmadan önce karşınızdaki şirket dışı danışmanı mertlik ve profesyonellik açısından mutlaka değerlen- dirmiş olmanız gerekir.

Bana sorarsanız, “Pekiyi” notu alanların haricindekilerle bu tür bir yakınlaş- maya kesinlikle girmemeniz gerekir. Merak etmeyin, karşınızdaki kişilere not vermek gözüktüğü kadar zor değildir. Daha önce bahsettiğimiz 24 kriteri ha- tırlayın. Bunlara ek olarak, karşınızdaki kişinin gerektiğinde gözünü kırpma- dan kendisini tehlikeye atıp profesyonel fikrini beyan edip etmediğine bakın.

Eğer ediyorsa bunun kendisi kâfi bir yeterlilik göstergesidir.

359 John M. Berry. 360 David Cronenberg’in A Dangerous Method adlı, Carl Jung, Sigmund Freud ve Sabina Spiel-

rein arasındaki ilişkileri ve psikanalizin doğuşunu ele aldığı filmi izlemek isteyebilirsiniz.

248

Projelerinin bir parçası olduğum şirketlerden örnek vermek gerekirse, aklıma iki ilginç vaka geliyor. Bu örnekleri incelerken şirket elemanlarından birisi ola- rak sizin de beni incelediğinizi düşünebilirsiniz.

Benim neden belli bir şekilde davrandığımı anlarsanız, bir gün bir başka şirket dışı danışmanla karşılaştığı- nızda, onu değerlendirebilirsiniz. Çalışmanız gereken kişiyi uzak durmanız ge- reken danışmanlardan ayırt edebilir, aradığınız kişinin karşınıza geçen adaylar arasında olup olmadığını kolayca ortaya çıkarabilirsiniz.

Anlayamadığım şeylerden birisi şirketlerin ofisteki romantik faaliyetlerden neden bu denli korktuklarıdır. Öte yandan, bütün diktatörlük eğilimli topluluklar benzer korkulara sahip.

Bazıları bu korkuları kurumsallıkla/ahlakla gizlerken, diğerleri her şeyin yerinin ayrı olduğunu söylüyor. Oysa insan hayatının tüm boyutları bir aradadır ve birbirinden ayrıla- maz.

Birinci örneği bankacılık alanından verebilirim. O zamanlar çalıştığım şirket beni haftanın çoğunu orada geçirecek bir şekilde bir bankaya ‘kiralamıştı.’ Bir gün orada birlikte çalıştığım ekipten birisi beni arayarak şirket dışında bir top- lantı yapmak istediklerini söyledi.

Neredeyse her gün birlikte olduğum kişi- lerle daha ne toplantısı yapacağımı anlamadığım için şaşırmış olsam da müş- teri her zaman haklıdır diyerek isteklerini kabul ettim.

Herkesten gizlediklerini öğrendiğim bu toplantı sayesinde kendi başıma asla öğrenemeyeceğim bilgiler bana gümüş tepside sunulmuştu. Diğer bir deyişle,

249

dürüst bir kişi olduğunuzu kanıtladığınız zaman, normalde sizinle gerçek dü- şüncelerini paylaşmayacak insanlar bile size ruhlarının derinliklerindekileri açarlar.

Diğer örnekse, devlet projelerine odaklanmış bir şirkete verdiğim bir eğitim esnasında ortaya çıktı. Teneffüslerden birinde bana açılabileceğini anlayan bir meslektaş yanıma yaklaşarak, akşam beni gideceğim yere bırakmayı teklif etti ve kısa bir yolculuk esnasında başka türlü edinemeyeceğim kritik bilgileri öğrenmiş oldum.

Şirket dışı danışmanla aranızdaki bu tür yakınlaşmalar doğru yöndeki ilk adım olarak görülmelidir. Çünkü onun cevaplandırmaya çalışacağı ilk soru sizinkiyle aynıdır. Kimlerle birlikte olduğunu anlamaya çalışıyordur. Amaçları dâhil ol- dukları projede birlikte çalışabilecekleri kişileri saptamaktır.

Diğer bir deyişle, şirket dışı danışman da size kabul ettiği veya başlattığı yakınlaşma süreçlerin- deki kişileri ve onları değerlendirme şeklini göstererek bazı sinyaller verir.

Onu, sizinle aynı arayışta olmasından, bu arayışın onun için yeni bir şey olma- masından ve bu tür arayışların yöntemlerine olan hâkimiyetinden farkedersi- niz. Yakınlaşma arifesi diyebileceğimiz günlerde, birbirinizin düşünce süreçle- rine vakıf olduğunuzu ve birbirinizin çıkarını koruduğunuzu göstererek, bu flörtü ileriye götürebilirsiniz.

Flört mutlu bir şekilde sonuçlanmışsa, şirket dışı danışmanınızı bulmuşsunuzdur. Tabii o da daha sonra gururla anlatacağı bir hikâyenin kahramanını bulmuştur.

Biraz da daha genel olarak danışmanın tanımı, vizyonu ve misyonu hakkında konuşalım. Yaygın danışman tanımlarından bir tanesi doğrudur: Danışman iş yapmaz. Zaten şirketinizle iş yapmak için anlaşmamıştır. Sizin daha iyi iş yap- manız için anlaşmıştır.

Kötü danışmanlar iyilik ve kalitelilik engellerini sadece çalışan düzeyindeki kişilerde görür ve ileride tekrar, belki de daha kolay bir şekilde satış yapabilmek için iki tipik yöntem izlerler. Birincisi, gerekiyorsa oturup işi kendileri yaparlar. İkincisiyse, birinci durumun gerçekleşmesinden bağımsız olarak, yönetimle iş harici ilişkiler kurar, onların suyuna giderler.

Uzaktan bakınca insani ilişki kurmaya benzeyen (masum görünen) bu tavır, aslında bir iş ahlakı ihlâlidir.

250

Danışmanın iyisi hiçbir zaman işi bilfiil yapmaz. Böyle bir istekle karşılaştığı takdirde bunun farklı bir hizmet türü olduğunu hatırlatır.361 İşin yöntemden daha önemli olduğu hissinin oluşmasını engeller. Hem iş hem de yöntem üze- rinde eşzamanlı kontrol kabiliyetlerinin gelişmesini sağlamaya çalışır.

Danışmanlık hizmeti veren kişi farklı iş konusu, teknoloji ve organizasyon ya- pılarına yönelik olarak projeler üstü çalışmalar yapmış (tek kaygısı bir proje olmayan) birisi olmalıdır.

Ayrıca, sistem analizi (problem çözme), süreç mü- hendisliği (üretici tüketici ilişkileri) ve ürün yaşam döngüsü yönetimi (ürüne ihtiyaç duyanlar ve ekosistemleri) alanlarında deneyimli olması gerekir. Bu kişi bilgi ve deneyimini damıtarak kendi düşüncelerini geliştirmiştir.

Düşün- celerini bağlam ve hedefleri net bir şekilde belli olacak bir şekilde, önündeki sorunlara uygulayabilmektedir.

Bunların yanı sıra, bazı kritik karakter özelliklerine sahiptir:

 Açıklık ve netlik: Herhangi bir sözünü veya davranışını anlamak için çaba gerekmez.  Azlık ve özlük: Az hareketle, çok kazanım elde ederler.  İçi dışı bir olmak: Aklından veya gönlünden geçenler ağzından çıkanlarla aynıdır.  Motive edicilik: Yaptıklarına yönelik isteğinin samimiliği (hedef birliği) civarındakileri de etkiler.  Ufuk açıcılık: Her yaptığı işte aynı zamanda varsayımların görünürlüğünü sağlamayı da hedeflediği için, bu çalışmalara dâhil olanlar ufuklarının (gerçeklik anlayışlarının) sınırlarını onunla birlikte birer birer kaldırırlar.  Stres gidericilik: Yaptığı iş onun için bir hayat tarzı olduğundan, çalışmaların keyfini çıkarır.

Bu başlı başına hem o, hem de onunla çalışanlar için stres azaltıcı bir durumdur.

361 Danışmanlık hizmeti veren kişi çalışma konusunun uzmanı olduğu için söz konusu işi bilfiil

yapabilir. Ancak, onun işin kendisini yapması sadece işin yapılmasını sağlar. Oysa danışmanın amacı her zaman danışmanlık hizmetini verdiği şirketin iş yapma kabiliyetini ve ürün kalitesini artırmaktır.

251

Şirket dışı danışmanların en önemli özelliği, başarılarını ölçmek için kullandık- ları kriterlerin kendilerine ait olmasıdır.362 Bunun bir çelişki olduğunu düşü- nebilirsiniz ama bu tür insanlar kendilerine asla yalan söylemezler.

Başkaları- nın da başarısızlığı, kötülüğü veya çirkinliği onlara iyilik ve kalitelilik hali olarak yutturması mümkün değildir. Elde avuçtakilerle yapılabilenlerle, gerçekte ya- pılması gerekenler arasındaki farkı hiçbir zaman unutmazlar. Zaman içinde asıl hedefi, onun ulaşılmazlığından dolayı görmezden gelmeye başlamazlar.

Küçük zaferlerle asla yetinmezler.

Seinfeld’in The Opposite adlı bölümünde George’un aklına gelenin tersini yapmaya başladığı an (Sezon 5, Bölüm 22).

Peki, vizyonları nedir? O andaki çalışma konusunun özel ihtiyaçlarının öte- sinde, bir profesyonel olarak işlerini yaparken tercih ettikleri (hâkim olduk- ları) yaklaşımları temsil ederler. Bu yaklaşımların karşılarındaki kişiler tarafın- dan hatasız bir biçimde anlaşılmasını, eleştirel bir şekilde değerlendirilmesini ve aynı zamanda, kendilerinin de yöntemi yeni öğrenen kişiler tarafından be-

362 Diğer herkes mundar edilen projelerden, bir miktar ilerleme gösterebilmiş olanlara kadar

gerçeği gizlemek ve bir başarı hissi yaratmak için çaba sarf edecektir. Bununla da yetinmeyip, elleriyle inşa ettikleri yanıltıcı başarı görünümünü gerekçe göstererek kişisel kazanımlar pe- şinde koşacaklardır. Böyle bir ortamda sadece gerçek başarının ne olduğunu daima aklında tu- tarak yoldan çıkmayan bir kişi danışman olabilir.

252

yan edilecek alternatif görüşlerle beslenmelerini amaçlarlar. Dolayısıyla, viz- yon sahipliğinden kastettiğim, danışmanın kendi yüzdüğü denizleri civarında- kilere açabilmesidir.

Samimi bir yüz olarak Erland Josephson.

Sizin de farkedeceğiniz gibi şirket dışı danışman tanımımız aslında iyi bir da- nışmanın tanımından çok farklı değil. Sadece, biz bu role pusulaların onu bul- masını sağlayacak bir ağırlık vererek onu canlandıracak kişinin neden sizin (mesleki hedefiniz) için bu kadar önemli olduğunu vurguluyoruz. Size dün okuduğu bir kitaptan aklında kalanları aktaran sivilceli bir çocukla bu bilge

253

arasındaki uçurumu işaret ediyoruz. Bununla da kalmayıp, şirket dışı danış- manı sizin nihai mesleki hedefiniz olarak tekrar konumlandırıyoruz. Böylece ‘danışman’ danışılacak birisinden örnek alınacak birisine doğru bir değişim geçiriyor. Hedefe ulaşmanızı sağlamakla kalmıyor, kendisi bir hedefe dönü- şüyor. Bunun sayesinde sizin yeni bir değişim değil evrim geçirmenizi müm- kün kılıyor.

İç dinamikleri ifşa edilince yeni bir buluş hissi veren bu yaklaşım, aslında in- sanlık kadar eski olan bir öğrenme şeklidir.363 Dolayısıyla, bu kitapta paylaştı- ğım yöntemlerin ortaya çıkma nedeni unutulan ve yoklukları farkedilmeyen eski doğruları hatırlayarak mesleki hedeflerimize nasıl ulaşabileceğimizi an- lama çabasıdır.

Yöntemlerin bir bütünlük içinde öğrenilmesine imkân veren araç şirket dışı danışman sembolüdür. Bu sembol sizin potansiyel geleceğiniz- dir. Bir bilgisayar mühendisi için Nirvana’ya ulaşmaktır.364

Sembolümüzü daha iyi anlayabilmek için, biraz da şirket dışı danışmanın ter- sine365 bakalım. Eğer büyük bir şirkette çalışıyorsanız, yer gök sizinle iş yap- mak366 isteyecek şirketten geçilmez. Para kokusunu alan gelmiştir. Sizinle simbiyoz veya parazit ilişkisi kurmak istemektedirler. Daha kötüsü, sizin bu tür istekleriniz olabilir!367

Birinci kötülük kriteri de budur zaten. Sizin hatalı isteklerinizi yüzünüze vur- mayan, gerekirse masadan kalıp gitmeyen, onlara hemen bir geçerlilik hissi veren ve daha sonra da kendinizi neyi satın almanız gerektiğiyle ilgili toplan- tılarda bulmanıza neden olan ‘danışmanları’ hemen kapı dışarı edin.

Bir daha aynı hatayı yapmamak için o şirketin ve çıkarlarının temsilcilerinin isimlerini bir kenara kaydetmeyi unutmayın. Değer verdiğiniz meslektaşlarınızla bu bil- gileri (tahmin edeceğiniz gibi) bağlamı ve gerekçelerini açıkça işaret ederek paylaşın. Unutmayın, müşterinin kalitesi pazarın kalitesini belirler. Eğer siz

363 “Eski gerçekleri tekrar tekrar bularak ileriye gidemeyiz”, Ivar Jacobson. 364 Hint dinlerinde çile çekmekten kurtulmak anlamına gelen, Tanrı’ya varma, ‘olma’ aşamasını

temsil eder. Kelimenin sözlük anlamını Budist kültüre göre yorumlarsak, içindeki hırs ve nefret hisleri ile yanılgıyı dışarıya püskürtmek, onlardan kurtulmak anlamına gelir. 365 http://en.wikipedia.org/wiki/Bizarro 366 İş yapmaktan bahsederken, Türkçe sağolsun, hicve gerek yok. Çünkü, “iş yapmak” hem iş

yapmak hem de iş yapmamak anlamına geliyor. 367 Tersi bir yaklaşım olarak: “But I also knew there was more to life than buying something for

a dollar… and selling it for two. I’d hoped to create something, something which could be… held to the highest standards.”, Meet Joe Black, Martin Brest, 1998.

254

uyanıklık yapmakta bir beis görmüyorsanız, muhataplarınız da bir süre sonra sadece uyanıklardan ibaret hale gelir.

Hayatını Elvis Presley’i taklit ederek kazanan Keith Coleman en azından zararsız.

İkinci kriter bir karakter özelliğidir. Bazı danışmanlar “sanki sinir sistemleri yokmuş gibi garip bir tebessümle konuşurlar.”368 Böylece profesyonellik (“Don’t worry. I’m on it like white on rice.”) ve samimiyet hissi verdiklerini zannederler.

Onlara göre sürekli tebessüm etmek buna maruz kalanlarda iş- lerin tıkırında olduğu hissini ortaya çıkarır.369 Oysa bende uyandırdıkları izle- nim her zaman yetersizlik ve yapmacıklıktır. Deneyimlerini derinlemesine ya- şayan (yaşama kabiliyeti olan) kişilerin duygu ve düşünceleri yüzlerine vurur.

Ruhlarının derinliklerinde yatanları korkusuzca sizinle paylaşırlar.370 Zaten

368 “He smiles so much, I don’t think he has a central nervous system.”, Lewis Black. 369 Tıpkı bir Jedi Şövalyesi tekniği gibi. 370 Yaşama kabiliyeti olanların mutlaka iyi olmaları gerekmez. Kötülük de aynı pınardan besle-

nir.

255

bunun aksine davranmak imkânsızdır. Çünkü, gerçek deneyimler371 her za- man arkalarında izler bırakır. İnsanların yüzlerini bu izlerle uyumlu olacak bir şekilde yeniden çizerek onlara karakter verir.

“Beni baştan yarat temalı bir televizyon dizisi (Nip/Tuck, Ryan Murphy, 2003 – 2010).”

Diğer türlü Michael Jackson’a öykünen birisi gibi bir botoks seansından diğe- rine koşar dururuz. Kendisine dikkatli bir şekilde baktığımızda o anda ne his- settiğini bir türlü anlayamadığımız, yaşam maceralarına dair bize hiçbir delil vermeyen yüzünü yitirmiş insanlara372 dönüşürüz.

Oscar Wilde’ın ünlü eseri Dorian Gray’in Portresi’nde373 romanın kahramanı Dorian, Şeytan’la anlaşa- rak yaptığı kötülüklerin izlerinin kendisinin değil, tablosundaki suretinin yü- züne vurmasını sağlar. Aradan yıllar geçer ama Dorian ilk günkü gibi genç ve

371 İnsanın yaşaması beklenen derinlikteki deneyimler veya sözle arkasındaki öz arasındaki fark

olarak okuyabilirsiniz. 372 Bryan Forbes’un The Madwoman of Chaillot adlı filminde Danny Kaye’in repliği, 1969. 373 The Picture of Dorian Gray, Oscar Wilde, 1891.

256

yakışıklıdır. Derken, bir gün portresine bakar ve gerçek yüzünü (hayat mace- rasının ardında bırakacağı mirası) görür. Bir ucubeye dönüşmüştür.

Ne zaman yeni bir projeye dâhil olsam, farkında olmaksızın bir süre sonra ne olduğumu belli ederim. Bu olur olmaz, hemen üzerimde ne tür bir canlı oldu- ğumu anlamaya çalışan meraklı bakışlar hissederim.

Bu meraklı bakışlar her zaman can sıkıcı değildir. Örneğin, kendinizi birisine bu bakışları yöneltir du- rumda bulmanız, doğru kişiyle karşılaştığınız anlamına gelebilir. Tabii, bekle- diğinizin aksine şirket dışı danışmanın tersini bulmuş da olabilirsiniz.

Üçüncü kriter dilin kullanım şeklidir.374 Bu yöntemi kullanan danışmanlar bir soruya yönelik olarak evet mi, yoksa hayır mı dediklerini gizleyerek, sürekli olarak sizi onaylıyormuş gibi bir his yaratırlar. Eğer sorunuzun olası cevapla- rından birisini daha çok arzuluyorsanız, dinlediğiniz kişilerin sizin üzerinizde bir yöntem uyguladıklarını farkedemezsiniz. Çünkü yöntem bu tür körlükler- den yararlanmak için geliştirilmiştir.

Cümlelerin içine dinleyicinin söyleneni anlamasını zorlaştırıcı375 veya onu an- laşılması istenen başka bir şeye yöneltici376 yabancı kelimeler sokuşturulur.

Cümle yapısı “anlamsız kelime1 + anlamsız kelime2 + sihirli kelime1 + … sihirli kelimeM + anlamsız kelimeN” şeklindedir.377 Temel amaç hedeflenen kişinin düşünce silsilesini kontrol altına almaktır. Neyi düşünüp neyi düşünemeyece- ğini belirlemektir.

Cümlelere geçerlilik, cümle konusu olan işe ihtimal dâhilinde olmak, kendile- rine güvenilirlik ve iş bitiricilik hissi vermek için fiillerin zamanlarını bozarlar. Şimdiki zamanla gelecek zamanı birbirine karıştırmak favorileridir.378 Eski bir arkadaşım bununla “yapıyor olabileceğizdir” gibi ifadeler kurarak dalgasını geçerdi.

Temel amaç her durumda geçerli olacak bir suçsuzluk hali kazanmak, işleri sürüncemede tutarak memnun edilmesi gerekenlerin değil, kendi çıkar- larının peşinde koşmaktır.

374 Belli bir amaca ulaşabilmek için sesler ve işaretler yoluyla dilden yararlanmaktır. 375 Gizleme yöntemi. 376 Bir şeyin yanlış anlaşılmasını sağlayıcı veya kolaylaştırıcı. 377 Blah blah blah + Buzz Word (i) + Blah blah blah + Buzz Word(ii) + … + Buzz Word(N) 378 “Şimdiki zaman + Gelecek zaman” formülüne bağlı olarak kurulan cümleler. Örneğin, “I’ll

be going to the circus this Friday” verilebilir. Dilimizde kişilerin stratejik ihtiyaçlarını kibarlık veya kurumsallık hissi veren bir kisve altında gidermelerine imkân verdiği için, söylenen şeyle yapılmak istenen birbirlerinin zıttıdır.

257

Bu tür ifadelerin bir başka kullanım nedeni, içinde bulunulan durumun kont- rol altında olduğu hissini vermektir. Ancak, durmadan her şeyin kontrol al- tında olduğundan bahsediyorsanız, bu genellikle kontrolünüzü kaybettiğiniz anlamına gelir.

Lego, bağlamsız ve amaçsız, her şey olabilmenin yarattığı banallik.

Cümlelerin anlamlarını o anki ihtiyaçlarına bağlı olarak anında değiştirebil- mek için, bağlamsız konuşmayı379 icat etmişlerdir. Ancak, bağlamsız konuş- mak mümkün değildir. Dolayısıyla, konuşmaların gerçek bağlamlarını gizle- meye çalışırlar dememiz gerekir.

Gizlemeye çalıştıkları gerçek (onlara ait olan) bağlamsa her zaman aynıdır ve bir çocuğun anlayacağı kadar basittir: “Seni kullanarak elde edeceklerimden başka bir şey umurumda değil! Benim için sadece bir araçsın.”380

Peki, nahoşluğu apaçık olan bu tavır neden hemen dikkatleri üzerine çekmez? Çünkü, bu yöntemi kullanabilmek ustalık gerektirir. Yani, yöntemi kullanan kişi işinin ustasıdır. Siz ne kadar iyi gizlemiş olursanız olun, neyin peşinde ol- duğunuzu bulur ve yöntemi ona göre uyarlar.381 Böylece, geçerli olan (konuş- manın sahip olduğu) bağlam dışındaki bir konuyla sizi kolayca oyalar.

379 Context-free speech. 380 Gimme gimme gimme gimme… 381 Eğer dejenere olma eşikleriniz varsa, onları şirketin vizyonuna uygun profesyonel çıkarları-

nız seviyesinde tahlil eder ve oyunlarını bu iki dünyaya ait olan eğilimleri akıllarında tutarak oy- narlar. Diğer bir deyişle, iyi ve kötü özelliklerinizi birlikte kullanırlar.

258

Bahsettiğimiz yöntemler arasındaki favorim bazı iş ürünlerinin382 bitmişlik id- dialarının stratejik bir biçimde kullanılmalarıdır. Daha önce bahsettiğimiz dil kullanımı yöntemi bu sefer yazılı olarak karşımıza çıkmaktadır. Yazarları onla- rın sorgulanmalarını engellemek için ellerinden geldikçe kutsal kitap görü- nümü yaratmaya çalışmışlardır.

Ne kadar başarılı bir üretim olsalar da bu do- kümanlar altı üstü burnunuzu tutarak bakmanız gereken birer çöptür. En tipik sorunları birbirine karıştırılmış soyutlama seviyeleridir. Yazarın görev ve so- rumluluklarının kendisi tarafından bilinmemesinin dokümanlarda bıraktığı iz- lerdir.

Bu yüzden, yazar haddine olmayan konulardan alabildiğine bahseder ve önündeki çöp verileri kendince değerlendirerek kritik kararları gözünü bile kırpmadan alır.

Diğer bir sorun olan detay seviyesi tutarsızlığı başlı başına bir fiyaskodur. Bir- kaç aşamalı bir işten bahsederken, bir derinlere dalar gün ışığı görmemiş ka- ranlıkta yaşayan canlıları görürsünüz, bir göğe çıkar, atmosferi ve güneş sis- temini geride bırakırsınız.

Lunaparklardaki yüksek yokuşlu raylarda bir sağa bir sola savrularak ilerleyen bir araçtaymış gibi mideniz bulanır.383 Ancak, onu düzenleyen neden bahsederse bahsetsin bu tuhaf doküman her zaman mutlu biter.384 Zaten ilişkili olduğu olayların mutlu biteceğini göstermek için hazır- lanmıştır. Bu mutlu sona istinaden birilerinden bir şeyler istenecektir.385

Son taktik, katı hiyerarşik yapı yüzünden kimsenin karşısına çıkmaya cüret edemeyeceği birisinin ağzından (gerçek iş sahiplerini atlayarak) vekâleten ko- nuşulmasını sağlamaktır. Şirketteki güç sahibinin kendisi adına konuştuğu bu özel an, danışmanın tek kelime bile etmeden işin gerçek sahiplerine “yerse” der gibi bir zafer edasıyla baktığı perde kapanma anıdır.386

Çok az kişi bu resti görecek cesarete sahiptir. Eğer çalışanlardan birisi bunu denerse, mutlaka onunla arkadaş olun. Cesareti yüzünden başına ne gelirse gelsin, onunla bağınızı koparmayın. Çünkü arayıp da bir türlü bulamadığınız kişi o olabilir.

382 Genellikle birer dokümandır. 383 Roller coaster. 384 Hallmark moment. 385 Hayal tacirliği. 386 Şah mat!

259

Dördüncü kriter, danışmanın sürekli çalışıyor gözükmesidir. Bazı ilginç kişiler hiçbir zaman bilgisayarı veya cep telefonu gibi işle ilgili olduğu hissini veren cihazları ellerinden düşürmezler. O kadar büyük bir yoğunluk yaşamaktadır- lar ki, o yoğunluğu insanlık tarihinde başkası yaşamamıştır. Telaşlı bir şekilde bir size, bir monitöre bakarlar.

Monitör uykularından uyandırıldıklarında size söyleyebildikleri şeyler kulaklarına giren sözcüklere karşılık olarak otomatik- man buldukları ifadelerdir.387 Yani, konuşulanlarla beyinleri arasında ciddiye alınacak bir ilişki yoktur. Dikkatsiz bir kişiye engelleyici388 gibi gelebilecek mo- nitör uykusu aslında engelleyici değildir.

Engelleyici bu kişiye bir şey sorup cevabını bekleyendir!

Kendilerini arada bir hadlerini aşarak monitör uykularından uyandıranlara ters ters bakan bu kişiler sanki çocukluklarından beri bir kere bile oturup dü- şünmemişlerdir.389 Buna rağmen, hummalı bir Hamlet 2.0 çalışması içindey- miş gibi durmadan bir şeyler yazar dururlar.

Tam tersine bir yaklaşımla, kritik toplantılara gömleğimin cebine sığabilecek ufak bir kâğıt parçasıyla gitmeyi iş edinmişimdir. Bu beni en önemli konuları saptamaya zorlayarak daha derin düşünmeye ve kendimi geliştirmeye iter. Bu “deliliğin arkasında bir yöntem olduğunu” göremeyenler halime acıyarak her seferinde bana defter hediye ederler.

Sonuncu kriterse, başka işler için de tercih ettiğim bir yöntemle alâkalıdır. Da- nışmanı kendi haline bırakır ve onu çaktırmadan izlerim. ‘Şirket dışı danışman tersi’ kendi haline bırakıldığında kendini evde hisseder. Zaten başka işleri var- dır. Bir de siz vaktini alıyorsunuzdur. Nerede olduğundan bağımsız bir şekilde bu ilgisizlik ve kendi başına yeterlilik (kayıtsızlık) hali onun varoluş şeklidir.

Bilgisayar oyunlarındaki akılsız devriye birlikleri gibi bu tür insanları nereye bırakırsanız öylece orada kalırlar. Oysa kendi haline bırakıldıklarında profes- yonellik merhaleleri sergileyerek, yardımcı olmadığınız konularla ilgili olarak sizi zorluyorlarsa, aradığınız kişileri bulmuşsunuzdur.

Yalnız unutmayın, ne kadar usta olurlarsa olsunlar bazı konuları sizin yardımınız olmadan anlama- larına imkân yoktur. Çünkü size tanıdık gelen pek çok şeyi ilk defa görüyorlar-

387 Parsing for matching keywords. 388 Disruptor. 389 Contemplation isn’t immediately available to all. It has to be earned.

260

dır. Dolayısıyla, kişi kendini belli ettikten (şirket dışı danışman olduğunu ka- nıtladıktan) sonra ona yardımcı olun. Onunkinden çok, sizin geleceğinizin teh- like altında olduğunu hatırlayın. Eğer danışman kendisine sağlanan desteği yeterli görmezse, kurtuluş fırsatınız elinizden kaçabilir. Çünkü şirket dışı da- nışman akılcıdır. Olmayacak duaya âmin demez ve gerekiyorsa masasına bir sonraki problemi yatırır.390

Şirket dışı danışmanları farkedebilmeniz için dikkat etmeniz gereken diğer bir konu onların nerede yetiştikleridir.391 Aykırı kişiler aykırı hayatların ürünüdür.

Onları sıradan yerlerde bulamazsınız. Ancak, sıra dışı yerler ararken dikkatli olun. Çünkü siz arayan gözlerle civarınıza bakarken sıra dışılık hissi vererek sizi yanıltacak pek çok sıradan delil sizi beklemektedir.

Bunun en önemli nedeni günümüzde arzulanan karakter özelliklerinin satın alınabilir eşyalarla kazanılabileceğine dair yaygın bir inanç olmasıdır. 392 Bu yüzden, insanlar hiçbir anlamı olmayan eşyaları takılar gibi oralarına burala- rına iliştirirler ve diğerlerinin onları kolayca görülebilmesi için her türlü may- munluğu yaparlar.

Öte yandan, eğer böyle bir tacize maruz kaldıysanız, bundan kurtulmanız zor değildir. Sadece iki şey yapmanız kâfidir. Bunlardan birincisi, istisna nedenle- rini onların zor erişilir bir alt kümesine indirmeniz, ikincisiyse istisna iddiala- rını her zaman ateşle test etmenizdir.

Burada istisnadan kastımız kişinin üze- rine iliştirdiği öğelerin ilişkili gözüktüğü konulardır. Bu işte bir bit yeniği olup olmadığını öğelerin ardındaki kişiye daha dikkatli bakarak bulabilirsiniz. Eğer kişi istisna iddialarını size göstermek için özel bir çaba harcıyorsa, mutlaka gizlediği bir şeyler vardır.

390 Şirket dışı danışmanı bulmuş ve profesyonelliğini takdir etmiş kişiler, bazen içinde bulun-

dukları koşulların kısıtlamalarına daha fazla dayanamayarak teslim olurlar. O zaman ondan kendi anlamlandırma süreçlerini tasdik etmesini (justification) beklerler. Oysa doğru kişinin hiçbir zaman yapmayacağı şey budur. Diğer tarafın anlaması gerekense liderlik (olgunluk, iyi- leşme, kalite) sınırını saptamış olduğudur.

Bundan sonra, arada bir doğruyu da yapsanız, ger- çek sınırınız size kendini belli etmiştir. 391 Her toprakta her bitki filizlenmez diye okuyabilirsiniz. 392 Örnek olarak Rus Mafyasında (http://en.wikipedia.org/wiki/Thief_in_law) kullanılan statü

belli eden dövmelerle, parayı bastırıp yaptırtabileceğiniz dövmeler arasındaki anlam farkını ve- rebiliriz. Detaylarla ilgili olarak, Alix Lambert’ın The Mark of Cain (2000) belgeseli ve David Cro- nenberg’ün Eastern Promises (2007) adlı filmini izleyebilirsiniz.

261

Tabii bunun aksine, onları kendi karakterinin bir özelliği olarak görüyor olabi- lir.393 “Her insanın farklı ilgi alanları var. Benimki de bu. Yoksa çok da matah birisi değilim” tavrına sahip olabilir.

Bu şekilde davranan insanlar zaten istisna iddialarını üzerlerine kendileri iliştirmemişlerdir. İstisnai durumlar yaşadıkları deneyimler sonucunda onların birer parçası olmuş, iddia olmaktan çıkarak, anılara dönüşmüşlerdir. Böylece kendi hikâyeleri ortaya çıkmıştır.394 Çalıştık- ları her şirkete deneyimlerini hikâye formatında miras bırakabilmişlerdir.395

Bu kişiler hayatiyet sahibidirler.396 Ellerini nereye sürseler enerjileri oraya bu- laşarak bir anlam üretir. Gelecek nesiller için oradan geçtikleri kaydolur.

Eğer şansınız yaver gider de bir gün onlardan birisiyle karşılaşırsanız ve sanki bir iş görüşmesindeymiş gibi ona filanca şirkette ne yaptınız veya oradan neden ayrıldınız gibi bir soru sorarsanız, konuyu mutlaka beklemediğiniz bir derin- liğe indirerek cevap verir.

Siz sıradan bir gün daha geçireceğinizi düşünürken, o hiçbir insan ilişkisinin sıradan olmadığını size hatırlatır. Sızlanmaya bir ne- den olmadığını, kendinizin edip kendinizin bulduğunu gösterir. Siz konuşma- nıngörüşmenin sahibi olduğunuzu zannederken o konuşmayıgörüşmeyi kendisinin yapar.

Konu dönüp dolaşıp işine geldiğindeyse, asla kenarda kö- şede kalmayarak, oranın hâkiminin kendisinin olduğunu gösterir.

Yoldan çıkmamak için yararlanabileceğin pusulalar

Jeolog pusulası sadece yönünüzü göstermekle yetinmez.

393 Diğer bir deyişle, yanınızdan geçen bir adamın pardösüsünü açarak heyecan içinde size bir

şey göstermek istemesi gibi bir tavra sahip olmamasıdır. 394 Bir savaş kahramanının hikâyelerinin ortaya çıkma şekli gibi. 395 Know-how transfer. 396 İnsanın çocuksu ve âdeta her şeyle birlikte nefes alıp verdiği doğal ruh haline sahip olma.

262

Her zor macera beraberinde pek çok öngörülemeyen tehlike getirir. Bu tehli- kelerle boğuşurken yolunuzu kaybetmemek için yanınızda dikkatle seçilmiş pusulalar taşımalısınız. Benim size önerebileceğim dört pusulayı iyi anladık- tan sonra, kendi bulduklarınızı da onlara ekleyebilirsiniz.

Dikkat edilmesi gereken, kaliteli yazılım geliştirme maceralarının kahraman- larının bu yolculukların kondisyon ve kıvraklık gereksinimlerinin farkında ol- malarıdır. Hafif yüklerle yetinmesini bilmeleridir. Eğer herhangi bir şeyi ‘taşı- manız’ gerektiğine inanıyorsanız, onu alternatifleriyle karşılaştırın.

Kararınızı yükte hafiflik ve pahada ağırlık yaklaşımına göre verin. Burada hafiflikten ka- sıt, pusulaların size doğru yolu kendi başlarına gösterebilmeleridir.

Bir Aborjin sözü: “Çok şey bilen az şeyle yetinir.”

Birinci pusula, eski doğruları hatırlamayı ve davranışlarımızı onlara göre dü- zenlemeyi bilmektir. Eski doğrulardan kastım, dini kitaplarda sözü geçen veya onlardan önce Doğu Asya’da ve Antik Yunan’da sonu gelmez mütalaaların ko- nusu olan doğrulardır. Birbirine benzemeyen yollardan geçerek tekrar tekrar

263

bulduğumuz ve diğer insanlara ne pahasına olursa olsun aktarmaya çalıştığı- mız idraklerimizdir bunlar.397

Gereksiz olmasına rağmen, bu doğruları hatırlatmak gerekirse:

1) Doğruyu kendini diğer insanlardan ayırmadan, inzivaya çekilmeden ara. 2) Başkalarının çıkarı, kaderi ve mutluluğuyla kendininki kadar ilgilen. 3) Dünyada yürürken, kendini geride bırakmasını bil. 4) Tevâzu göstermesini bil.

Kendinden mütevellit hislere aldanma. 5) İnsanın varlığının târihî ve anlam zemininin umursama olduğunu bil.398 6) “Ayinesi iştir kişinin lafa bakılmaz, kişinin görünür rütbe-i aklı eserinde.” Yaptığın iş değerini belirler, ardında bıraktığın iz olarak tarihe geçmeni399 sağlar. Varlık nedenin o potansiyel eserdir.

Beden sahibi olarak dünyayla etkileşebiliyor olmanın nedeni budur. 7) Diğerleri Musa’nın Tabletlerinde400 zâten mevcut. Ben bunların George Carlin yorumunu seviyorum: “Thou shalt always be honest and faithful to the provider of thy nookie”.401

Dostoyevski’nin ünlü eseri Suç ve Ceza’da402 bahsedildiği gibi, eski doğrular duruma bağlı olarak doğruluklarını yitirmezler. İnsan bunun aksinin doğru ol- duğunu düşünürse, o kendi doğruluğunu (varlık nedenini) yitirir. Çünkü insa- nın varlığının anlamı da duruma göre değişmez. Yaşadığı yere göre hayatı ona anlamlı veya anlamsız gelebilir.

Ancak, en elverişsiz koşullarda bile varlığı her zaman anlamlıdır. Çünkü insanın varlığından soyutlanabilecek başka bir an- lam yoktur.

397 Gülünç Adamın Rüyası, Fyodor Mihailoviç Dostoyevski, 1877. 398 Kalitenin Boyutları 399 Tarihe geçmekten kansere çare bulmak gibi başarıları kastetmiyorum. Her insan onun eliyle

yapılanların değeri ölçüsünde tarihe geçebilir. Diğer insanların takdirleri aracılığıyla dünya onun da yaşadığının farkına varır. 400 http://en.wikipedia.org/wiki/Ten_Commandments 401 http://www.skeptic.ca/george_carlin_ten_commandments.htm 402 Suç ve Ceza, Fyodor Mihailoviç Dostoyevski, 1866.

264

Eğer kişi bulunduğu koşullara uyum sağlamayı çok önemsiyorsa ve önemsiz işlere403 yönelik olarak çalışmayı (koşulmayı) anlaşılır buluyorsa, tehlikeli bir eşiği geride bırakmıştır. Önüne çıkan bu yolda devam ederse, kolayca bir pro- fesyonelden altı üstü ekmek parası kazanan (sadece fiziki varlığını sürdür- mekle uğraşan küçük) birisine dönüşür.

Hayatta olmayı sıradan bir şey gibi görmeye başlar.404 Oysa hayatta olmak hakkı verildiğinde405 her anı unutul- maz bir yolculuktur. Kuşkusuz herkes hayatının hakkını farklı bir şekilde ver- mek zorundadır. Ancak, bu kitabı okurken hayatınızın hakkını işinizi düzgün yaparak vereceğinizi düşünün.

İnsanın deneyimleme yollarına ve neyin gerçek olduğuna dair düşüncesine406 yönelik alternatif bir yorum çağdaşlık sonrası407 yaklaşımından gelir. Bu iddi- aya göre insanın kendi deneyimlerinin ötesindeki bir varlığı tasavvur etmesi mümkün değildir. Ayrıca, hayatın bizim tarafımızdan aranıp bulunabilecek bir anlamı yoktur. İnsan yaşarken hayatının anlamını işine geldiği gibi tekrar tek- rar üretir.

Çağdaşlık sonrası yaklaşımının iddiasını onu farklı bir konuya uygulayarak tek- rar gözden geçirirsek, konunun özüne nüfuz etmek daha kolay olur. “Kendi- mize binlerce yıllık kitapları anlayabilir miyiz sorusunu yöneltmemiz lazım her

Düşünülenin aksine her zoru gören kuş göç etmez (Cardinalis Cardinalis).

403 Vizyonu belli olmayan bir projenin stratejisi belirsiz atomik fonksiyonları. 404 Taken for granted. 405 Hangi soruya cevapsan, o cevap olmak… Hangi arayışı sona erdirecek anlamsan, o anlam

olmak… 406 Notion of reality. 407 Postmodernism assumes that there is no inherent meaning in life, rather living organisms

create it in an ongoing process depending on their circumstances.

265

şeyden önce. Bazıları bunun imkânsız olduğunu söyleyecektir. Gerekçe ola- rak, kitabın yazıldığı zamana göre çok farklı deneyimlere sahip oluşumuzu göstereceklerdir. Ne yaparsak yapalım kitaplarda anlatılanlardan başka şey- ler görmeye meyledeceğimizi vurgulayacaklardır.

Oysa kişi önündeki kitaba (bulmacaya) doğru yöntemlerle donanmış olarak bakarsa ve kendisinin de o bulmacanın bir parçası olduğunu unutmazsa, ona söylenenleri anlaşılması ge- rektiği gibi anlayabilir.”408

İkinci pusula olarak büyüklük ihtimalinizi gösterebiliriz.

Yukarıda değindiğimiz uyum sağlama davranışının alternatifi olarak, uyum sağlamayarak neye dö- nüşebileceğinizi bulmaktan bahsediyorum. İçinde bulunduğunuz durumun yetersizliklerini kabul etmeyerek mücadelenize devam ederseniz, o zor or- tamda bir şeyleri başarmaya çalışmak sizde ve çevrenizde beklenmedik dö- nüşümlere neden olacaktır.

Gerçekten neye yeterli olduğunuzu ancak böyle zorluklarla boğuşurken anlayabilirsiniz.

Artık arabeskleşmiş kavramlardan bir tanesi kaderdir. Bazıları kaderi hayata çaresizce, tıpkı bir kukla gibi iştirak etmek olarak algılar. Onlar için biçilmiş bu rolü iyi oynarlarsa ödüllendirileceklerini düşünürler. Ödülün hayat olduğunu düşünmezler. Her şey bittiğinde bir şeyler olacağına inanırlar. Bu onlara nor- mal gelir.

Bununla birlikte içlerindeki bir his durmadan onlara yanıldıklarını fısıldar. Bu yüzden, değişmeyeceğinden bahsettikleri büyük plan sürekli bir tekrar yazma sürecindeymiş gibi, onu etkilemek için çabalar dururlar. Ancak, çabalarının uzaktan görünümüyle elde etmeyi arzuladıkları arasında bir ben- zerlik yoktur.

Arzuladıkları onlardan olabildiğince uzak bir iyilik haliyken, ça- baları altı üstü evlerinin güvenliği ve konforuyla409 ilgilidir. Yani, arzulananla (cennet) bunun karşılığında verilenler (gündelik hayat içinde yapılanlar) eş- değer değildir. Verilenler, her şeyden önce banal ve herkes tarafından verile- bilen önemsiz şeylerdir.

Akıllarına hiçbir zaman yaşadıkları yerle arzuladıkları yer arasındaki mesafenin yalnızca dünya değiştirmekle410 kat edilebileceği gelmez. Yücelmeyi boyut değiştirmek (fiziki bir yer değişmesi) zannederek,

408 Self-Interest in the Tripartite Soul Argument in Plato’s Republic, John M. Berry, 1979. 409 Hiçbir riske girmeksizin, elini taşın altına sokmaksızın, kavramların derin ve gizli anlamlarını

görmezden gelerek, şekle özden daha fazla değer vererek, putlaştırarak. 410 Bir olgunluk seviyesinden başka bir olgunluk seviyesine geçmekle, diye okuyabilirsiniz. Ör-

neğin, Sidarta’nın Buda olması gibi.

266

dört gözle ölecekleri günü beklerler. Daha doğrusu öldükten sonra da bu dün- yada kavuşmak istediklerine kavuşmaya devam etmek isterler. Bu yüzden, ne kadar gizlemeye çalışırlarsa çalışsınlar, hummalı çabalarının ortaya çıkma ne- deni gözlerini dikerek medet umdukları o yükseklikler değil, küçük dünyevi arzularıdır.

Ölümünden sonra da çalışmaya devam eden birisi olarak Kim Il-sung.

267

Dante Alighieri’ye göre Cennet (İlahi Komedya, Dante Alighieri, 1320).

268

Eğer kaderin Heidegger’in ve Eflatun’un yaklaşımlarını411 hatırlayarak alter- natif bir tanımını yaparsak, onun kişinin tahmin edemeyeceği bir duruma far- kında olmadan düşmesi olduğunu görürüz. Kişinin ‘düştüğünün’ farkında ol- mamasının nedeniyse kendini meşgul ettiği işlerle, düşmesine neden olanlar arasında bir ilişki olmamasıdır.

Yani, odağınızda olmayan işler nedeniyle dü- şersiniz. Odağınıza yerleştirdiğiniz bir işe yönelik olarak, onunla alâkasız bir özelliğinizden dolayı belirli bir şekilde davranmanızı örnek verebiliriz. Belki de bu davranış adil davranma eğiliminiz yüzünden ortaya çıkmıştır.

Adil dav- ranma eğiliminin hiçbir konuyla ilgisi yoktur ama sırf bu eğilim yüzünden belli bir şekilde davranmaya karar verebilirsiniz. Başka türlü davranmak içinizden gelmez.

İkinci bir örnek vermek gerekirse, işinizden ayrılmışsınızdır ve tek derdiniz altı üstü çorbanın kaynamasıdır. Kuşkusuz elinizden geldiğince (cebinizdeki para yettiğince) seçici davranmaya çalışır ve iş görüşmelerindeki pazarlık gücü- nüzü artırmaya çalışırsınız.

Ancak, insan bu tür görüşmelerde pazarlık öğele- rinden kendisine lâyık olduğunu düşündüklerine meyletmeden duramaz. Bu yüzden, tebessüm bazılarının yüzünde maaştan bahsedildiğinde, bazılarında işten bahsedildiğinde, diğerlerindeyse küçük zaferler kazandıkları hissi ortaya çıktığında belirir.

Diğer bir deyişle, kader kapıyı çaldığı zaman çoğu insan bunu farketmez. Farkedenlerin çoğununsa yürekleri buna elvermez.

Hepimiz kendi elimizden gelenlerin sınırında yaşarız. Yaşadığımız aydın- lanma anlarındaysa elimizden gelenler bize kaderimizi gösterir.412

Üçüncü ve sonuncu pusula biraz daha egzotik: Asla ne olmayacağınızla ken- dinize mukayyet olarak, zamanla ne olacağınızı bulmak. Bilgisayar mühendis- liği bölümü lisansüstü öğrencilerine verdiğim bir dersin sonunda öğrenciler- den birisi bana yolumu nasıl bulduğumu, ne yapmam gerektiğine nasıl karar

411 Heidegger’in düşmek tabir ettiği (verfallen), insanın gözünü açtığında dünle yarın arasına

kendi kontrolü dışında konuşlanmasının kaçınılmazlığı ile Eflatun’un Devlet’inde ağır bir hicvin ardına gizleyerek vurguladığı adâletin özünde umursama ve eşitlikçilik (ayrımcılık yapmama) olması. 412 “I think a man can only do what he can, until his destiny is revealed.”, The Last Samurai,

Edward Zwick, 2003.

269

verdiğimi sormuştu.413 Ben de ona pek çok kez ne yapacağımı değil ne yap- mamam gerektiğini bildiğimi ve bunları yapmamaya devam ettikçe, bu tavrı- mın eninde sonunda bana ne yapmam gerektiğini gösterdiğini söylemiş- tim.414

Ümit hayaller yüzünden vardır İnsana yoluna devam etme gücü veren en önemli şey zihninde inşa ettiği kav- ramsal hedeflerdir.415 İnsanın bir şeyi önemsemesi için onun fiziki bir şekilde var olması veya niteliğinin tam anlamıyla anlaşılması gerekmez. Dahası, kafa- sında beliren kavram alternatif bir gerçeklik tasavvuru (geleceği) olabilir.

Var olmayanları düşünerek var etmek insanın en önemli kendini geliştirme enst- rümanıdır. Çünkü insan yalnızca bu şekilde içinde bulunduğu koşulların kur- banı olmaktan kurtulur.

Bu yaklaşımın zıttıysa her unsuruna değişmezlik atfederek mevcut durumu korumaya çalışmaktır. Kaskatı bir dünya yaratarak insanların onun sınırları içinde yaşamasını isteyenler, bu düşüncelerine uyum gösterenleri ödüllendi- rir ve geriye kalanları cezalandırırlar.

Kendilerini tanrı gibi hissetmelerine yol açtığından olacak, cennetliklerle cehennemlikleri seçmekten sadistçe bir zevk alırlar. Sanki herkes onların huyuna suyuna gitse, uydurdukları dünya gerçek olacaktır.416

Şöyle biraz geriye çekilip, her iki tavra uzaktan bakarsak, iki makul düşüncenin tartışıldığı bir münazara değil, ölüm kalım mücadelesine girişmiş iki alternatif varlık anlayışı görürüz. Birincisi insanın varlığının hemen etkileşebildiklerine indirgenmesini kabul etmemektedir. Diğeriyse, hemen etkileşebildiklerinde ilâhî bir anlam bulmaktadır.

Burada ilginç olan, birbirine zıt iki yaklaşımın başlangıç noktalarının aynı ol- masıdır. Buna rağmen, birinde ilham alınan kaynakları ardında bırakarak öz- gün olmak (dünyadaki yerini bulmak) isteniyordur. Diğerindeyse, özgünlük

413 Bilgisayar Bilimleri ve Yöneticilik Dersi, Profesyoneller için Bilgisayar Bilimleri Master Prog-

ramı, Sabancı Üniversitesi. 414 Yeni Bir Bilgisayar Bilimleri Anlayışına DoğruComputer Science 2.0 415 Ülkü, ideal. Bilmiyorum, siz de aynı şekilde düşünüyor musunuz? Ülkücü olduğunu söyleyen

kişilerin bir ülkünün gereksinim duyacağı bilgelikten bu derecede uzak olmaları kültürümüz ve bizlerin düşünme kapasitesi hakkında bir bilgi vermiyor mu? 416 Tanrı gibi olmak veya düşünceyle fiil arasında hiç mesafe olmaması.

270

teşebbüsleri bilinçli bir şekilde engellenerek neye benzenmesi gerektiği (ara- maya gerek olmadığı, dünyadaki yerin zaten belli olduğu) vurgulanıyordur. İkinci yaklaşımda çoğu zaman özüne nüfuz edilemeyen ilham kaynaklarına yönelik bir taklitçilik görürsünüz.417

Belki de Türkler ülkücülüğü pratiğe dökmek için diğer uluslardan daha çok çalışmışlardır.

417 Buenos Aires Konuşması, Ragıp Buluç, 1993: http://www.ragipbuluc.com/yazi-

lar/yazi08.html

271

Eda Güz’ün, Ragıp Buluç ile yaptığı röportajdan bir alıntı yapmak isterim:

Eda Güz:

“Peki, o zaman engine açılmayı nasıl tanımlıyorsunuz?”

Ragıp Buluç:

“Engine açılmak, geçmişin külleriyle uğraşmak yerine, onun ateşini almaktan geçiyor. Tabii engin fırtınalı bir denizdir, gemimiz batabilir. Yaptığınız yapı be- ğenilmeyebilir, herkes tarafından reddedilen bir bina yapmış olabilirsiniz. Ric- hard Rogers’ın Lloyd binası için yapılan ankette, Londra’nın %87’sinin beğen- mediği ortaya çıktı.

Richard Rogers da bilebildiğim kadarıyla şu anda işsiz. Bu tehlikeleri göze alabilmektir. Kalıcı olmak her şeyden önce inanmaktan geçer. İnanıyorsanız, o rüzgârların bir gün kendi yelkenlerinize dolduğunu göreceksi- niz. Ama böyle bir çaba yok, ucuzluk var, günlükçülük var. Hiçbir işte olmaması gerekir.”

Bu bağlamda, Jonas Salk ve Louis Kahn’ın birbirlerinin yaratıcılıklarını coştu- ran arkadaşlığını hatırlarsak, kısır döngüyü kavramsal olarak kıranın, gerçeği dönüştürme gücünü eline geçirdiğini söyleyebiliriz.

Bu idraki belki de daha doğru ifadesiyle Salk’ın “Her sabah kalktığımda sezgilerimin önüme ne geti- receklerini tıpkı dalgalar çekilirken artlarında bıraktıkları hediyeler gibi heye- canla beklerim. Onlarla çalışmaya alışığım, hatta onlara ortaklarım gibi güve- nerek çalışıyorum. Sezgiler düşünen akla bir sonraki sefer bakması gereken yeri her zaman gösterir.

Umut rüyalarınızda, hayallerinizde ve bu hayalleri gerçekleştirmeye niyetlenmiş insanların cesaretlerindedir.”418 sözlerinde gö- rebiliriz.

Salk’ın söylediklerini daha iyi anlamak için iki alternatifi karşılaştıralım:

418 Jonas Salk’ın söylediği beş ayrı sözün harmanlanmış bir halidir. Bu sözler: a) Hope lies in

dreams, in imagination, and in the courage of those who dare to make dreams into reality. b) Intuition will tell the thinking mind where to look next. c) It is always with excitement that I wake up in the morning wondering what my intuition will toss up to me, like gifts from the sea. I work with it and rely on it. It’s my partner. d) Nothing happens quite by chance.

It’s a question of accretion of information and experience. e) There is hope in dreams, imagination, and in the courage of those who wish to make those dreams a reality.

272

1) Kişi önündekilere hep hesaplayarak, tahminlerde bulunarak yaklaşır ve kendisini gerçekleşmesinin yüksel ihtimal olduğunu düşündüklerinin sınırlarında konumlandırır. 2) Salk ve benzerleri de ihtimal hesaplamaları yapabilirler. Ancak, her zaman önlerine daha göremedikleri bir şeyleri görebilecekleri ümidiyle bakarlar.

Yaşadığınız dünyanın daha iyi bir yer olabileceği düşüncesinin yayılması için ardınızda esin kaynakları bırakmalısınız.419 Böylece, umutlarını hayallerinde görenler ait oldukları yer ve zamanın ortaya çıkardığı engelleri aşarak birbir- lerini besleyen bir sistemin parçası olabilirler. Oldukları değil, olmak istedik- leri dünyalara yönelebilirler.

419 Elinizdeki kitapla yapılmaya çalışılan şey budur.

273

274

275

“If there is hope for humanity, it’s in software.

If there is hope for software, it’s in humanity.” 1

Max Goff

1 Java tanıtım seminerlerinde (Sun Microsystems) teknoloji misyonerliğini üstlenmiş bu bilgisa-

yar mühendisinin diğer yazılarına http://www.decillion.us/dmax/zNjMain.html adresli web si- tesinden erişebilirsiniz.

276

277

Kalitenin Boyutları 3

Herhalde çözme uğraşının çift yönlü olduğunu farkederek başlıyor bir profes- yonele dönüşümümüz. Önümüzdeki sorun, elimizden çıkan çözümlerin acı- nacak durumları ve buna bağlı olarak yaşadığımız memnuniyetsizlik… Çözüm- lerimizden memnun olmamak, daha iyisini istemek bizi zorlayarak dönüştü- rüyor. Biz eserimize bakarken, sanki eser de bize aynı memnuniyetsizlikle bakıyor, ne zaman olacağımızı2 kestirmeye çalışıyor.

Ne zaman ‘olacağımız’ acaba bize ‘bilindik’ hale gelebilir mi?

Aklıma hep sanki her şeyi çözmüşçesine kendinden emin, bir şeyleri tekrar tekrar söze dökenler geliyor. Acaba anlatacaklarını duymak istermiş gibi bir tavır mı sergiledim diye düşünüyorum. Kendilerinden bu denli emin olarak bir şeyler söylerken, gözlerinde derin, cevaplandıramadıkları sorular görüyo- rum.

Gözlerimi kendi geleceğime çevirdiğimdeyse, onların huşu içinde anlat- tıklarının hiçbirisini göremiyorum. Önümde sadece karanlık var.3 Öte yandan, asla ve asla ne olmayacağımı biliyorum. Neyi kesinlikle yapmayacağımı bili- yorum. Neyi sadece kendisi yüzünden derin bir aşkla sevdiğimi biliyorum.

Bu bilgi beni karanlıkta başına gelecekleri bilmediği için korkusuzca ilerleyen bi- risi gibi gözetiyor. Bana yol gösteriyor.4

2 Ustalığa erişeceğimizi diye okuyabilirsiniz. 3 Karanlığa dair Martin Heidegger’ın Sein und Zeit (1927) adlı eserinde yaptığı yorum akla geti-

rilebilir: “Artık düşmenin aslında bir kaçış olduğunu söyleyebiliriz ve neyle karşılaştığımızda or- taya çıktığını tarif edebiliriz. Burada dünyamızın sakinlerinden kaçıştan bahsetmiyoruz. Tam aksine kaçış onlara doğru. Umursadığımız varlıklar olarak kendimizi içinde kaybedeceğimiz, bize evde olma hissi verecek bir yakınlığa doğru.

Düşerken herkese yönelikliğin verdiği bir evde olma duygusunun içine kaçarız. Bu evde olma duygusunu vermeyenlerden de aynı şe- kilde uzakta durmaya çalışırız. Diğer bir deyişle, varlığımızın özündeki çevremizden ayrıklığımı- zın veya yalnızlığımızın farkına varmak bu kaçışın temel nedenidir.

Bu rahatsızlık varlığımızın peşini bir an bile bırakmaz ve başkalarının varlığında kendimizi kaybetmemizi engellemeye ça- lışır. Bu tehdit bir kişinin güçlü bir yeterlilik hissine kapıldığı zamanlarda bile mevcuttur ve gü- cünden bir şey yitirmez.

Bu tehdide istinaden doğan endişenin ortaya çıkması ise özel bir du- rum gerektirmez ve endişelenmeyi kolaylaştırdığı için karanlığa ihtiyaç yoktur. Öte yandan, ka- ranlıkta görecek hiçbir şey olmamasına rağmen, dünyamızın özü hâlâ bize gözükür, hatta çok daha çarpıcı bir şekilde orada gözükür.

O kadar ki, gözlerimizi ondan alamayız.” 4 Kendini BilYoldan Çıkmamak İçin Yararlanabileceğin Pusulalar

278

Bu kişilerle aramızdaki fark, birimizin olana, diğerinin olmayana bakmasıdır.

Birimizin her gününü geçirdiği dünyayı yegâne ve nihai görmesi, diğerinin görmemesidir. Gemisinin hangi karaya varacağını umursamadan fırtınalı de- nizlerde yol alan kâşifler gibi saplantılı bir ümitle gözlerimin önündekilerin son kıyı olma ihtimalini reddediyorum.5

Bir hayal dünyasındayım.6 Özlemle olmayan kıtalara doğru yollar çiziyorum. Çizdiğim yolların beni götürdüğü yerler beni tatmin ederek veya hayal kırıklı- ğına uğratarak etkiliyor ve değiştiriyor. Yeni halim bıkmadan, usanmadan önüme yeni yollar çizmeye devam ediyor.

Bir farenin bir merdane içinde can havliyle yürümeye çalışması gibi, zihnimin derinliklerinde yavaş yavaş yol alı- yorum. Zaten, gerçeklik insanın kendi ufkuyla ürettiği bir şey değil mi?7 Ken- dimi değiştirerek dünyamı da değiştirmiş oluyorum.8 Hiçbir zaman bitmeye- cek bu mücadele içinde sanki cennet biraz daha yaklaşıyor.

Kalite nedir?9 En kaba tarifiyle bir iyilik halidir. Eğer iyilik halinin çerçevesi iyi çizilmezse tasavvuru sübjektiftir. Bu yüzden, tarif alternatifleri arasında her zaman çelişkiler olur. Çeşitli grupların hangi iyilik halinin daha makbul oldu- ğuna dair münakaşaları insana farklı din veya mezhep sahiplerinin bitmek bil- mez münazaralarını hatırlatır.

Öyleyse işin başında bu sorundan kurtulalım. Önce ortaya attığımız soruyu cevaplandırmak için gereken çerçeveyi bulalım. Bunu yapmak için kullandı- ğım yaklaşım aslında çok basit. Mesleğimizdeki hayatiyet kaynaklarını sapta- mak ve kalitenin ne olduğuna onları merkeze koyarak yaklaşmaktan ibaret.

Hayatiyet kaynaklarını ortaya çıkarabilmek içinse incelediğimiz nesnelerin

5 Herhalde kitabın en yanlış anlaşılan cümlesi budur. Herkesin kendi arzularına göre yorumla-

dığı bu cümle bana dini kitapları yorumlayanların nasıl ekmek yediğini gösteriyor. 6 Kendini BilÜmit Hayaller Yüzünden Vardır 7 “Anlattıklarımın hepsi gerçek çünkü ben uydurdum.”, L’Écume des jours, Boris Vian, 1947. 8 http://www.melconway.com/Home/Conways_Law.html 9 İronik bir şekilde nasıl Heidegger’in Varlık ve Zaman (Sein und Zeit, 1927) adlı kitabının baş-

langıç sorusu “Varlık nedir?” olmuşsa, bizim arayışımızın başlangıç sorusu da “Kalite nedir?” oldu. Vurgulamak istediğim şu: İlgilendiğimiz konuya yönelik düşüncelerimizi oluştururken bil- memiz gereken ilk şeyi bilmediğimizi itiraf ediyoruz.

Belki bu idraki Hedidegger’in Eflatun’dan yaptığı bir alıntıyla güçlendirmek gerek: “Kuşkusuz varlık derken ne kastettiğinizi biliyorsunuz. Bizse bu kavramı bir zamanlar anladığımızı düşünürken, şimdi işin içinden çıkamıyoruz.” (244a, Sofist, Eflatun, İ.Ö. 360).

279

varlık nedenlerini bulmalı ve hep onları aklımızda tutarak düşünmeliyiz. Çünkü, incelediğimiz nesne kendimizden başka bir şey değildir; insandır.

İşe giderken hepimizin varlık nedeni, bunu önemsesek de önemsemesek de (onunla gurur da duysak utanç da) bir tanedir: Ortaya çıkan ürün. Varlık ne- denimizi10 belirlediğimize göre, artık onun civarındaki hayatiyet kaynaklarını bulabiliriz. Bir tanesi o ürünü geliştiren takım, diğeri o ürünü işleten kuruluş, sonuncusuysa o ürünü tüketen müşterilerdir.

Takım: Bilişim profesyonellerini içerir. Bunlar her çıkardığı işle kendilerini ateşle test eden ve çözüm üretmenin gururunu kaybetmemiş kişilerdir. Ge- liştirilen çözümlere bağlı olarak ortaya çıkan ürünlerin arkasındaki kahraman- lardır. Ait oldukları kültürün ufkunu onlar belirler. Hiçbirimiz bu ufkun ötesini göremeyiz.11

Şirket: Geliştirilen çözümleri finanse eden, onlara yönelik ticari beklentisi olan ve takıma bir iş ekosistemi sunan yapıdır. Yapılmasına imkân verdiği her işle güncel vizyonunu yakalayan ve daha sonra, o vizyonu gerisinde bırakarak yeni vizyonunu keşfeden ticari bir işletmedir.

Müşteri: Farklı roller canlandırarak atomik12, nihai13 ve süreç bazlı14 ihtiyaçla- rını geliştirilen çözümle karşılayan kişilerdir. Kendilerine sağlanan her çö- zümle yeni hayallere kapılan ve daha iyi bir dünyayı arzulayan ürün kullanıcı- larıdır.

10 Yaşam zemini diye okunabilir. 11 The Man From Earth, Richard Schenkman, 2007. Aynı bahisle ilgili olarak Richard Dawkins

ve Neil deGrasse Tyson arasındaki The Poetry of Science adlı sohbeti izlemenizi öneririm: https://goo.gl/0CPGV1 12 Bir iş olarak algılanabilecek en ufak bileşendir. Örnek olarak, bir işin pek çok aşamalarından

birisi verilebilir. 13 Birlikte kullanıldıklarında, bir ürünün kullanıcısının gözleriyle görebildiği ve onun için anlamlı

olan bir faydaya ulaşmasına imkân veren bir grup atomik bileşendir. Örnek olarak, pek çok aşamayı geçerek bir neticeye ulaşmak ve daha sonra da (havaleyi yapmış veya siparişi vermiş olarak) bilgisayarın başından kalkmak verilebilir. 14 Bir ürünü kullananların, bazı nihai ihtiyaçlarını (gözlenebilir ve kendi başlarına anlamlı olan

faydaları) aralarındaki boş zamanları önemsemeden ilişkilendirip bir süreç oluşturmalarıdır. Örnek olarak, bir ay süresince, aynı uygulama üzerinde çeşitli işlemler yapmak ve her sefe- rinde başka bir hedefe ulaşarak, uzun soluklu bir işi bitirmek verilebilir: http://ekygm.gov.tr/yayimci/

280

Kalitenin yeni tanımı işte bu üç hayatiyet kaynağının bileşkesiyle ortaya çıkı- yor. Diğer bir deyişle, kendimizi kaliteli hissedebiliyorsak, bunun ne demek olduğunu yukarıdaki tanımları biraz rafine ederek açıklayabiliriz:

Ürünü geliştiren ekip (takım) geliştirme süreci içinde değişmiş, dönüşmüş ve bü- yümüştür. Daha iyi ürünleri geliştirmek için yeterli hale gelmiştir. Dünkü ara- yışları mazi olmuş, onlarda yeni arayışlar hâsıl olmuştur.

Ürünün geliştirilmesine imkân veren irade (şirket) vizyonunu yakalamış, geliş- tirmiş ve yeni vizyonunu kendisine görünür hale getirmiştir.

Ürünü tüketenler (müşteri) hayatlarında bir iyileşme yaşamış ve varlıklarını zenginleştirmişlerdir. Yeni ufuklar için yeni ürünlere ihtiyaç duymaya başlamış- lardır.

Bu üçlüyü oluşturanlar aynı deneyimlerin parçası olarak yaşayarak birlikte bü- yürler. Şirketlerin bilinçli bir şekilde sadece bir kısmına izin verdiği insanın ha- yat macerasının her çatlaktan içeriye girmesini sağlarlar.15

Bahçıvanlara dair Her güzel (doğal bir ahenk yakalamış, verimli) bahçenin bir bakıcısı olur. Bu bakıcı neye karışıp neye karışmayacağını bilir. Bahçesini kendisinden aşağı ve onun mahsulü olarak görmez. Bahçeye saygıyla, hayranlık duyarak bakar.

Emeklerine karşılık olarak bahçe o bahar lütfedip çiçek açtığında onun veren olduğunu bilir, kendisinin değil. Kim bilir? Belki bahçe de düşünmektedir: “beni takdir edecek gözler olmasa, güzelliğim nice olurdu”16 diye.

15 Hair, Let the Sun Shine In, Milos Forman, 1979. 16 Bana özlem duyan gözler olmasaydı var olur muydum?

281

Öyleyse, mesleğimizin temel sorunlarını daha iyi anlayabilmek için bizim bah- çemiz olan yazılım geliştirme ekosisteminin bakımını yapacak bakıcıların (sü- reç mühendislerinin) kim olduklarından biraz bahsetmemiz gerekiyor. Klasik yaklaşımda süreç mühendisi kalite birimi adı verilen bir grubun bünyesinde istihdam edilen birisidir.17

Her şeyden önce süreç mühendisi kimdir ve ondan ne beklenir sorularını ce- vaplayalım. Süreç mühendisinin kim olduğu ve ondan ne beklendiği soruları birbirine girmiştir. İkinci sorunun bir olası cevabı birinci soruyu ve dolayısıyla, onun olası cevaplarını kontrolü altına almıştır.

Diğer bir deyişle, kendisinden önemsiz işler yapması beklendiğinden, bu işler süreç mühendisinin kim ola- bileceğini gizlemiş, onun rolünü erozyona uğratmış ve sonunda içini tama- men boşaltmıştır. Süreç mühendisinden beklenen tipik işler son derece ba- sittir: bir tür kâtiplik ve bazı istisnai durumlarda yalancı şâhitlik.

Neye istina- den seçildikleri meçhul olan bazı süreç modellerinin spesifikasyonlarını oku- muş olmak, okumuş olduklarını kelime kelimesine tekrarlayabilmek, mot a mot uygulayabilmek, gerektiğinde başkaları tarafından uygulanmasına şâhit- lik yapmak ve denetimler esnasında yanıltıcı bir kalitelilik hissine neden ola- cak dokümanlar üretmek tipik sorumlulukları arasındadır.

Rollerini iyi oyna- mak için girdikleri transtan çıkamayan aktörler gibi, zamanla bu tür süreç mü- hendisleri temsil ettikleri ideolojilerin kendi varlıklarını devam ettirmeye ya- rayan birer çarka dönüşürler.18 Yazdıkları dokümanlarda istedikleri kadar Türkçenin en güzel örneklerini sergileyerek ütopik şirket tarifleri yapsınlar, doküman bir çözüm değil, çözüm de kullanılabilir bir ürün değildir.

Bu yüzden,

17 Bu kitapta kalitelilik halinin, işin belli aşamalarında veya iş bittikten sonra ölçülmeye çalışıl-

masının yerine, tüm sürecin tanımlayıcı özelliği olması gerektiği anlayışını (William Edwards Deming) benimsiyoruz. Bu yüzden, testçilerden ziyade, süreç mühendislerinden bahsedece- ğim. Bunu testçileri küçümsemek olarak anlamayın.

Aksine, onların ellerinde çeşitli sertifikalar tutan yeterlilikleri tartışılır kişiler tarafından temsil edilmesinden ben de rahatsızlık duyuyo- rum. Ancak, sahip olduğum uzmanlık, aktarabileceğim deneyimler kalitenin diğer temsilcile- riyle ilgili. 18 Morgan Freeman, “It’s just acting, man!” diyerek kendilerini rollerine fazla kaptıran aktör-

leri uyardığını söylemiştir. Tersi bir örnek olarak Sherlock Holmes rolü yüzünden gerçek hayat- tan kopan Jeremy Brett verilebilir (The Adventures Of Sherlock Holmes, Granada Television,

1984 – 1994). Brett canlandırdığı rolün etkisinden kurtulamayarak, dizinin sonlarına doğru Sherlock Holmes’la ilgili kâbuslar görmeye başladığını söylemiştir. Dizinin tüm bölümlerini iz- lerseniz, Brett’in değişimini farkedebilirsiniz: http://en.wikipedia.org/wiki/Je- remy_Brett#As_Sherlock_Holmes

282

bilgisayar mühendisleri tarafından başka bir dünyaya ait görülür ve dışlanır- lar. Eğer işlerine yönelik bu tavırlarını değiştirmezlerse, bir gün gelir kendile- rini insanlara yardım vaadiyle pazarlanan bir başka yararsız topluluğun ya- nında bulurlar. Çünkü bugün altı üstü çalışanları dizginlemeye yarayan insan kaynakları birimleri de önce fayda sağlamak amaçlı olarak ortaya çıkmış ama zamanla büyük bir yalanın parçası olmuştur.

Buradaki kritik yol ayrımı yukarıda bahsettiğimiz durumu bundan rahatsız olarak ortadan kaldırmaya çalışan profesyonelle, yaptığı çalışmaları anlamlı bulan diğeri arasındadır. Öte yandan, bahsettiğimiz yol ayrımının farkına var- mak bile başlı başına bir iştir. Çünkü bu yollardan hangisine daha yakınsanız o diğerini gölgeler.19

Projekte Etmek kişinin kendisiyle ilgili gerçekdışı bir izlenim ver- meye çalışmasıdır. Ekosistem sakinlerinden bir bölümü oraya farklı çıkarlar yüzünden üşüşenler gibi davranarak, bir parçası oldukları topluluğa ihanet ederler. Örnek olarak köle tacirlerine yeni köleler sağlayan zenciler verilebilir.

Düşüncelerimizi ilerletebilmek için ikinci seçeneğin doğru olduğunu varsaya- lım. Kişi yaptığı çalışmaları hâlâ faydalı buluyorsa, genellikle kendisini belli bir spesifikasyonla özdeşleştirmiştir. Bu tavır kaçınılmaz olarak spesifikasyon müritlerinin20 aralarında kuşak (düşünce okulu) farkı olduğunu düşünen

19 Buna yol ayrımı şansı veya yol ayrımının farkına varma ihtimali de diyebilirsiniz. 20 Bir dokümana güçlü bir şekilde duygusal olarak bağlanmak diye okuyabilirsiniz.

283

gruplar şeklinde kümeleşmelerine yol açar.21 ‘Yeni adil düzen’ iddiası geçersiz olsa bile pek çok değişikliğe neden olacağı için, civarında zamanla hayatını bu iddiaya bağlı olarak sürdüren22 canlılar ortaya çıkar.

Pek çok sertifika sağlayı- cısı, eğitmen, danışman, ürün sağlayıcısı, spesifikasyon taciri ve bu grupları destekleyen ikincil çıkar grupları23 ortaya çıkar. İş bir kez ekmek parası kaygı- sına dönüştükten sonra, kişilerin uğraşlarının konusu gibi gözüken spesifikas- yonların eskiden bir faydası olduysa bile, bu fayda tamamen kaybedilerek, hatta bu fayda onun temsilcileri tarafından daha fazla ekmek amacıyla bilinçli olarak dejenere edilerek hayata devam edilir.

Yalnız, bu tür özünü yitirerek hayatına devam etme durumlarının yegâne ne- deni ekmek parası değildir. En az onun kadar etkili diğer bir itici güç de farklı tür bir bencillik, kişinin kendisiyle ilgili olarak projekte etmek istediği büyük- lüktür. Bunun zekilik, ataklık, girişkenlik, başarılılık, istisnailik ve farklılık gibi pek çok teması olabilir.

Ancak, hepsi aynı kapıya çıkar. Kişi altı üstü kendisini muhtemelen çocuklukta yaşadığı travmalar nedeniyle lüzumundan fazla önemsemekte ve diğer insanlarla arasına mesafe koymaktadır.

Eğer bir süreç mühendisinin en kötü halini tasavvur etmeye çalışırsak, ortaya şöyle bir hikâye çıkar:

1) Evreka Aşaması a. Çalışanların yaşadıkları bir soruna yönelik olarak hep birlikte, zaman ekseninde24 ve nesnel bir zeminde geçerli bir çözüm geliştirilir. b. Geliştirilen çözümün ortaya çıktığı dünyanın sınırları ötesinde de yaşayabilmesi için, çözüm formülize edilir ve bir modeli geliştirilir. c. Çözümün detaylarını fayda ve insiyatif kullanımı düzlemlerinde ifşa eden bir spesifikasyon hazırlanır ve dış dünyayla paylaşılır.

21 Hizipçilik. 22 Ondan hayat bulan. 23 Ekosistem sakinlerinden bir bölümü farklı çıkarlar yüzünden oraya üşüşenler gibi davrana-

rak, bir parçası oldukları topluluğa ihanet ederler. Örnek olarak köle tacirlerine yeni köleler sağlayan zenciler verilebilir. 24 Gereken zaman verilerek.

284

2) Amerikayı Yeniden Keşfetmeme Aşaması a. Başka şirketlerin de benzer sorunlar yaşadıklarını düşünerek popüler bir spesifikasyonu tüketmeye başlarlar. b. Tüketilmeye başlayan spesifikasyon farklı seviyelerde başarı sağlasa da popülerliğinden dolayı daima nihâî çözüm havası yaratır.

Sonuçlar beğenilmese bile daha iyisinin mümkün olmadığı düşünülür. 3) Temel İçgüdü Aşaması a. Spesifikasyonun civarı kan kokusu almış köpekbalıklarını andıran canlılarla dolup taşmaya başlar. b. İşverenler spesifikasyon hakkında hiçbir fikirleri olmamasına rağmen, benzerlerinden geri kalmamak için, sertifikaların peşinden koşmaya başlarlar. c.

Modanın takip edildiğini belli eden yeni müdürlükler kurulur. d. Gerçek bilgi, deneyim ve bilgelik sahipleriyle sertifika sahipleri birbirlerine alternatif gruplar gibi karşılaştırılmaya başlanır. 4) Zafer Anı Aşaması a. Sertifika sahipleri ve bu sertifika sahiplerinden yararlanmak isteyen birileri bu mücadeleyi kazanır. 5) İnançlılara Özgü Sonsuz Huzur Aşaması a.

Spesifikasyon çalışanları şaşırtacak bir zamanda, daha kimse onu işiyle ilişkilendiremeden ortaya çıkar. b. Sertifika sahipleri ona sahip olmayanları edilgen kılmak için memurlaşırlar. c. Memurların bürokratlara dönüşebilmeleri için bir memur hiyerarşisi oluşturulur. Hiyerarşi onu doğuran fikri aklar. d.

Spesifikasyon jargonu şirket vizyonu ve çalışma ortamına sirayet ederek onları kirletir. Asıl işlerin ikincil konuma itilmelerine neden olur. e. Memurlar tarafından dogmaya dönüştürülen bir zamanların iyi fikri (tez), kendi neden olduğu sorunlardan birinin akıllıca bir çözümüyle (antitez) karşı karşıya gelir. 6) Dirilme Aşaması

285

a. Bir an için bile olsa, açık fikirlilik, profesyonellik ve medeni cesaret birbirlerini bulur. Çözüm fikri eyleme dökülür. Döngü tekrarlanır.25

Bu tür dogmatik şirket kültürlerinde iki ilginç insan davranışı gözlenir. Bunlar- dan birincisi bazı çözüm öbeklerinin tek doğruluk kaynağı oldukları düşünce- siyle inançlara dönüşmeleridir.

Diğeriyse, bu inançları korumayı amaç edinen müritlerin bir kısmının daha operasyonel işlerle uğraşanlardan farklı gözük- mek isteyerek kendilerine daha önemli bir rol vermeleriyle ortaya çıkar: Sü- reç Engizisyon Teşkilatları.26 Diğer bir deyişle, anlamsızlık içinde anlamlılık hissi üretmeyi iş edinenler.

Amacı yetkin olmayan gözleri27 etkilemek, siste- min bir parçası yapmak ve sistemi onlar aracılığıyla korumak olan bu oluşum zamanla kendisini sistem olarak görmeye başlayacaktır.28

Öte yandan, her otoriter topluluk gibi bunun da hiciv kabiliyeti gelişmediği29 için, farkında olmadan sağlıklı insanlara da yaşama şansı verir.

Kulağa hoş gelmese de nahoş bir varlığa şükretmek gerektiğini düşünüyo- rum.30 Çünkü bir profesyonel çirkinliğe / kötülüğe uzun uzun bakmazsa, onu çözmenin kendi sorumluluğu olduğunu anlayarak kültürel antropoloji çalış- malarına başlamıyor.31 Bunun sonucu olarak, çözüm asla ona kendisini gös- termiyor. Kendisini koruduğunu zannederken aslında sürekli bir çözümsüzlük durumunda yaşayan (mahkûm olan) insan, bundan kurtulabilmek için her

25 Go to 2: İkinci aşamaya geri dön. 26 İnsanın aklına Christopher Hitchens’ın God is not Great (2007) adlı kitabını getiriyor. 27 Yöntemlere vakıf olmayan, tarihsel bir bakış açısına sahip olmayan veya kendi bilgeliği daha

söze dökülmemiş olan diye okuyabilirsiniz. 28 “Gökyüzünden ne yaptığını gözetleyerek senin hakkında notlar alan kişiyi memnun edersen,

o da isteklerinin bazılarını gerçekleştirebilir” yaklaşımından, “eğer beni memnun edersen, is- teklerini ben de gerçekleştirebilirim” yaklaşımına geçmek olarak okuyabilirsiniz. 29 Benim bir gelişmişlik kriteri olarak gördüğüm hiciv ya da bir konudan gerçek düşüncelerini

gizleyerek bahsetme (karşısındakilerin düşünme kabiliyetlerini zorlayarak test etme) herkes tarafından bir gelişmişlik kriteri olarak görülmeyebilir. Bence bir gelişmişlik kriteridir, çünkü herkes birden fazla anlam dünyasını yenilir yutulur bir şekilde bir arada sunamaz. 30 İnsan için en önemli kırılım noktalarından birisi budur. Nahoş bir varlık yaşarken (çirkinliğe

veya kötülüğe bakarken) ruhu örselenmiyorsa, onun kendisini temsil ettiğinin farkına varmışsa ve ayağa kalkarak kaderini eline alacak cesarete sahipse yaşamanın ne demek olduğunu da an- lamıştır. 31 İnsanın aktör olduğunu, aktör olmadığı zaman her şeyini kaybedeceğini anladığı an.

286

gördüğü yalancı iyilik haline teslim oluyor. Durmaksızın mutluluk ve huzur pe- şinde koşarak içinde bulunduğu durumun vahametine kör olanlar hayatları- nın harala gürelesi içinde kaybolur giderler. Hakikati asla bulamazlar.32

Ben bu tür süreç mühendislerine spesifikasyonlarla neredeyse nikâh kıymış oldukları için, işlerini iyi veya kötü yapmalarına bakmadan ‘neci’ diyorum. Bu ifade bu kişilerin ortaya konan ürünün sadece ne olup olmadığına bakmakla yetinmelerinden kaynaklanıyor. Hemen aklınıza gelen konuşmaları “Olmuş”, “Olmamış” veya “Şurası hatalı” olabiliyor.

Oysa insan kendi eserine baktı- ğında, olmuşluk ötesinde göreceği o kadar çok şey olabilir ki.33 Yeni doğmuş çocuğunuza bakarken aklınızdan “olmuş”tan başka her şey geçer değil mi?34 İşte bu yaklaşım ‘nasılcı’ olarak adlandıracağımız yeni bir süreç mühendisi tü- rünü doğuruyor.

Ancak ona geçmeden, neci süreç mühendislerinin nasıl faydalı olabilecekle- rinden bahsedelim. Eğer dikkat ederseniz, neci süreç mühendisinin çalışma şekliyle bir testçininki arasında benzerlikler görebilirsiniz. İkisinin önüne de başkaları tarafından üretilmiş ve kalite seviyeleri anlaşılmaya çalışılan ürünler gelir. Her zaman bir başkasının çocuğunu değerlendirirler.

Neci süreç mühendisi meşrebine göre seçtiği bir spesifikasyonu izleyerek, ya- pılan çalışmaların usulüne göre gerçekleştirilme delillerini toplar ve değerlen- dirir. Bu şekilde çalışan kişilerin çeşitli soru bankaları vardır. Bu sorulara göz- leri gibi bakarlar.

Nerede olurlarsa olsunlar onların sayesinde gerçeği bir çır- pıda ortaya çıkarabileceklerine körü körüne inanırlar. Oysa büyük emek har- cayarak biriktirdikleri sorular, içinde bulundukları durumlarda (o anda) for- müle etmeleri gereken sıfırıncı soruları bulmalarını engellemektedir.

Ayrıca, bu uğraşın gerekliliğini göz ardı ederek daha işin başında, yapılabilecek en vahim hatayı yapmaktadırlar. Çünkü en kritik (faydalı) soru içinde bulundu- ğumuz ufkun sınırları içinde sorulamayandır.35 Diğer bir deyişle, ne kadar zor

32 Yıllar önce uzmanlığına sahip olduğum yöntemleri uygulamanın kendi içinde bir son oldu-

ğunu düşünürdüm. Kendi dünyamın sınırları içinde bir işi lâyığıyla yapınca, bunun kâfi oldu- ğunu zannederdim. Artık bunun önemsizliğinin farkındayım. 33 Dünyanın en kötü ana babası da olsanız, bir an aklınıza çocuklarınızı getirin ve bu cümleyi

tekrar okuyun. Ne demek istediğim size kendini apaçık bir şekilde belli edecektir. 34 Çok uzak bir gelecek gibi görmeyin. Yemekleri başarılı veya başarısız bulmaya başlayan dil

yakında oralara da uzanır. 35 Self-Interest in the Tripartite Soul Argument in Plato’s Republic, John M. Berry, 1979.

287

gözükürlerse gözüksünler bütün diğer sorular ikincildir. Pratik bir örnek ver- mek gerekirse, çevik yazılım geliştirme süreçleriyle ilgili kritik sorunun çevik- likle ilgisiz olması gerekir.

Neciden nasılcıya geçişinizi biraz daha kolaylaştırmak için, programcılık geç- mişi olan süreç mühendislerinin neci kolonilerinin yaşadığı yazılım şirketle- rinde sorduğu bir soruya istinaden ortaya çıkan durumu inceleyelim.

Genellikle mutasyona uğradığı için modül ve fonksiyonlardan başka bir şey göremeyen eski bir programcı (proje yöneticisi) her zamanki hoyratlığıyla bazı iş ürünlerini36 kalite grubuna iletir. Bu iş ürünlerinin önemli bilgiler içer- diği (emek isteyen çalışmalar sonunda ortaya çıktığı37) hissini vermek için özel bir çaba sarf edilmiştir. Proje yöneticisinin tipik tavrı, “doküman istedin de

Profesyonel – Neci – Patron dizilimi.

36 Delillerini. 37 Bazen insanlar işin kalitesini harcanan emekle anlamak isterler. Çoğunlukla başarısız olurlar,

çünkü az veya çok emek kendi başına bir kriter değildir. Az emek üstatlık, çok emek çelebilik anlamına gelebileceği gibi az emek umursamazlık, çok emek de beceriksizlik anlamına gelebir. Bazı kültürler sonuçlardan bağımsız olarak çabalamayı yüceltirler. Diğerleri sonuç dışında hiç- bir şeyi önemsemez. Bunlar arasındaki dengeyi bulabilmek bilgeliğe giden yolun ilk basamağı- dır.

288

vermedik mi?” olduğu için, zaten kalite grubundan gelecek herhangi bir onayı beklemeden proje çalışmalarına devam etmiştir.

Birden beklenmedik bir şey olur. Yazılım geçmişi olan bir süreç mühendisi (bilgisayar mühendisi) işin kalitesine yönelik bir yorum yapar ve birkaç soru

Profesyonel + Nasılcı – Patron dizilimi.

sorar. Şiddetli reaksiyonlarla karşılaşır tabii. İşin kalitesiyle onun ne alâkası olduğu sorulur. Daha da garibi yüzlerinde şaşkın bir ifadeyle kendi grubu da ona aynı soruyu sormaktadır.

Süreç mühendisinin başını belaya sokabilecek, dolayısıyla sorması gereken bu tür sorulara birkaç örnek vermek gerekirse:38

 İlgi duyulan yaklaşım yaşam döngüsünün39 neresinde?

38 Sabancı Üniversitesi bünyesinde yaptığım “Hayır, Bu Scrum Değil!” sunumundan alıntıdır:

https://goo.gl/yugyyh 39 Detaylar için yukarıdaki sunuma başvurunuz.

289

 Yaklaşım açısından jargonu kullanma ve kitabını okumuş olmak dışındaki yeterliliklerimiz neler?  Yaklaşım nedeniyle bir araya geldiğimiz kişilerin amaçları nedir?  İlgi duyulan yaklaşımın ve ilke bazında uyumlu olduğu yaklaşımların tarihçesi nedir?  Şirketimiz ne kadar güçlü bir hafızaya sahiptir ki alternatif bir kültür geliştirebilecektir?  Düne kadar yeterli insiyatif verilmemiş, yöntemlere vakıf olmayan ve mesleki olarak olgunlaşmamış kişiler nasıl olup da birden kritik kararlar vermeye başlayacaklardır?

Birdman of Alcatraz, John Lautermich, 2011.

Hapiste özgür olabilmenin bir örneği.

290

Bu soruların verdiği mesleki sorumluluk hissi üzerine ‘nasılcı’ süreç mühendi- sini yerleştirebiliriz artık. Nasılcılar neci süreç mühendisleri gibi stratejik kari- yer hamleleri yaparak ilgisiz mesleklerden/alanlardan gelmemişlerdir.40 O koltukta bir gün müdürlerinin aklına böyle bir fikir geldiği için oturmuyorlar- dır. Programcılık geçmişleri vardır.

Analiz kabiliyet seti üzerinde kendilerini geliştirme fırsatları olmuştur. Herhangi bir yazılım mühendisliği disiplini içinde hapsolmamak için, birbirini besleyen disiplinlerde dönüşümlü olarak çalışmışlardır.

Nasılcıların neci süreç mühendislerinden diğer bir farkı uyumluluk kaygısın- dan çok, kalitelilik kaygısına sahip olmalarıdır. Bu yüzden, neci değerlendir- melerinden tam not alan bir ürün onlardan sıfır puan alabilir.

Geliştirilen ürü- nün tüm yaşam döngüsü boyunca ateşle test edildiği bir düşünme zemini sağ- larlar. Çalışmalarını ellerini hiç kirletmeden inzivaya çekilerek yapmazlar. Her şeyden uzakta başlarını düşünceli bir şekilde sallayarak ‘olmuş’ veya ‘olma- mış’ demezler.

Aksine vakitlerinin çoğunu proje takımının o ‘olmuşlara’ erişe- bilmesi için gerekenlere ayırırlar.41

Nasılcı süreç mühendisi mesleğe her bilgisayar mühendisi gibi programcılık merakı yüzünden girmiştir. Bir süre programcı olarak çalışmıştır. Programcı- lık yaparken gerçekleştirmesi gereken bir faaliyet onu diğerlerinden daha fazla etkilemiştir. Sistem seviyesinde tasarım yapma ve algoritma geliştirme çalışmaları fonksiyonlara yönelik detay problem çözümleriyle (pseudocode) pekişmiş ve sonunda onu sistem analistliğine yöneltmiştir.

Programcılık günlerinde yaşadığı birinci mutasyon tehlikesini42 atlattıktan sonra, yeni dünyasındaki ikinci mutasyon tehlikesi olan anlamsız doküman-

40 Bilgisayar bilimlerine has gözüken bu durum aslında her meslek için geçerlidir. İlgili ve disip-

linli birisi minik uygulamalar yapmasını sağladığı için mesleğe tutkuyla bağlanabilir. Ancak, önünde okullu veya okulsuz olmasından bağımsız bir şekilde uzun bir yol vardır. Eğer uygula- malarından yararlananların beklentileri düşükse veya kendi vizyonu darsa bu yolun daha ba- şında yolculuğunun bittiğini düşünerek durur. 41 Mesleği samimi olarak sevmek, hedeflenen sonuçlara ulaşmaya çalışmaktan vazgeçmemek

ve ortaya çıkan sorunlara yönelik çözümler geliştirmek meslektaşları ortak bir vizyon doğrultu- sunda bir araya getireceği için, onlara ideal çözümü bulma gücünü de verecektir. 42 Dünyaya sadece aralarında mantık ilişkisi olan öğelerin grupları bazında bakmak.

291

larla desteklenen bürokrasiye boğulmaktan sahip olduğu sistem analizi (çö- züm geliştirme) kabiliyeti43 sayesinde kurtulmuştur. Daha sonra, bu çözüm geliştirme kabiliyetini insanların yaşama şekillerini ve birbirleriyle olan ilişki- lerini düşünerek daha da geliştirmiştir.

Merkeze insanı koyarak düşüncelerimizi ilerletelim Kalite odaklı yazılım geliştirme denilince ilk karşılaşılan garipliklerden bir ta- nesi, kurucu üye sendromudur. Bazıları yönetimle olan ilişkilerine güvenerek, diğer çalışanlarla arasına mesafe koyar ve onların geleceklerine yönelik ka- rarlar alır. Bu kararların sonucundaysa saf ve temiz bir aşla sevdikleri stan- dartları baz alan çalışmalar yapmak isterler.

İnsanların kendilerinde bir üstünlük hali görmeleri44 diğer insanlara yönelik bu tür hatalı çalışmaları ve daha sonra da bu çalışmaların yürütüldüğü yerleri evleri olarak kabul eden yeni grupları45 doğuran birincil nedendir. George Carlin’in Amerikan tarihiyle ilgili verdiği örneği hatırlarsak, “[iyileşme hare- ketlerinin bir parçası olarak] bir grup köle sahibi daha özgür olmak istemiş- tir!”46

Diğerlerinden daha iyi bir şey olunduğu hissine sahip olmakla daha iyi bir şey olmak için çalışmak arasında, varacakları yerler açısından bir uçurum vardır.

Sahip olunan üstünlük hissi bu kişilerin önlerindeki iyileşme hareketini atomik (küçük, önemsiz) faaliyetlere indirger. İyileşme hareketi bir spesifikasyondaki bir bölümün işlenmesine, birkaç adımın atılmasına veya filanca şablondaki falanca alt başlığın doldurulmasına indirgenir.

Bu gerçekleştiği zaman kalite hamlesine yönelik olması gereken faaliyetler gerçekle bağlarını tamamen ko- pararak, kendi başlarına hangi amaca hizmet ettiği belirsiz yeni bir hayata

43 Burada Rational Software şirketine (1981 – 2003) hakkını vermek gerekir. Çünkü UML ve

RUP analistleri daha önce sahip olmadıkları bir vizyon, yetkinlik ve güçle donatmıştır. Daha da önemlisi, kimden analist olur, kimden olmaz sorusunu bir daha bahis konusu yapılmayacak şe- kilde cevaplamıştır. Bunun yazılım mühendislerinin birincil sorumluluklarından birisi olduğunu göstermiştir. 44 The moment you think you are superior to the people surrounding you (as in “a more ad-

vanced species”), you’are lost. You cannot see on your own (Charles Bukowski). You cannot find the truth on your own (Plato). 45 Special interest group. 46 “This country was founded by slave owners who wanted to be free.”

292

başlarlar. Diğer bir deyişle, tıpkı fanatik dini eğilimlerde görüldüğü gibi, insan- lara fayda amaçlı olarak ortaya çıkan yaklaşımlar, kendileri için var olmaya başlarlar.47 Bu yaklaşımlarla ilgili işleri icra edenleri güçlendirir ve onların an- lamsız varlıklarına yanıltıcı bir anlamlılık görünümü verirler.

Alternatif çalışma zeminlerini değerlendirmeden, bahsettiğimiz türdeki kişi- lerin aralarında geçebilecek konuşmalara kulak verelim.

Bu kişiler için ‘yöne- tici’ kelimesi, meslektaşlarıyla birlikte çözümüretimyaratım heyecanını ya- şamaktan haz duyan profesyonellerin anlamakta zorluk çekeceği bir öneme sahiptir. Çünkü, yöneticiliği çalışanları katı mekanizmaların kontrolü altında yaşayan canlılara dönüştürmek zannederler.

Bu yüzden, katılık, durağanlık, seçenek bırakılmaması veya dizginleme (tabii olunması, itaat, uyumluluk, pa- ralellik) onlarda doğruluk hissi uyandırır. Saatçilik akıllarının sınırıdır.

Anlam dünyalarını yaratan kavramlarla yöneticiliğin aynı şey olduğunu dü- şündüklerinden, bir gün yönetici olmayı neredeyse cinsel heyecanlar duyarak arzularlar. Bu durumu cennete gitmek olarak algılarlar. Oysa tersi özelliğe sa- hip kişiler için yöneticilik olsa olsa yeni bir başlangıçtır. Yani, bir son olarak görüldüğünde en kötü şeydir!

Onları düşündüğüm zaman kendilerine biçtiğim en uygun iş Hristiyanlara özgü cenaze levazımatçılığıdır. Bu tür cenaze levazımatçıları ölünün yakınları tarafından son kez güzel bir şekilde görülmesi için, onun içindeki sıvıları te- mizler, ağzını tebessüm edecek bir şekilde diker ve yüzüne makyaj yapar.

Amacına hizmet ettiği aşikâr olan bu iş bana bazı yöneticilerin bir şirketin ça- lışanlarını ne hale getirebileceğini hatırlatır.

47 Hayat vermek (create, concieve, birth, reborn, resurrect), hayatını sona erdirmek (kill, die,

suicide, terminate), birleşmek (unity, merge, symbiosis) ve ayrılmak (departure, fork, divorce, resignation) gibi canlılara has durumlar, düşünceler ve kavramlar için de aynı şekilde mümkün- dür.

293

Ölüyü yakınlarına daha hoş göstermek için yapılan makyaj çalışmasıdır.

Çalışanlara başka hiçbir seçenek bırakmadan kendi ufuklarının sınırına sıkış- mış bir şekilde yaşamak zorunda bırakmaktan sadistçe bir keyif alırlar.48 Bunu bir yönetim faaliyeti olarak görürler. Ne zaman onlardan birisini görsem, bu dünyadan göçmesi gerekenlerin gemi bu kadar azıya aldığı başka bir durum yoktur diye düşünürüm.

Oysa daha iyi bir hayat için gereken son derece açık- tır: “Olası varlık şekillerimizi arayarak daha iyi birileri olmak” veya “Kötünün gidip, iyinin kalmasını sağlayabilmek”. Hayatın en temel kuralını ihlâl etmeyi iyi bir şey saymaktan daha büyük bir aymazlık olabilir mi?

Bununla birlikte, bir şirket için hedeflememiz gereken iyilik hali doğada ol- duğu kadar net değildir. Ona ulaşmak için mücadele edeceğimiz zemin de yine doğada olduğu kadar adaletli değildir. Şirketin gurur duyabileceği ürün geliştirmek gibi bir derdi olmayabilir. Şirket sahibi kısa vâdeli ayak oyunlarıyla kendi cebini doldurmak istiyor olabilir.49 Çalışanların tek derdi benzer ayak

48 Maintaining the natural order. 49 Cebini doldurmanın alternatif görünümleri olduğunu bilmeniz gerekir. Şirket sahibi bir gün

karavanına çekilerek uzaktan çalışmak istediğini söylüyorsa, siz de aynı şeyi (cebinizi doldur- mayı) arzuladığınız için gerçeği gözünüzden kaçırabilirsiniz.

294

oyunlarıyla zam ve prim almak olabilir. Daha ‘beceriksiz’ kişilerse altı üstü çorbalarını kaynatmaya çalışıyordur.50

Ayrıcalıklı sınıf örneği olarak, Fransa Kralı Louis XIV (Claude Lefèbvre).

50 Çalmak isteyip yeteri kadar çalamayanlar, bayağılaşmak isteyip yeteri kadar bayağılaşama-

yanlar diye okuyabilirsiniz.

295

Bahsettiğimiz yaklaşımlar bu tür çirkin ördek yavrusu durumlarında51 geçerli değildir. Ya civarınızdaki safralar atılır ve siz merkeze kayarsınız, ya da parçası olduğunuz sistem sizi bir safra olarak görerek sizden kurtulur. Bir profesyo- nelin anlamakta en çok zorluk çektiği şey işte budur.52 Kozmik adâlet duygusu incinir.

Oysa vakaya nesnel olarak bakabilse bu sonucun kaçınılmazlığını, altı üstü bir hayatta kalma savaşındaki pek çok figürandan yalnızca birisi oldu- ğunu ve kimsenin geliştirilen ürünün kalitesini umursamadığını görecektir.

İş nedir?

Biraz da işin kendisinden bahsedelim. Bir işin asgari, kabul edilebilir hali ne- dir? Mesela, bir çözüme çok yaklaşmak kâfi midir? Kaldı ki, çok yaklaşmak ne demektir? Bıçak gibi keskin bir hedef olmayınca insan ona yaklaşıp yaklaşma- dığını, ondan uzaklaşmıyor olduğunu nasıl kestirebilir?

Maine usûlü ıstakoz çorbası.

Aklıma yemeklerle ilgili iyi bir örnek geliyor. Bir arkadaşla bir deniz mahsulleri lokantasına gittik. Bürokratların devam ettiği gözde bir yerdi. Karnım çok aç

Epinephelus Aeneus

51 Civarındakilerin estetik, olgunluk, profesyonellik ve kalite seviyelerini aştığı için yadırganan

ve ait olmadığı bu yerde yaşamakta güçlük çeken kişi. 52 Sevdiği işi iyi yapmasının neden yetersiz geldiğini anlayamamak veya kabullenememek bir

profesyonelin üstesinden gelememe ihtimâli olan tehlikeli bir dönemeçtir. Burada düşerek bir daha ayağa kalkamayabilir.

296

olmadığı için sadece özel birkaç şeyin tadına bakmak istedim. Bana mekânı tavsiye eden arkadaşım da aynı durumdaydı. Tabii farkında olmadan iki önemli gaf yapmıştık. Bir tanesi, masaya bir yetmişlik söylememiştik.

Diğe- riyse, masayı silme mezelerle donatıp, birer de balık sipariş vermemiş olma- mızdı. Öte yandan, zaten birazdan kalkacaktık veya doluluk yüzünden bir sı- kıntı veriyorsak yemeği iptal edebilirdik. Ben oraya has bir balık çorbasını de- nemeye karar verdim.

Mönüdeki açıklamalarında içinde lagos (epinephelus aeneus) yanağı ve kum midyesi gibi farklı malzemelerin olduğundan bahsedi- liyordu. Neyse, sonunda çorba geldi, fakat bazı gariplikler vardı.

Birincisi ortalıkta kum midyesi falan yoktu. İkinci olaraksa, lagos yanağı ola- mayacak kadar büyük bir balık parçası vardı. Garsona sorunca, kem küm etti.

Yiyeceğin bolluğundan, büyüklüğünden bahsetti. Bizse tam aksine tadımlık istediğimizi, zaten çorbanın yarısını yemeden bıraktığımızı söyledik.

Konu he- sap gelince açıklığa kavuştu. Çorba olarak servis yapılan yiyecek, anlaşılan bi- zim masanın hesabını ‘dengelemek’ amacıyla kullanılmış bir kamuflaj, pseu- domorphic bir teşebbüstü. Çünkü adisyonda lagos buğulama ve karşısında 52 TL yazıyordu.

Diğer bir deyişle, sipariş edilmeyen yiyeceğin sergileyeceği iyilik hissine istinaden şanslarını deneyen lokanta sahipleri, bizim beklentilerimizi karşılayamamışlar, asgari ve kabul edilebilir bir iş çıkaramamışlardı.

Orvieto, Grechetto ve Trebbiano karışımı olan beyaz şaraplarıyla ünlü İtalya’daki bir yerdir.

Bu örnekteki temel sorun bitmişlik tanımının muğlaklığı. Örneği hatırlayacak olursak, aslında karnı tok olan birileri revaçta olan bir lokantaya giderek özel olduğunu iddia ettiği yemeklerin bazılarını tatmak (test etmek) istiyorlar. An-

297

cak, lokantaya girer girmez o işletmenin yağlı müşteri profiline göre değer- lendiriliyorlar. Gelenler isteklerini net bir şekilde aktardıklarında, masalarına kayıp gözüyle bakılıyor. Bir benzeşmeden yararlanılarak kazıklanmak isteni- yorlar.

Bu yaklaşımda, memnun edilmesi gereken kişilerin kimler oldukları değişiyor dikkat ederseniz. ‘Müşteri her zaman haklıdır’ yaklaşımının yerini ‘işletme sahibi her zaman haklıdır’ alıyor. Kim kimin mutluluğunu ve tatminini hedefliyor, o değişiyor!

Bu örneği, bir başka gülünç örnekle derinleştirebiliriz. Bir akşam hoş bir ha- nımla romantik bir akşam yemeği için fiyakalı bir lokantaya gittik. Mönüde Çerkes Tavuğunu görünce, Çerkes olmaktan dolayı, ona sevdiğim bu yiyeceği tavsiye ettim. Bir süre sonra masaya bir tabak içinde bir parça tavuk ve ya- nında birkaç ceviz geldi.

Parçalar doğruydu ama arzulanan neticeden daha uzak olamazdık. Parçaları yapay bir şekilde bir araya getirilerek yaratılan bir ürünün, keskin bir hedef doğrultusunda kan-ter-gözyaşı dökerek geliştirilenle aynı olabileceği varsayılmıştı.

Oysa bir tanesi her an yakalamaya çalıştığı he- defin keskinliğiyle (ateşle) test edilirken, diğeri hoyratça ilk çözüm iddiasının sınırları içinde kalmayı tercih etmişti.

Kalite onu hayat tarzı haline getirdiğinizde yakalayabileceğiniz bir şeydir (Frank Zappa müziğine karışma cüretini gösteren politikacılara derslerini verirken).

298

Herhangi bir işin asgari kabul edilebilirliğinin ne olduğunu anlamanın iyi bir yolu var. Kendi mutluluğunuzu sadece mükemmel çözüme eşitleyin. Bu, ona erişemezseniz, hatta ona erişmek çok istisnai bir şey bile olsa, hâlâ kendinizi kötü hissetmenize yol açar. İşte, insana büyüklüğün yolunu açacak, ortaya

Çerkes Tavuğu.

hep daha iyi ürünlerin çıkmasını sağlayacak olan şey bu tatminsizlik duygusu- dur. Bu duygu kendi kendini beslediği için, hep “belki bir dahaki sefere” diye düşünürsünüz. O mükemmel ürünü belki yakalarsınız, belki yakalamazsınız.

Kaldı ki yakalamış olsanız dahi, o artık geride kalmış bir zaferdir. Yeni kavga- nızı ararsınız.

Neyin bir iş olarak kabul edilebileceğine dair son delil işte tam burada ortaya çıkıyor: Ardınızda kalan ‘zaferin’ bir hikâye olarak anlatılabilirliği53. Başınızdan geçenlerin bir hikâye olarak anlatılabilirliği (özgeçmişinizde yer kaplamaya la- yık olmaları)54 bazı kriterlere bağlıdır.

Arkadaşlarınızla oturmuş eğlenirken onlarla paylaşmak isteyecekleriniz hem sizin hem de karşınızdakilerin hayat hikâyelerine bağlı olarak değişir. Bazen ağzınızdan tek bir kelime çıkmaz. Ba-

53 Beowulf (1815) adlı eserde, savaşçıların geleceklerini artlarında kalan kahramanlıkların

hikâyeleriyle (onların arkasından yakılan türkülerle) kazandıklarını görürüz (975 – 1025). Şiirin iki eğlenceli adaptasyonu var: Beowulf, Robert Zemeckis, 2007 ve Heroes and Demons, Star Trek: Voyager, Sezon 1, Bölüm 12, 1995. 54 Özgeçmişimdeki konuların çokluğu pek çok kişinin hislerini incitmiş ve “bu tek bir kişi ola-

maz” (herhalde sallıyor) diye düşünmüşlerdir. Oysa benim kadar riske girseler, belki daha uzun özgeçmişlere sahip olabilirlerdi.

299

zense coşar, derinleştikçe derinleşirsiniz. Söyledikleriniz o an küle dönüp unu- tulabilir veya insanların hayat maceralarına bir anlam verir. Yaşama sevinçle- rini alevlendirir. Külle alev arasındaki farkı belirleyen bir diğer etken, dinleyi- cilerin sizden beklentileridir.

Eğer bu beklenti yüksekse, bir zafer hikâyesin- den aşağısı kabul görmüyorsa doğru kişilerle birliktesiniz demektir. Bu tür ar- kadaşlar sizi, siz onları yukarıya çeker ve birbirilerinizin hayatlarını zenginleş- tirirsiniz.

Bu yüzden, bir şirketteki işim ne olursa olsun, bu olağan işlerin öte- sinde ileride hikâyesini anlatabileceğim ilginç ve tehlikeli gelişme fırsatlarını bulmaya çalışırım. Bu hikâyelerin varlıkları o şirkette geçirdiğim zamanı55 an- lamlı kılar.

Olgunluk (kalite) ile alâkalandırılabilecek yetkinlik düzeyi nedir?

Kalite odaklı yazılım geliştirme ihtimalini bir şirketin olgunluğundan bağımsız olarak düşünmek mümkün değildir. Öte yandan, olgunluğun ne olduğuyla il- gili çelişkili düşünceler vardır.

Bu düşüncelerden bir tanesi olgunluk delilleri- nin iş harici konularda aranması gerektiğidir.56 Bu yaklaşımı anlamakla bir- likte, iş dâhilindeki olgunluğun daha önemli olduğunu veya başka bir ifadeyle, olgunluk belirtilerinin işle ilgili konulara yönelik olarak sergilenmesi gerekti- ğini düşünüyorum.

Empires cannot be conqured Lex. They dissolve from within.57

Hangi işi yaptığından bağımsız olarak bir şirketin çalışanlara yönelik tavrı o şirketin olgunluk seviyesini gösterir. Örneğin, kahvenin kalitesi, yemeğin iyi- liği, ücretsiz olarak sağlanan şeylerin çeşitliliği, ulaşım kolaylıkları, etkinlikle- rin ve iş harici alanların mahiyetleri işverenin çalışanları ne kadar umursadı- ğını gösterir.

Bununla birlikte, insan bir şirkete yetişkin olduğunu ispatlamak için gitmez.

Aksine, bu tür ergenlik arayışlarını geride bırakmış olması gerekir.58 Bir pro- fesyonelin işe gitmesinin yegâne nedeni yaratıcılığının ortaya çıkarabileceği ihtimalleri (yeni ufkunu) bulmaktır. Bu ihtimalleri bulmak için, ilgisini çeken bir şirketi riske girerek ona bu imkânı sağlaması için ikna etmek ister. Konuya

55 Kaybettiğim yaşam süresini. 56 Mertlik, temizlik veya büyük resmi görme eğilimi gibi. 57 Lionel Luthor’ın oğluna tavsiyesi (Smallville). 58 Rite of passage. İyi bir uygulama örneği olarak: https://riteofpassage.com/

300

böyle yaklaştığımız takdirde, bir şirketin olgun olup olmadığına başka bir şe- kilde karar vermeye başlarız.

Bir şirketin olgun olduğunu kanıtlamak için ileriye sürebileceği en önemli de- lil, profesyonellere değişim ve dönüşüm zemini sağlayabilmesidir (Olgunluk

belirtisi 1).

Artık Dufftown içki fabrikası olmasa da kalitesinden en ufak bir şey kaybetmeyen bu Scotch insana İskoçların neden bağımsızlık istediğini anlatıyor.

301

Ne demek istediğimi açmak için size bir profesyonelin kim olduğunu hatırla- tayım: O sürekli yolda olan birisidir. Bu yolda merak, ilgi ve umursamayla iler- ler.

Hep ne olacağını (ne olabileceğini) merak ettiği için, hali hazırda ne oldu- ğunu çok önemsemez (durmaz).59 Bu yüzden, profesyonel namzetleri bir mesleğe sadece onu sevdikleri, keyifli ve eğlenceli buldukları için girerler. Hiç- birisi mesleğe girişlerini soğuk akılcı nedenlerle açıklayamaz.

Dolayısıyla, pro- fesyoneli altı üstü işini iyi yapan, pragmatik kişilerden ayırmak gerekir.

Neil deGrasse Tyson’ın verdiği bir örneği hatırlayacak olursak: “Bir sınıfa gi- rince daha az yakıt harcayan uçakları tasarlamak isteyen var mı deyince değil, geriye dönemeyeceğinizi bile bile hanginiz Mars’a gidecek uzay aracının içinde olmak ister deyince elini kaldıran öğrenciler en parlak olanlardır.”

Bazen iş görüşmelerinde ezberlenmiş, anlamlı olduğu varsayılan bir soru so- rulur: “Önünüzdeki beş yıla yönelik olarak hedefleriniz nelerdir?” Soru, onun geçersizliğini gizleyecek bir şekilde ciddi bir tavır takınılarak, özel bir ses to- nuyla, kravat ve topuklu ayakkabılar eşliğinde sorulur. İçimden küfrü basmak gelir.

Hep “bunu bilse bilse aptallar bilir” diye düşünmüşümdür.60 Bense ne olabileceğimle ilgili olarak, olsa olsa muğlak ihtimalleri bilebilirim. Çünkü “ge- çilecek kapıyı bilmek başka şeydir, o kapıdan geçebilmek başka şey.”61 Zaten bu soruya kimse erkek gibi cevap vermez, karşısındaki aptalın kendisini önemli hissetmesine yönelik mastürbasyon destekleyicisi bir cevapla onu sa- vuşturur.

Soru da zaten bu yüzden ısrarla sorulmaktadır.62 Erkekçe bir ce- vapsa şu olabilirdi, “Önümüzdeki beş yılda sana rağmen var olacağım!”

Artık, bu tavrı aklımızda tutarak, değişim ve dönüşüm zemininden ne kastet- tiğimizi açıklayabiliriz:

“Ve ‘dünya’ benim için ne demektir bilir misin? Onu benim aynamda görmek ister misin?”

“And do you know what “the world” is to me? Shall I show it to you in my mirror? This world: a monster of energy, without beginning, without end; a firm,

59 Hayatlarını otobüs duraklarında bekleyerek geçirenler bu duruma bir türlü bir anlam vere-

mezler. 60 Bilemeyecekleri şeyleri bilebileceklerini düşünenler veya çok dar bir ufkun içinde ilerlemeye

çalışanlar diye okuyabilirsiniz. 61 The Matrix, Wachowski Brothers, 1999. 62 Erkeklik testidir.

302

iron magnitude of force that does not grow bigger or smaller, that does not expand itself but only transforms itself; as a whole, of unalterable size, a household without expenses or losses, but likewise without increase or income; enclosed by “nothing- ness” as by a boundary; not something blurry or wasted, not something endlessly extended, but set in a definite space as a definite force, and not a sphere that might be “empty” here or there, but rather as force throughout, as a play of forces and waves of forces, at the same time one and many, increasing here and at the same time decreasing there; a sea of forces flowing and rushing together, eternally changing, eternally flooding back, with tremendous years of recurrence, with an ebb and a flood of its forms; out of the simplest forms striving toward the most complex, out of the stillest, most rigid, coldest forms toward the hottest, most tur- bulent, most self -contradictory, and then again returning home to the simple out of this abundance, out of the play of contradictions back to the joy of concord, still affirming itself in this uniformity of its courses and its years, blessing itself as that which must return eternally, as a becoming that knows no satiety, no disgust, no weariness:

This, my Dionysian world of the eternally self -creating, the eternally self- de- stroying, this mystery world of the twofold voluptuous delight, my “beyond good and evil,” without goal, unless the joy of the circle is itself a goal; without will, unless a ring feels good will toward itself–do you want a name for this world? A solution for all its riddles? A light for you, too, you best-concealed, strongest, most intrepid, most midnightly men?

This world is the will to power— and nothing besides! And you yourselves are also this will to power— and nothing besides!” 63

63 Der Wille Zur Macht, Friedrich Wilhelm Nietzsche, 1901. Metin uzun olduğu için Almanca

aslı kullanılmamıştır. İngilizce metin Walter Kaufmann çevirisinden alınmıştır: The Will to Power, Çeviri: Walter Kaufmann ve R. J. Hollingdale, Random House, 1973.

303

Nietzsche’nin ifade etmeye çalıştığı gibi tatmin olmayarak64 iyilik ve kaliteli- lik65 hallerinin peşinde koşmak, Buda tarafından farklı bir şekilde dile getirili- yor: “Ben değişmiş, dönüşmüş olan bir şey değil; değişmenin, dönüşmenin kendisiyim.”66

Diğer bir deyişle, bir şirketin sunabileceği çalışma ortamı orada çalışan pro- fesyonellerin değişme ve dönüşme ihtimallerini sezmelerine, bu ihtimalleri yakalamalarına ve kendilerini yaşadıkları bu deneyimlerle umulmadık şekil- lerde geliştirmelerine imkân vermelidir.

Bir şirket işe aldığı kişilerin daha önce ne yaptıklarına değil, uygun koşullar sağlandığında ne yapabileceklerine odaklanmalıdır. Bu kişilerden yapılan iş görüşmelerinde gösteremeyecekleri yüksek noktaları daha sonra göstermelerini ve bunun şirkete vereceği güçlü momentumu beklemelidir.

Bir şirketin nihai hedefi asla yanıltıcı bir akıllılık ve kurumsallık kisvesi altında her şeyin tahmin edilebilir akılcı sınırlarına çekil- diği, sıradan, önemsiz ve altı üstü küçük zaferlere sevinerek geçen acıklı ha- yatlara bir yenisini eklemek olmamalıdır. Çünkü bir şirket kendi aklının ve uf- kunun sınırları içinde yaşamakta olan bir başka canlıyı daha kadrosuna kata- rak değil, o aklı ve ufku sorgulayan, yerle bir eden, yeni bir akıl ve ufuk alter- natifiyle gelenlerle ileriye gidebilir, ancak.67

Biraz da ne olgun değildir sorusunu cevaplamaya çalışırsak, olgunluğun tanı- mına daha çok yaklaşırız. Olgunluk ihtimalini baltalayan en yaygın şey yapay ekosistemlerdir. Şimdi, bir ekosistem insan eliyle başka türlü nasıl oluşturu- labilir diye sorabilirsiniz.

Haklısınız. İnsan doğal olan şeyleri reddedebilmesini sağlayan bir akla (özgürlüğe) sahip olduğu için, yapaylık iki ayağının üzerine kalkar kalkmaz insanın eline bulaşmıştır. Tabii yaptığımız denemelerde doğal- lığa bu sefer daha fazla yaklaştığımızı söyleyebiliriz.

Ancak ne yaparsak yapa- lım her seferinde bir şeyleri de bozarız.68 Bununla birlikte, yapaylığın kararını

64 Şükretmeyen. 65 Güç. 66The Man From Earth, Richard Schenkman, 2007. Filmin senaryosunu okumak isterseniz:

http://www.veryabc.cn/movie/uploads/script/TheManFromEarth.txt 67 Bu bakış açısı altında, işvereni veren ve profesyoneli alan (isteyen, masraf kapısı) olarak ko-

numlandıran yaklaşım yıkılır. Profesyonel karın tokluğuna her işi yapmaya can atan bir amele değildir. İşverenin de ona verebileceği hiçbir şey olmayabilir. Ancak, birlikte daha ileriye gide- bilirler. İş görüşmeleri esnasında kendimi hiçbir zaman feyz almaya gelmiş birisi olarak hisset- medim. Aksine, aklımdan hep, görüştüğüm kişilerle hangi maceraları yaşayabileceğimiz ve bir- likte ne kadar büyüyebileceğimiz geçti. 68 Louis C.K.

304

bilebiliriz. Hayata yönelik müdahalelerimizi nerede sınırlamak lazım ve ya- paylık soğurucu önlemler neler olabilir diye düşünebiliriz. Böylece yapaylığı- mızın etkilerini azaltabiliriz.

Olgunluğun ortaya çıktığı an.

Ancak bu tür sınırlamaları nasıl yapabileceğimizi detaylandırmadan, neden yapaylığı sınırlandırmamız gerektiğini bu durumun aksinden bahsederek bi- raz daha açalım. Yapaylığın sınırını denetlemediğiniz zaman işler nasıl çığırın- dan çıkabilir birkaç örnek verelim.

Bazı yöneticilerin en çok sevdikleri şey Vi- sio’da çizdikleri kutuları arzu yönelimli olarak bir araya getirmek ve her şeyi hiyerarşik organizasyon yapıları kurarak (alternatif gerçeklikleri hayal ederek) çözmeye çalışmaktır. Bu çalışmanın amacı şirket ekosistemini topyekûn ya- paylaştırmaktır. Arzulanan dünya hayalini gerçekleştirerek şirkette doğallık,

305

özgünlük ve inisiyatif kullanılabilirlikten eser kalmaması amaçlanmaktadır. 69 Herkese haddini bildirmek için, bu çizim (o şirkette nelerin arzulandığı) her yere asılır. İnsanların akıllı olmalarının sağlanması (pragmatizmin kıskacından çıkmamaları) için, kariyerleriyle, bu şemada A noktasından B noktasına gide- bilmeyi aynı şey olarak görmeleri sağlanır.70

“Whatever he puts in front of you, do it with great love. This is what makes any day, anybody, any life great.” – Ann Voskamp

Bu çizimdeki kutuların (çalışanlara biçilen yerlerin) genellikle çizene bağlı bir teması olur.71 Örneğin, bir şemadaki tema yöneticinin kaçış yollarını güçlen- direrek kendisine karşı hareketleri engellemesi olabilir. Bir başkasındaysa, şemadaki kişi ve toplulukları kolayca bir yönden diğer yöne kaydırabilmek veya o kişileri şemanın tutarlılığını koruyarak dışarıya atmak (düşmanlardan kurtulmak) hedefleniyor olabilir.

Bunların yapaylıkları denetlemekle ne ilgisi var derseniz, yönetim seviyesinde üretilen yapaylıklar çalışanların o şirkette ne yapabileceklerini belirler. Yani, orada var olabilmek için artık çalışanlar da yapaylık üretmeye başlar. Bir şir- ket üç beş çakal uyanıklık yapacak diye kendisini yok etmektedir.72

“He is powerful, yes – dangerous – but he can also lead us to what we seek: what the doctor calls the soul. It is time for our experiment to move into a final phase.”73

Bu tür şemalar için yapılabilecek en kolay geçerlilik testi o şemaların sürün- gen beyniyle74 tasarlanıp tasarlanmadıklarını anlamaktır. Eğer şema sürün- gen beyniyle tasarlanmadığını ispatlarsa, bu sefer de şemanın özünün hisse- dilebilir bir şekilde şirket çalışanlarına sirayet edip etmediğini anlamanız ge-

69 “Creating a World that bows to my freakin’ rules.” Şimdi müdürlüğün nasıl bir hastalık oldu-

ğunu anlıyor musunuz? 70 Olgunlaşmamış kişiler için yürünebilen her güzergâh alternatif bir yoldur. 71 Bu çalışmanın bir işdüşümünü fiziki alanların nasıl taksim edildiklerini gösteren mimari iş

ürünlerinde bulabilirsiniz. Hazırlık olarak şempanzelerle ilgili bir belgesel izlemenizi öneririm. 72 Bülent Ecevit’in Türkçemize kazandırdığı şekliyle: “kendi kendisini intihar etmektedir”. 73 Proyas bu filmin kahramanına ve onun rakiplerine “tuning” adında özel bir kabiliyet vermiş.

Bu kabiliyete sahip olanlar maddenin tabiatını değiştirebilmektedirler. Dark City, Alex Proyas,

1998. 74 “Ya öl ya da öldür” mantığıyla yaşamak diye okuyabilirsiniz.

306

rekir. Sirayet etmekten kastım, şemanın anlaşılmış, anlam kaynağı olarak be- nimsenmiş ve bir dönüşüm zemini75 olarak özgür iradeyle kabul edilmiş ol- masıdır.

L’Alchemiste, Perée Sculp, 1800.

Yapaylıktan bahsetmişken, bu kavramı biraz da insanın yeterliliklerinin sınırı perspektifinden inceleyelim. Bu kitabı yazarken çalıştığım şirketin girişinin karşısında iki harabe vardı. Bunlardan soldaki daha çok bir çöplük görünü- mündeydi ve yakındaki belediye seçimleri için bir dikkat çekme malzemesi olarak kullanılıyordu.

Buraya yeri ve boyutuyla tezat oluşturacak kadar çok kaynak aktarılmıştı. Bunun sonucunda ortaya zorlama sanat çalışmalarında görülen çirkinlikleri hatırlatan bir durum çıkmıştı. Çeşitli yamuk parçaların bir araya sürrealist bir uyumla getirildiği bir park doğuyordu.

Sokaktan geçerken önünde durup ona baktığınızda, insanda garip bir şekilde ilahların huzuruna çıkma hissi yaratıyordu. Bu ciddi girişin hemen arkasındaysa onunla tam bir tezat oluşturan salıncaklar, kaydıraklar ve egzersiz aletleri vardı. Onların ar- kasındaysa, bu sefer bu dinamizme tavır koyan banklar vardı. En arkadaysa,

75 Güven, istikrar ve büyüme zemini diye okuyabilirsiniz.

307

amacı meçhul toprak bir alan onun ilerisinde yükselen gecekondu-apartman- larına kadar uzanıyordu. Beni bu çirkinlikten daha çok ürküten bazılarının onu kamu yararına bir proje olarak görebilmeleri olmuştu. Böyle bir şeye bakar- ken tüylerinin ürpermemesi için insanın ruhu ne kadar örselenmiştir kim bi- lir?76

Sağdaki alansa, çirkin gecekondulara rağmen, doğal, neredeyse vahşi bir şe- kilde büyümüş ağaçların güzelliğiyle insanı hemen etkiliyordu. Sol taraftaki akıllı ve uslu olmaları için tek sıra halinde zorla parkın orasına burasına dikil- miş ağaçlar bunların yanında öylesine ezik duruyorlardı ki. Sanki sağdaki ağaçlar onlara yukarılardan “haddini bil” dercesine bakıyorlardı.

Aşağıdaki resimlerden birincisi (sahte cennet örneği) bahsettiğim parkın bir fotoğrafı. Gücünden dolayı verdiği zararın farkında olmayan akılsız birisinin elinden çıktığı ne kadar da belli değil mi?

Resimlerden ikincisiyse (gerçek cen- net örneği) bu zoraki parkın hemen yanındaki gecekonduların bir fotoğrafı. İki cennet adayı arasındaki farkı daha iyi algılayabilmek için, kendinizi birinci- sini seçtiğinizde iki büklüm o merdivenleri çıkarken, kim olduğunu bilmediği- niz ve sizi ürküten bir güce kaygıyla bakarken gözünüzün önüne getirin.

Sahte Cennet olarak park.

76 Korku filmi izleyemediklerini söylemelerine rağmen, Mel Gibson’ın The Passion of Christ

(2004) filmini pürdikkat izleyebilenler gibi.

308

Diğerindeyse, oraya ayağınızı atar atmaz kendinizi dostlarınızın (orada yaşa- mayı tercih etmiş insanların) arasında bulduğunuzu düşünün. Bu denkleme sevimli bir köpeği de eklersek, seçim yapmak çok kolay olmaz mı?

Bu örneğin bana en çok hatırlattığı şey askerlik sırasında gördüğüm bir insan tipidir. Yokluğa o kadar alışmıştır ki bu onun dünyası olmuştur. Başkaları ta- rafından dikte edilen düzenlere adaptasyon kabiliyeti alabildiğine geliştiği için hiçbir düzen onun için yeni değildir.

Hepsi göz açıp kapayıncaya kadar onun düzeni olur.77 Askerlik günleri başlar başlamaz almak zorunda kaldığı eşyala- rın bir talimatnameye göre dizilimini dolabında her daim sergileyebilen biri- sidir bu kişi. Yolda yürürken ayağına bassanız aldırmaz. O sizin ayağınıza bas- tığında şikâyet etmenizi garip bulur.

Her gün dolap düzenlemek çok sıkıcı gel- diğinden buna pratik bir çözüm bulmuştum. Dolabı derinlemesine ikiye ayır- mıştım. Öndeki bölümde eşyalar birbirlerini iterek belli bir pozisyonda kalıyor ve takım komutanına düzenlilik hissi veriyordu. Dışarıdan bakınca görünme- yen arkadaki bölümse bir çöplükten farksızdı!

Sonuç olarak, karşılarında itaat edenleri görmeye alışık olanlar üzerinde be- nim de bahsettiğim insan tipinin de bıraktığı etki aynıydı. Yani, yaşamak için mutlaka küçülmek gerekmiyordu.

Gerçek Cennet olarak gecekondular.

77 “Her şeye aynı mesafede olmak” her şeye uzak olmak anlamına gelebilir.

309

Eğer insan neyin küçük neyin büyük olduğunu birbirinden ayırt edemeyecek kadar körleşirse, dünyada izlemesi gereken yolu78 bulamaz. Öte yandan, bu- lutsuz bir gecede kim başını kaldırıp uzayın enginliğine baksa bu aydınlanması için kâfidir.

Görme kabiliyetinden bağımsız olarak herkesin etrafı onu doğru yola sevkeden şeylerle doludur.79 Aydınlanmanın sürekliliği80 başka bir konu- dur tabii. İnsanın doğal yücelme arzusu ancak emek vererek ayakta tutulabi- lir.81 Yoksa örselenmiş ruhuyla insan, dönüştüğü çirkinliğin örnekleriyle dona- tıp duracaktır tüm dünyasını.

Burada vurgulamak istediğim, iş yeri ekosistemlerinin kaçınılmaz olarak yap- macık olacaklarıdır. Eğer bu yetersizliğimizin farkında olursak, yarattığımız yapmacıklığın (çözümün) kötü etkilerini en aza indirebiliriz. Türklerin eski ge- leneklerinden birisi sıfır yapmacıklık (mükemmellik) halinin insan eliyle müm- kün olmadığını işin başında kabul etmekmiş.

Hatta bazı mimari eserlerin bir tarafı bu anlayışı vurgulamak için eksik bırakılırmış.82 Eğer bu yetersizliğimizi unutur, yapmacıklıkla sonuçlanmaya mahkûm faaliyetlerin büyüsüne kapıla- rak kendimizde insanüstü kabiliyetler görmeye başlarsak işler sarpa sarar. İşin özünden uzaklaşır ve yarattığımız şeklin tutsağı oluruz.

Mice in your kitchen, ants at the picnic, screaming children, losing your temper, grouchy boss—life is full of imperfections. And yet it’s uncanny how hard we try to keep everything tidy and together. In fact, when we start to loosen up our habits of perfectionism we discover strength and resilience within – Mark Bertin

Bununla ilgili olarak aklıma gelen en iyi örnek bir filmden: Hikâyenin kahra- manı hasta olan annesine bir hediye vermek için evlerinin önündeki bahçeyi nasıl yeniden düzenlediğini anlatır. Bunu yaparken ne kadar yorulduğundan bahseder. Eseri onu tatmin ettikten sonra gidip tıraş olduğunu ve kravat tak- tığını ekler. Tam heyecanla bahçeyi annesine göstermek üzereyken ona bir

78 Ardında bırakacağın izin insanın hayat macerasına ne gibi bir katkıda bulunabileceği. 79 Dini kitaplarda, görmek isteyenler için kâfi miktarda delil olduğu iddia edilir. 80 Bir aydınlanma anının mutlak aydınlanma hissi verecek şekilde özel çabalarla taze tutulmaya

çalışılmasından ziyade, bir sonraki aydınlanma için yeterliliğini sürdürmeye devam etmek diye okumalısınız. 81 Bazılarının inanma ihtiyacı olarak ifade ettikleri bu ihtiyaç çoğu zaman icraatlarla alakalandı-

rılır. 82 Eski bir Osmanlı geleneğidir.

310

kez daha baktığını ve yaptıklarının (vahşetin) izlerini görerek irkildiğini söyler. 83

Bir ekosistemin doğal olabilmesi için sahip olması gereken özellikleri aşağı- daki gibi sıralayabiliriz:

 Ekosistemin kendisininin geleceği bağlamında, bir değişme ve dönüşme (evrilme) nedeni olmalıdır.  Ekosistem sâkinlerinin orada yaşamak için anlamlı nedenleri olmalıdır.  Ekosistem sâkinlerinin kendi yeterliliklerinin ötesinde güç kazanmalarını sağlayabilecek kaynak sahipliği ve önemli kişilere yakınlık gibi kaba kuvvet enstrümanlarının etkisi ortadan kaldırılmalıdır.

Ekosistem sâkinleri sadece kendi akıl ve gönüllerinin enginliğine bağlı olarak yücelebilmelidirler.  Ekosistemde birbirine alternatif oluşumların doğması mümkün olmalıdır.  Birbirilerine alternatif oluşumlar arasında sorgulama, etkileşme, değiştirme, dönüştürme ve yok etme faâliyetleri mümkün olmalıdır.  Ekosistemdeki oluşumlar arasında, parazit ve simbiyoz birlikteliklerin kurulması mümkün olmalıdır.  Ekosistemdeki oluşumların kendilerini sorgulamaları, yeniden tanımlamaları veya yok etmeleri mümkün olmalıdır.  Ekosistem sâkinlerinin sahiplenmelerinin ötesinde, yaşanan deneyimlerin korunabilmesi ve paylaşılabilmesi, tarihsellik mümkün olmalıdır.  Ekosisteme harici sistemlerden kontrolsüz bilgi akışı sağlanmalıdır.  Ekosistem terki, başka ekosistemlerde keşif yapılabilmesi ve ekosisteme geri dönüş mümkün olmalıdır.  Ekosistem oluşumlarındaki kişiler şirket hiyerarşisini kesebilmelidir.84

83 Offret, Andrei Tarkovsky, 1986. 84 Hiyerarşik yapının içinde o yapının özelliklerine aykırı bir şekilde dolaşabilmelidir. Yani, as-

lında bir kedinin bir aslanı düelloya davet etmesini engelleyecek hiçbir engel yoktur.

311

Çok yakın olmasına rağmen parka (sahte Cennet’e) gitmeyi reddeden bu köpek bir Tarsus Çatalburundur.

Bir şirketin olgunluk göstergelerinin neler olduğu bahsine geri dönecek olur- sak, düşünmenin temel özelliklerine nüfuz edilmiş ve bu yetkinliğin tüm çalı- şanlardan bekleniyor olması başka bir örnek olarak verilebilir (Olgunluk belir-

tisi 2). Bu beklenti varsayımsız düşünce85 diye bir şeyin olmayacağının kabul edilmesine istinaden ortaya çıkar. Bu kabul ağızdan çıkan ifadelerin gerçek anlamlarını her zaman ortaya dökmelerini ve konuyu buna göre değerlendi- rebilmenizi sağlar.

85 Context-free.

312

Böylece, artık başkalarının ifade ettiklerini tahlil edebilmeye ek olarak, kendi düşünceleriniz de olgunlaştırır ve onları ifade ederken aynı titizliği göster- meye başlarsınız. Böylece birbirlerini daha iyi anlamaya başlayan profesyo- neller gündelik dilin yetersizliklerinden86 kurtulurlar. Buna düşünce hızında çalışmak da diyebiliriz.

Bir düşüncenin yapısı belirginleşir ve kalitesi artarsa, diğer düşünce silsilelerini ateşler ve süratle ortaya çıkmalarını, gelişmelerini, birleşmelerini veya yok olmalarını sağlar.

Bunun sonucunda ifadelerin her birinin kalitesine yönelik olarak ayrılan za- man artar ama toplam mütalaa süreleri azalır. Çıkarılan işin kalitesi her açı- dan artar. Tabii bu şekilde çalışmak insanların vücutlarıyla sergileyebilecek- leri (gözlenebilir) bir hareketliliğe yol açmayacağı için, şirket tatil havasına87

86 Programlama dillerinin yapısı gündelik dilin yetersizliklerinden kurtulma amaçlıdır. Tabii, bu

gündelik dili yetersiz halde bırakmaya devam etmemiz gerektiği anlamına gelmez. Örnek ola- rak bilim adamları arasında geçen konuşmaları verebiliriz. 87 İnsanlar potansiyellerini açığa çıkarabildiklerinde, yüzlerinde ıkınma sıkınma veya telaşlı ba-

kışlar gibi olgun olmama belirtileri gözlenmez. Bu belirtilerin çalışmak zannedildiği (insanların

313

bürünür. Böyle bir ortama şirketin gösterdiği tahammül de bir başka olgunluk göstergesidir. İşlerin daha önce olmadığı bir yetkinlikte, tökezlemeden ilerle- diği bir ortamda pek çok kişi tedirgin olur. Bunun temel nedeni, alışık olduk- ları (uyum sağladıkları) kötülük halini kendilerine evi yapalı uzun zaman geç- miş olmasıdır.

Bu derecede alıştıkları yerden defedileceklerini düşünür ve ra- hatsız olurlar. Nedense insan hep daha iyiyi görünce tedirgin olur ama daha kötüye balıklama dalar.88

Alternatif bir “iyi” tanımı.

Öte yandan, gerçekten değerli (radikal) fikirler ya bu tür ‘tatil ortamlarında’, ya da onların tam aksi olan tehlikeli (unstable) ortamlarda ortaya çıkar. Ol- gunluktan bahsettiğimiz için biz birinci ihtimale odaklanacağız. Çünkü ikinci- sinde şirket olgunluğundan değil, olsa olsa birkaç çalışanın üstün niteliklerin- den bahsedebiliriz.

imkânsızlık durumlarında debelenmeye itildiği) kültürlerdeyse, onların yoklukları müdürlerde bir şeylerin ters gittiği hissini ortaya çıkarır. 88 Ürkütücü bir gerçek: İnsan gelip geçicidir ama kendi eliyle kuşaklar üstü bir anlam yaratabil-

diği için hep bu iki dünya arasında (kader çizgisi üzerinde) yaşar.

314

Bir diğer şirket olgunluk göstergesi, şirket kültürünün profesyonellere kulla- nabilecekleri pusulaları ve dümenleri sağlamasıdır (Olgunluk belirtisi 3). Pu- sulalardan kastım, şirketlerin bilgi ve deneyimlerini damıtarak elde ettikleri bilgeliğin çalışanları için yol gösterici olabilmesidir.

Bu işaretlerin pek çok ör- neğini saygı duyduğunuz kişilerin sözlerinde bulursunuz.89 Burada dikkat edil- mesi gereken, kişilerin bu tür sözlerine ilgiyle bakmanın, onları takdir edebil- menin ve bu sözlerle aktarılan bilgeliği yaşatmaya çalışmanın şirketin günde- lik hayatının bir parçası olmasıdır.

Bu kitapta pek çok kişinin sözü çeşitli yer- lerde benzer bir mantıkla sergilenmektedir. Onların kitaba iliştirilme neden- leri benim için birer pusula ve şifre çözücü olmuş olmalarıdır.

Bu pusulaların sihirli bir sayısı olmaz. Üstelik beğendiklerinizin sizin için anlamlı olmaya de- vam edebilmeleri için, zamanla onlara kendinizinkileri de ekleyebilmeniz ge- rekir. Öbür türlü, aslında anlamadığınız bir sözü tekrar edip duruyorsunuzdur.

Alternatif bir “kötü” tanımı.

89 Örnek olarak, “Without deviation from the norm, progress is not possible” (Frank Zappa)

verilebilir.

315

Öte yandan, bu tür derin bir sözü formüle edebilme zamanı, buna imkân ve- recek bilgelik ne zaman ortaya çıkabilecekse ancak ve ancak o zaman ortaya çıkacağı için, zorlama özlü sözler çalışması yapmaktan geri durmasını bilme- niz gerekir. Zamanı geldiğinde o damıtılmış bilgi içinize, sizi gece yarısı yatak- tan kaldırıp onu not etme isteği verecek şekilde doğacak veya hiç doğmaya- caktır.

Dümenlere sahip olmaksa ilişkilendirme, ilişki koparma, bir şeyin yerini sap- tama, bir şeydeki eksiklikleri ve bir şeyler arasındaki boşluğu farketme sanatı olarak özetlenebilir. Bu özellik kişi kendi arayışları neticesinde pusulalar ara- sında dolaşırken geliştirdiği tahlil, soyutlama ve çözüm geliştirme kabiliyetine istinaden ortaya çıkar veya çıkmaz.

Eğer ortaya çıkmazsa, kişi aslında pusula- ların özüne erememiştir diyebiliriz. Pusulaların özüne eremeyen kişiler en iyi ihtimalle özü hakkında fikirleri olmadan, sadece iyi niyetler ve umutlarla bir dinin müridi olmuş insanlar gibilerdir. Pek çok doğruyu bilirler, ama hakikati bilmezler. Hakikatin yanından bile geçmemişlerdir. Teferruatta kaybolmuş ruhlardır.

Peki, aslında bir kişinin sahip olabileceği bu özelliği neden bir şirketin olgun- luk belirtisi olarak kabul ettik? Çünkü şirketin bir olgunluk belirtisi de istihdam

316

edebildiği kişilerin bilgi, deneyim ve bilgeliklerinin seviyesidir. Deneyimli kişi- lerin kazara veya kendilerini gizleme kabiliyetleri nedeniyle istihdam edilmi- yor olmalarıdır. Bir şirketin niteliklerinin farkında olarak bünyesine kattığı ki- şiler o şirketin olgunluğunu artırır.

Olgun bir şirket vizyonunu pusulalar aracılığıyla sunar ve orada durur. Çalı- şanlar pusulaların arasında gezerken onların ne yapmaları gerektiğini dikte etmez. Çünkü bu, o insanların kendi bilgelikleriyle keşfedebilecekleri bir şey- dir. Ayrıca, bu keşifler yeni pusulaları doğurabilirler.

Diğer bir deyişle, şirket sadece vizyon veren olamaz, aynı zamanda vizyon alan da olmalıdır. Bazen bir şirketin bütün geleceğinin bağlı olacağı idrak gökdelenlerin etkileyici silu- etinden uzakta mütevazı bir çay bahçesinde, düşük maaşlı birisinin peçete- lere çiziktirdiği bir resim olarak doğar.

Bu yüzden, şirket dümenler söz konusu olduğunda sadece onların bulunabilmesi için imkân verebilir. Bunun ötesine gücü yetmez.

William Schneider’ın (Agilitrix) şirket kültürü değerlendirme şekliyle hedefi- miz arasında bir ilişki kurarsak, yukarıdaki dört bölge arasındaki ahenkten bahsettiğimizi söyleyebiliriz.

Diğer bir deyişle, bir şirket kendisini bu dört se- çenekten sadece birisinin dünyasıyla sınırlandırmamalıdır. Çalışanlar prob- lemleri birlikte çözebilmeli, yaptıkları işler ve sonuçları üzerinde kontrol sa- hibi olmalı, eleştirel bir bakışla hep daha iyiyi aramalı ve bütün bunları yapa- bilecek kişileri yetiştirebilmelidir.

Bu isteğimiz yetiştirme problemi olmadıkça (cultivation) bir hayal değildir. Çünkü çalışanların kalitesine bağlı olarak bir- likte çalışma, kontrol ve rekabet kabiliyeti kolaylıkla sağlanabilir.

Dördüncü şirket olgunluk belirtisi, şirketin hayatın sürekli dönüşümlerine imkân vermesidir. Yani, şirketin çehresini değiştirebilme kabiliyetidir. Çehre- nin sadece sahiplik ve yöneticilik ufku sınırları içinde, elit veya elit olduğunu düşünen kadrolar tarafından değil, ekosistemin parçası olan herhangi bir kişi veya oluşum tarafından değiştirilebilmesidir.

Bu olgunluk belirtisi üçüncü ol- gunluk belirtisinin bir parçası olan dümenlerin işe yaradığının ispatlanmasıdır.

Eğer ortalık kaptan kaynadığı halde Amerika’yı keşfeden yoksa dümenler işe yaramıyordur.

Çok küçük bir bilgi işlem birimine sahip bir firmayla çalışırken işimiz çabuk bitmiş ve oradakilerle lafa dalmıştık. Böylece eskiden buzdolabı parçası üre- ticisi olduklarını öğrenmiştik. Şirket daha sonra neredeyse herkes tarafından

317

üretilebilen bu ürünlerle kendi farkını ortaya koyamadığını görünce, zor bir alana yönelerek lüks otomobiller için fren balatası üretmeye başlamış. Ürün- lerinin kalitesi sayesinde de çok geçmeden Mercedes-Benz’in tedarikçilerin- den birisi olmuş.

The Pilot Faints, The Rime of the Ancient Mariner, Gustave Doré, 1870.

Resme bakar bakmaz sizin de içinizden geçmiyor mu? Tamam, pusula kuzeyi gösteriyor da nasıl olacak bu iş? Esas maharet dümendeki kişidedir. Bugünün pusulaları onlar dümen- deyken doğmuştur. Artlarında kahramanlık hikâyeleri vardır. Ancak, aynı zamanda kaçı- nılmaz olarak kusurludurlar. Gelip geçicidirler. Dolayısıyla hayat doludurlar. Gelecek nesil- leri atalarının asırlar önce baktığı yerlere tekrar tekrar baktırır ve onları yeni maceralara çağırırlar.

318

Bu tür hayati dönüşümlerin kaynakları çeşitlidir. Bazen şirketinizle ilgisiz ha- rici oluşumlar sizi o yöne iter veya bu yöne çeker. Bazense şirketinize yeni katılan bir eleman her şeyi değiştirir. Eğer yeni ufkunuzu kendinize görünür kılabilmişseniz, ölür ve tekrar doğarsınız.

Bir dönem güvendiğim bir arkadaşımla beraber bir eğitim ve danışmanlık şir- keti kurmuştum. O pazarlama ve satışla ilgileniyordu. Ben de satılan bilgi ve deneyimdim. Birbirimizi her açıdan tamamlıyorduk. O, çok sayıda kişiyi tanı- dığı için müşteri yaratmakla90 uğraşıyordu.

Bense çözümsüz gözüken bazı problemleri radikal yaklaşımlarla çözüyordum. Çözmekte zorluk çektiğimiz bir problemle karşılaştığımızda başvurduğumuz bir geleneğimiz vardı. Bera- ber Çamlıca Tepesi’ne gider ve İstanbul’a bize aitmiş gibi bakardık. Daha sonra da aklımıza gelen çılgın bir fikri değerlendirirdik.

O dönemde aklıma gelen fikirlerden bir tanesi bir tür çehre değiştirme çalışması sayılabilecek, kendini inkâr yöntemiydi.

Kendini inkâr yöntemi, rakipleriniz tarafından değeri daha anlaşılmamış bir işi yapmaya başlayarak eskisini bırakmak (ölmek) ve başka bir dünyada yeniden doğmak demekti.91

Bir diğer şirket olgunluk göstergesi (Olgunluk belirtisi 5), hata yapabilme öz- gürlüğüdür. Bazı şirketler vardır, sanki her seferinde on ikiden vurulurmuş gibi insanın hata yapma özgürlüğüyle gelen sınırsız düşünme kabiliyetine dur- maksızın ket vurulur.

Bu durumda insanlar aksine davrandıklarında başlarına gelebileceklerden korktukları için, hata yapmayacakları rutin işlere odaklana- rak ömürlerini tüketirler.92 Bunun bedeli olaraksa tıpkı Groundhog Day93 fil-

90 Customer Creation: Çoğu Anglosakson terimi Türkçeye birebir çevrildiği zaman ortaya

saçma sapan ifadeler çıkar. Ancak, bu örnekte aksi olduğunu düşünüyorum. Her küçük şirket sahibi benimle aynı fikirde olacaktır diyebilirim. 91 Diğer bir deyişle, yaygın bir Amerikan özdeyişinin tersini yapmaya çalışıyorduk: “Shit where

you eat.” 92 Gerçeğin sürpriz faktörünü ortadan kaldıran, güvenli ve sığ bir yerde, diye okuyabilirsiniz. 93 Grounhog Day, Harold Ramis, 1993.

319

minde olduğu gibi içinde bulundukları ne ölebilme ne de yaşayabilme duru- munu94 devam ettirmeyi yaşamak zannederler. Bu kısır döngüden bir türlü çıkamazlar.

Hata yapabilme özgürlüğünün önemini ne kadar vurgulasam azdır. Pek çok arkadaşımla birlikte hepimizin üzerinde unutulmaz bir iz bırakmış bir lise öğ- retmenimiz vardı. Vereceği ders üç yıldır çeşitli işkencelere maruz kaldığımız için tiksindiğimiz İngilizce dersiydi.

Bu dersin o zamana dek işlenme şekli şuydu: Öğretmen bizi ilgi duymadığımız bir konuda belli sayıda kelime kullan- maya zorlardı.95 İşkencenin ikinci bölümündeyse, az öncekinin aynısı olma- sına rağmen, ağzımızdan dökülenleri bu sefer yazılı olarak isterdi.

O zamana dek gördüğümüz öğretmen türü her zaman disiplinli ve ciddi bir görünüm sergilerdi. Öğrencilerin düşüncelerine hiçbir zaman önem vermez ve karşısın- daki öğrencinin bir birey olarak benzersizliğini görmezden gelirdi. Sadece der- sin başında lütfedip tahtaya yazdığı şekillere96 odaklanırdı.

Hatırladığım en korkunç işkenceyse yetersiz dil bilgimiz, daha oturmamış ki- şiliklerimiz ve öğrendiğimiz dilin ait olduğu kültürü iyi tanımamamıza rağmen, bizden çeviri yapmamızın istenmesiydi.

Bize acı vermekten başka bir işe ya- ramayan bu çalışmaları topladıktan sonra, onların orasına burasına bir değer- lendirme göstergesi olarak “present perfect” veya “present continuous” gibi ifadeler iliştirmekten sadistçe bir zevk alırlardı. Böylece akıllarınca “doğru” veya “yanlış” diyor, bize insan olarak değerimizi hatırlatıyorlardı.

Derken bir gün alışık olmadığımız, benzerini yıllar sonra Dead Poet Society filmindeki John Keeting karakterinde gördüğümüz (Robin Williams) bir öğret- men sınıftan içeriye girdi.97 Birinci yaptığı şey yaşadığımız eğitim macerası içinde hiçbir zaman sahip olmadığımız anlamı bulmamızı sağlamak oldu.98 Gö- zümüzün içine bakarak, “Buradan gitmek istiyorsunuz değil mi?” diye sordu.

Gülümseyerek “evet” anlamında elimizi kaldırdık. O da tepkimizden mem- nun bir şekilde “öyleyse ben de size bunun yolunu göstereyim” dedi. Hepimiz

94 Aynılık, monotonluk durumunu. 95 Konuşmaya diye okuyabilirsiniz. 96 Structure, pattern. 97 Dead Poet Society, Peter Weir, 1989. 98 Bu özel okula hepimiz ana babalarımızın bize aşıladığı bir heyecanla girdiğimiz için, bir halt

olacağımızı zannediyorduk. Tek sıkıntı ne halt olacağımız hakkında kimsenin hiçbir fikrinin ol- mamasıydı.

320

için can sıkıcı olan İngilizce dersinde birden keyfimiz yerine gelmişti. Daha sonra bu hedefe yönelik olarak her birimizin anlamlı bir güzergâh99 bulmasına yardımcı oldu. Herkes merakına göre müzik, bilim, edebiyat veya magazin gibi konularda okumaya ve konuşmaya başladı. Dilbilgisini formüllerle ve karika- türler kullanarak kolay anlaşılır bir hale soktu.

Kendi başımıza nasıl çalışabile- ceğimizi gösterdi. Nefret ettiğimiz değil, hoşumuza giden kitapları okumaya başladık. Birlikte altyazısını kapatarak, sahne analizi yaparak filmler izlemeye başladık.

Sonra kalite standardını yükseltti: Ana dili İngilizce olan birilerinin dediklerini veya yazdıklarını anlayabilmek ve onlarla konuşabilmek. Başka yolu yoktu, hepsi birden olacaktı. Kırk yılda bir Zonguldak’a gelen turistlerin başına bela olmuştuk. Elimizden kurtulanları da o bir şekilde derslere dâhil etmeyi ba- şardı.

Suratlarımızdaki şaşkınlığı ve içimizdeki çekingenliği “Hata yapın!” di- yerek söktü attı. Her dersi bir öğrenme ve ölçme seansına çevirdi. Her gün sınav oluyor, eve gittiğimizde de bir saat daha çalışıyorduk.

Dead Poets Society, Peter Weir, 1989.

99 Kaçış yolu diye okuyabilirsiniz.

321

Burada da durmadı. Bize kendi başarımızı ölçme yöntemlerini gösterdi. Böy- lece hem kendimize hem de arkadaşlarımıza not verebilir hale geldik. Düşü- nülenin aksine, kimse kimsenin gözünün yaşına bakmıyordu. İşi sahiplenme- mizi en son raddeye çekmek için eve sınav vermeye başladı. Kopya çeken bir tek kişi yoktu. Hepimiz böyle bir şeyin düşüncesini bile aşağılayıcı buluyorduk.

Okulun son yılında geri plana çekilmesini bildi. Bize daha çok öncelik vermeye başladı. Hepimiz değme çevirmene taş çıkartacak bir şekilde İngiliz gazetele- rinden çeviriler yapabiliyorduk. Bunu görünce, daha da ileriye giderek kendisi yerine ana dili İngilizce olan bir hocayla eğitime devam etmemizi sağladı.

“Angels and ministers of grace defend us!

Be thou a spirit of health or goblin damn’d,

Bring with thee airs from heaven or blasts from hell,

Be thy intents wicked or charitable,

Thou comest in such a questionable shape

That I will speak to thee: I’ll call thee Hamlet,

King, father, royal Dane: O, answer me!

Let me not burst in ignorance; but tell

Why thy canonized bones, hearsed in death,

Have burst their cerements; why the sepulchre,

Wherein we saw thee quietly inurn’d,

Hath opened his ponderous and marble jaws,

To cast thee up again. What may this mean,

That thou, dead corse, again in complete steel

Revisit’st thus the glimpses of the moon,

322

Making night hideous; and we fools of nature

So horridly to shake our disposition

With thoughts beyond the reaches of our souls?

Say, why is this? wherefore? what should we do?” 100

İlk olarak, içimde Hamlet’i rahatça okuyabilmek ve sevdiğim Rock müzisyen- lerinin ne dediklerini anlayabilmek şeklinde filizlenen hedeflerin hepsi gerçek olmuştu. Deep Purple’ın In Rock albümünü tüylerim ürpererek, anlayarak dinleyebilmiştim.101 Bizler için bir öğretmen, iyi bir arkadaş ve örnek bir insan olmuştu. Altı üstü bir lise dersinin sınırları içinde hepimizin hayatını değiştirdi.

Sınıfın başarı seviyesi öyle yükseldi ki okul yönetimi ve diğer hocaların (ken- dilerini mahkûm ettikleri anlam dünyasının sınırları içinde bir türlü anlayama- dıkları) bu durumu öğretmenimize sorduklarını öğrendik.102 Rivayete göre, bol not verdiği söylenerek tehdit edilmişti.

Buna karşılık olarak soruyu soran- ların önüne kalın bir tomar sınav kâğıdını koyduğunu duymuştuk. Sanki tavır- larından hoşlanmadığımız kişilerin önünde bizi kahramanca temsil eden bir arkadaşımız vardı. Onunla gurur duymuştuk.103

İnsana hata yapma özgürlüğü veren, korkunun olmadığı işyerinin önemini tekrar vurgulamak için başvurabileceğimiz bir araştırma var.104 Bu araştır- maya göre akıl insanın sahip olduğu hayatta kalma mekanizmalarından sa- dece bir tanesidir. Milyonlarca yıldır iyice bilediği bazı mekanizmalar gerekti-

100 Bir ortaokul öğrencisinin bu monoloğu adabıyla okuduğunda yüzünde beliren gülümsemeyi

gözünüzün önüne getirebilirsiniz (Hamlet, William Shakespeare, 1599 – 1602). Ne olmak iste- diğini bulan birisinin gülümseyişidir bu! 101 In Rock, Deep Purple, 1970. https://open.spo-

tify.com/track/7L1GZDz4fGQGkpXpGaLV55?si=UNwgDGdqRzWnLvmfvGl2IQ 102 Victor Salva’nın Powder adlı filminde (1995) başroldeki karakter olan Jeremy ‘Powder’

Reed (Sean Patrick Flanery) bir sınavdan daha önce hiç kimsenin almadığı kadar yüksek bir notu aldığı için kopya çekmekle suçlanınca, “Başarımı kendi dünyanızda anlaşılır kılmanın tek yolu olarak, hile yaptığımı kanıtlamaya çalışıyorsunuz” der. 103 Bilgin Hasdemir : https://www.facebook.com/bilgin.hasdemir.9 104Effective SPI based on a Learning approach and recent brain research, Anders Hallqvist ve

Gustav Rönne.

323

ğinde insanı aklına karşı korur. Özel bir bilgi, deneyim ve bilgeliğe sahip olma- yan kişilere baktığımızdaysa, sadece bu mekanizmaların emirlerine uyan can- lıları görürüz. Karşımızdaki kişiler sanki yaşamıyor gibidirler. Bu mekanizma- ları rafine etmemiş ve üzerlerine hiçbir şey koymamışlardır.

Mekanizmalar güçlerini hükmettikleri insanların başlarına gelenlerle ve onların bilinmeyene yönelik korkularıyla beslerler. Böyle bir ağın içine düşen insanlar eğer korku- larını yenemezlerse kaybolur giderler.105

“Intuition is when your mind takes in massive amounts of information, and pro- cesses it so thoroughly, and quickly, that you are unaware of the process, but are left with the answer.” – Larry Dixon

Bahsettiğimiz mekanizmaların ortaya çıkardığı tavırlar üç tanedir:106

 Keyif yolu: tatmin olur ve daha fazlasını ister.  Korku yolu: geri çekilerek korkusunu bastırır ve daha fazlasını istemez.  Baskı yolu: bilinçli bir şekilde tehlikeden uzak durur ve daha fazlasını istemez.

Yukarıdaki tavırları iyilik ve kalitelilik haline varmak için lehimize kullanırsak, önümüze aşağıdaki aşamalar çıkar:107

 Korku öğelerinden uzaklaşma ve keyif öğelerine yaklaşma.  İleriye hamle için gereken eşik atlama cesaretini gösterebilme.  Yaşadıklarını deneyimleme.  Bilgi ve deneyimi damıtarak bilgeliğe dönüştürebilme.  Bir kişinin uzun süre sırtını yaslayabileceği gelişme zeminlerine, kültüre kavuşabilme.

Bu durumda şirketlere önerilebilecek bir yaklaşım, korkuya dayalı ilişkiler kur- maktan uzak durmaları, çalışanlarıyla keyif verici ilişkiler kurmaları ve yeni davranışların gelişmesine imkân verecek öğrenme ortamlarını sağlamalarıdır.

105 Ken Russell’ın iki filmini tavsiye ederim: Gothic (1986) ve Altered States (1980). 106 Aynı eserden. 107 Aynı eserden.

324

Hata yapma özgürlüğünü çalışanlarına vermeyi başarmış108 bir şirket için, di- ğer bir olgunluk göstergesi de başarısızlığın tartışma götürmez bir şekilde ser- gilenmesini sağlamak, başarısızlığın apaçıklığını olağanlaştırmaktır (Olgunluk

belirtisi 6). Bu davranış insanlarda hataları düzeltme, çalışma koşullarını iyi- leştirme ve şahsi ufuklarını genişletme çabalarını tetikler. Korku kültürünün oluşmasını engeller.

Aksi durumda, insanları onlarda travmalar oluşturma ba- hasına dürterek aynı kılıfa sokanlar da (akla karayı ayırmayanlar da), bu kılıfa sokulanlar da (ak veya kara olduklarına bakılmaksızın) küçülür. Bir kez kendi- nizi sorgulamayı bıraktığınızda, yaşadığınız ekosistemi (kendinizi) değiştirme ve dönüştürme ihtimaliniz de ortadan kalkar.

Regard your soldiers as your children, and they will follow you into the deepest valleys; look upon them as your own beloved sons, and they will stand by you even unto death. – Art of War, Sun Tzu.

Bu tür kültürlerde bir işe yönelik olarak varılan sonuçlar o kültürün tahammül ettiği düşünme kapasitesi sınırları içinde bir zafer veya yenilgi olarak görülür- ler. Bu yüzden, o ekosistemin sakinleri bir gün değişmek gerektiğine karar verdiklerinde, artık iş işten geçmiş olur. Değişmek ve dönüşmek o topluluk

108 Take something for granted: Bir şeyin varlığına çok alışıldığı için, onun ardındaki emeğin

görmezden gelinmesi.

325

için imkânsız bir hale gelmiştir. Tek yapabilecekleri hızlı ve acısız bir ölümü beklemektir.

Yaşadıklarınız yüzünden siz de benim gibi zombilere inanmaya başladınız mı?

Bu tür dürtülü iyilik projeksiyonlarını pek çok şirkette görürüz.

Olumluluk hissi veren cümlelerle anlam dünyalarının sınırlarını zorlamayan, geri adım atılma- sını talep eden ve suya sabuna dokunmayan yaklaşımlar şirket çalışanlarına benimsetilmek istenir. Şeklen bir samurayın üstadını korumasını andırsa da o erdemlilik veya romantizmden çok uzak bir şekilde, bazı çalışanlar hep haklı görülür ve desteklenirler.

Dilediklerinde olan bitene müdahale edebilen köle tacirleri (daha üst bir kasta ait köleler) gibi yaşarlar. Diğerleriyse bu müdaha- lelere tabi oldukları için, işlerini düzgün bir şekilde yaptıklarında savaş gani- metlerinden109 bir miktar nemalandırılan110 ama başarısızlık durumunda he- men kurban edilen ikinci sınıf insanlardır (daha alt bir kasta ait kölelerdir).111

109 Mevcut durumun devamının o şirket yönetimine sağladığı katma değer. 110 Önlerine bazen kemik atılan. 111 Köle düzeninin sürmesi ekosistemle orada yaşayanlar arasında bir ilişki kurularak toplumsal

hayatın ortaya çıkmasının engellemesine bağlıdır. Bu durum bir kez engellendikten sonra, orada yaşayanlar arasında çıkarılan ve asla bitmeyecek bir savaşla (hakimiyet kavgası) statüko

326

Sürekli olarak olumluluk hissi veren kelimelerin kullanılmasının yarattığı al- ternatif gerçeklik arkası tamamıyla boş olan bir kurumsallık görüntüsüne112 yol açmıştır. Herkes kol düğmeleri, kravatlar ve topuklu ayakkabılara bürün- müş, bunların gölgeleri altında varlıklarını sürdürüyordur.

Hiç kimse durum ne kadar vahim olursa olsun temel sorunlardan bahsetmiyordur. Zaten artık bu sorunları anlamlı bir şekilde söze dökebilecek entelektüel birikime sahip kişiler de yoktur.113 O şirkette bir zamanlar düşünme kabiliyeti olan birileri olmuşsa bile, artık yoktur. Çünkü düşünme kabiliyetiniz olduğu yerde durup sizin ona yetişmenizi beklemez.

Onun bakımını yapmanız gerekir. Bahsettiği- miz durumda insanın ileri yaşlarda kavuşması gereken bilgelik hali yerini sığ- lığa, içi boş şekle ve içgüdülerin emrine girmiş kaba kuvvete bırakmıştır.

Bir şirketin sahip olabileceği son olgunluk seviyesi göstergesi istihdam ettiği elemanlarda gözleyebileceğimiz, farklı soyutlama seviyelerini ayırt edebilme, tanımlayabilme, onları zemin kabul ederek çalışabilme ve birden fazla soyut- lama seviyesine paralel olarak hâkim olabilmektir (Olgunluk belirtisi 7).

Bu kabiliyetin yokluğuyla eksiksiz varlığı arasındaki yolun ne kadarı kat edilmişse şirket o kadar olgundur. Böyle bir şirket tüm çalışanlarını aynı soyutlama se- viyesine, düşünce zeminine veya bakış açısına (kendi ufkunun sınırlarına) mahkûm etmez.

Böylesine özgür bir ortamda kişileri birbirlerinden ayıran özellikleri, o şirkette canlandırılması gereken sorumlulukları ve kaliteli bir iş çıkarmak için yapılması gerekenlerle yapılmaması gerekenleri kolayca göre- biliriz. Çalışanlar işleriyle uğraşırken kim olduklarını ve ileride kim olmaları gerektiğini farkederler.

Artık bu şirkette farklı soyutlama seviyelerinin farkına varılmıştır.114 İşlerin herkesi aynılaştırarak değişmez bir şekilde yapılamaya- cağı açıkça ortaya konmuştur.115

korunur. Bahsettiğimiz mekanizmayı daha iyi anlamak isterseniz, sahiplerden kölelere dek as- lında tek bir anlayışın hakimiyetinin sağlanmaya çalışıldığını (being is the power to interact ef- ficiently) görürsünüz.

The Matrix serisindeki Ajan Smith virüsünü de aynı şekilde açıklayabiliriz (The Matrix Reloaded ve The Matrix Revolutions, Wachowskis, 2003). 112 Güvenilir, ciddi, iş bilir. 113 Bu durumu canlandırmak için karmaşık bir konuda twitter cümleleriyle (en fazla 140 karak-

ter kullanarak) konuşmayı denemenizi öneririm. 114 Farklı soyutlama seviyeleri dendiğinde, bunu farklı uzmanlıklara ve bakış açılarına sahip bil-

gisayar mühendisleri olarak anlayabilirsiniz. Örnek olarak analistler ve programcılar verilebilir. 115 “Life is connectedness and we are our relationships”, John M. Berry.

327

Bu kitapta bahsettiklerimiz, her ne kadar “Eflatun – Heidegger” hattında daha iyi anlaşılacaksa da işe Byung-chul Han’la başlamak daha pratik bir seçim olabilir.

Bunun zıddı bir dünyaya ait olan şirketlerdeyse sadece birilerinin hayallerini tatmin etmek için herkese her şey yaptırılır. Bu davranışın arkasında diktatör olma şansını kaybetmiş insanların bunun intikamını almaya çalışmaları yatar.

Ancak bu kişilerin etrafı onların gözüne girerek bir şeyler elde etmeye çalı- şanlarla dolu olduğu için kimse meselenin özünü anlayamaz.

Aslında hepimiz bir şeysek?

328

Eğer farklı soyutlama seviyelerinin varlıklarının farkına varılmamışsa, her dü- şünce öğeler arasındaki mantık ilişkilerinden doğan sınıflandırmalara indirge- nir. Bulunan her bilgi kırıntısı bir tekilliğe bağlanır. Tüm kırıntılar bir arada ol- duğunda, bunun işleri kolaylaştıracağı düşünülür.116

Herkes terbiyesi bozuk birilerinin onlara verdiği oyuncaklarla meşgulken gerçek üstatlar sessizce yanlarından geçiyorlar (James Bach).

Böyle düşünen şirketlerde aynı dokümanın aynı satırlarında iki kişinin nasıl çalışabileceği gibi garip soruların ciddi bir şekilde sorulduklarına şâhit olursu- nuz. Oysa her şey bir araya getirildiğinde ortaya sadece bir karmaşa çıkar.

116 Mitolojilerin kaynağı.

329

Düzenlilik görüntüsü veren şeyse altı üstü o dokümanın bir yerde kolayca bu- lunabilmesinden kaynaklanmaktadır. İnsanın masasının düzenli olmasıyla işi- nin üzerindeki hâkimiyet seviyesi birbirinden tamamıyla alâkasız iki konudur.

Bu tür önemli ayrımların farkına varılmayan yerlerde bir işin ilerlemesi daha önce yapılmış bir çalışmanın farklı bir detay seviyesinde, o seviyeye ait jar- gonla kirletilerek ve düşünmekten, çözmekten çok yapma, bitirme süsü veri- lerek tekrar sahneye çıkmasından ibarettir.117 Ayrıca, farklı soyutlama seviye- lerinin farkına varılmamış olması kişiler arasındaki farklılıkları da gizler.

Onla- rın, uzmanlıklarıyla ilgili olarak eğilimlerini, mesleki arzularını, güçlü ve zayıf yanlarını görülemez kılar. Çalışan herkes size aynı kişiymiş gibi gelir. Böylece, onların birbirlerinin yerine kolayca geçebileceklerini düşünürsünüz. İçinizde güncel işlere göre çalışanların tekrar tekrar tanzim edilebileceği118 düşüncesi ortaya çıkar.

Oysa gerçek bunun tam aksidir. Sadece farklı soyutlama seviyelerinde kim ol- duklarını apaçık bir şekilde göstererek ışıldayanlar yazılım mühendisliği rolle- rinin isimleriyle bildiğimiz temsilcileri olabilirler. Bir ekol her zaman birisinin ismidir (Araştırmacı Test James Bach demektir.). Üstatlık bir rolün temsilcisi olur olmaz gelmez.119 O rolün hakkını verince olur.

Daha küçük insanlara ar- dına gizlenme imkânı veren sertifikaların bir anlamı yoktur. Bu yüzden üstat filanca sertifikanın tüm sahipleri değil ya Ahmet’tir ya da Mehmet’tir.120

Bununla birlikte, bir şirket işi daha da ileriye götürebilir. Eğer bir şirkette her- hangi bir rolün sahipliği aynı zamanda çalışanların meslek erbabı oldukları an- lamına geliyorsa, o şirket olgunlaşmış demektir. Nihai olgunluk tanımıysa şir- ket yönetimiyle çalışanların aynı olgunluk seviyesine sahip olmalarıdır.121

117 “Bu doküman analizi, şu doküman da tasarımı” gibi. 118 Alâkasız birisine “Artık, senin testçi olmanı arzuluyoruz” denmesi gibi. Bu tür şeyler benim

yanımda söylendiğinde “Ben de şu anda Alessandra Ambrosio ile birlikte olmak istiyorum, ama olmuyor. Bakın, sizinle birlikteyiz.” dediğim olmuştur. 119 Bir rolü canlandırıyor olmak tek başına üstatlığın kanıtı değildir. 120 Ya da Hülya’dır. 121 Bahsedilen denge durumu farklı seviyelerde ortaya çıkabilir. Bir şirketin sahipleri ve çalışan-

lar tencerenin kapağını bulması gibi birbirlerine çok uygun olabilirler ama bu hâlâ o şirketin ‘kozmik ölçekte’ olgun olduğunu göstermez. Sadece “o şirket ait olduğu olgunluk seviyesini bulmuştur” diyebiliriz.

330

Alessandra Ambrosio facebook.com/Alessandra

331

Farklı bir şekilde ifade edecek olursak, bir şirket çalışanlarının yetkinlikleri sa- yesinde ufkunun ötesine geçebilir. Dahası, eğer ufkunun ötesine geçebili- yorsa gerçekten olgundur, geçemiyorsa sübjektif ifadelere bağlı olarak başarı hissini veren faaliyetlerle vakit öldürüyordur.

O zaman olgunluğu bir olgunluk seviyesinden diğerine geçebilmek olarak tek- rar tanımlamalıyız. Ancak, bu davranışı icra eden şirket yönetimi değil, o şir- ketteki proje takımlarıdır. Böylece, şirket bünyesine katacağı ve kendisine göre daha olgun olan profesyoneller aracılığıyla kendi olgunluk seviyesini ar- tırabilir.

Bir denge durumuna ulaşıldıktan sonra da aynı davranışı tekrar ede- rek yoluna devam eder. Ahenkli ve manevra kabiliyetine sahip olan takımlar bir şirketi alır ve onu ufkunun ötesine taşırlar.122

Adâletin zeminleri Kalite odaklı yazılım geliştirme deyince, adâletin mutlaka ve hızlı bir şekilde tecelli etmesine özellikle dikkat etmek gerekir. Burada adâletin tecellisinden kasıt, işyerinde çalışanlara hak ettiklerinin mutlaka ve zamanında verilmesi- dir. Bunu hepinize tanıdık gelecek performans değerlendirmeleriyle sağlaya- bilirsiniz.

Yalnız biz bu değerlendirmeleri yaparken tipik olmayan bazı kriter- leri kullanacağız. Ayrıca, bu değerlendirmeleri bütün bir yıl geçtikten sonra yarım saate sıkıştırarak değil, tüm yıl boyunca yapacağız.

Yararlanacağımız on kriter aşağıdaki gibi sıralanabilir:

1) Başını derde sokma cesareti. 2) Düşünme kapasitesi. 3) Vizyon kapasitesi. 4) Misyon kapasitesi. 5) Ekosistem dönüşüm etkeni kapasitesi. 6) Şahsi dönüşüm kapasitesi. 7) Takım algısı kapasitesi.

122 Şirketlerde sık görülen “altın yumurlayan kazın kesilmesi” durumu, bu tür takımların sahip

oldukları kabiliyet seviyesinden tedirgin olan müdürlerin (müdürlükten olacakları düşünce- siyle) onları ‘yönetmeye’ kalkmalarıyla gerçekleşir. Yine, insanın daha kısa bir ömre ve daha küçük bir amaca sahip olduğu dönemlerde mantıklı olabilecek toprak koruma veya küçük top- luluklara hâkim olma davranışı, günümüzde müdürler de dahil olmak üzere herkes için hatalı- dır.

332

8) Boyut geliştirme kapasitesi. 9) İş kalitesi. 10) Doğurma kapasitesi.

Birinci kriter, başını derde sokma cesareti, kişinin medeni cesaretinin derece- sini belli eder. Eğer bir kademelendirme yapacak olursak, puanları iyiden kö- tüye doğru aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:

1) Düşünmeden yapılan, refleksleşmiş bir reaksiyon. 2) Duruma özgü davranışı belirleyerek, bir müddet sonra mutlaka yapılan müdâhale. 3) Duruma özgü davranışı ve bunun kendisine yönelik komplikasyonlarını düşünerek, daha sonra mutlaka müdâhale. 4) Duruma yönelik olarak güvenli bir ortamda düşünce paylaşarak, bir şey yapmamak. 5) Duruma yönelik olarak kendi kendine söylenerek, bir şey yapmamak. 6) Durumu istisnâî görerek bir şey yapmamak. 7) Durumu doğal veya normal karşılayarak bir şey yapmamak. 8) Nedenini bilmeksizin bir şey yapmamak. 9) Bir özel durum olduğunu farketmek ama onun ne olduğunu anlamamak. 10) Durumu farketmemek.

İkinci kriter, düşünme kapasitesi, kişinin aynı zamanda ilerleme kapasitesinin, potansiyelinin de bir habercisidir. Eğer, bir kademelendirme yapacak olursak, puanları iyiden kötüye doğru aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:

1) Varsayımları, bağlamları, gerekçeleri, hedefleri ve olası senaryoları belli olacak şekilde, birden fazla zeminde uygun yöntemleri kullanarak paralel bir şekilde ilerleyebilmek. 2) Sınırlarından haberdar olmadığı bir zeminde onun iç dinamikleri ve kuralları üzerinde hâkimiyet sahibi olmak. 3) Girdi çıktı ilişkisi sınırları içinde ne olduğu bilinmeyen bir sistemle etkileşerek düşünmeye çalışmak.

Üçüncü kriter, vizyon kapasitesi, içinde bulunulan koşulların ötesindeki ideal çalışma zeminini daima hatırlayarak, onunla mevcut durumu sürekli olarak

333

karşılaştırarak ilerleyebilme kabiliyetidir. Eğer bir kademelendirme yapacak olursak, puanları iyiden kötüye doğru aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:

1) Ateşle test ettiğin, kendisini sana iş konusu ve teknoloji bağımsız olarak kanıtlamış, uyarlama ve kişiselleştirme yöntemlerine vakıf olduğun bir süreç modeli (yöntem) kombinasyonunu kullanarak içinde bulunduğun durumun gerçeklerine uygun çözüm geliştirebilmek. 2) İçinde bulunduğun durumun imkân verdiği şeyleri yapmayı veya özüne nüfuz edemediğin yöntemlerin şeklen uygulanmalarını çözüm geliştirme zannetmek.

Dördüncü kriter, misyon kapasitesi, bir yazılım mühendisliği rolünü canlandı- ran bir kişinin kendi şahsi, nadir veya benzersiz düşüncelerini ortaya çıkara- bilmesini ifade eder. Eğer bir kademelendirme yapacak olursak, puanları iyi- den kötüye doğru aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:

1) Özgün düşüncelerini ifâde edebiliyordur. 2) Özgün düşüncelerini ifâde edemiyordur. 3) Özgün düşünceleri yoktur. 4) Beylik beyanatları özgün düşünce zannediyor ve ifâde ediyordur. 5) Beylik beyanatları özgün düşünce zannediyor ama ifâde edemiyordur.

Beşinci kriter, ekosistem dönüşüm etkeni kapasitesi, kişinin iyilik ve kalitelilik ihtimalleri söz konusu olduğunda o yöne meyledip meyletmeyeceğini, deği- şim ve dönüşümü destekleyip desteklemeyeceğini gösterir. Eğer bir kademe- lendirme yapacak olursak, puanları iyiden kötüye doğru aşağıdaki gibi sırala- yabiliriz:

1) Açık bir şekilde destekliyordur. 2) Çaktırmadan veya dolaylı şekilde destekliyordur. 3) Desteklemiyordur. 4) Açık bir şekilde köstekliyordur. 5) Farkında olmadan köstekliyordur. 6) Gizli olarak köstekliyordur.

334

7) Gizli olarak köstekleme teşebbüslerinde bulunuyor ve başarısız oluyordur.

Altıncı kriter, şahsi dönüşüm kapasitesi, kişinin desteklediği ve bir parçası ol- duğu değişme ve dönüşme hamlesinden etkilenerek kendisinde değişme ve dönüşmelere imkân verebilmesidir. Eğer bir kademelendirme yapacak olur- sak, puanları iyiden kötüye doğru aşağıdaki gibi sıralayabiliriz,

1) İmkân verebiliyordur. 2) İmkân veremiyordur.

Yedinci kriter, takım algısı kapasitesi, bazılarının zannettiğinin aksine birbirine doküman sağlayan veya arada bir aynı odalarda vakit geçiren kişiler olmanın ötesinde, gerçek anlamıyla takım üyesi olabilme kapasitesini ifade eder. Eğer bir kademelendirme yapacak olursak, puanları iyiden kötüye doğru aşağıdaki gibi sıralayabiliriz,

1) Askerlikteki takım komutanları gibidir. Geride asla adam bırakmaz.

Gerekirse en sona o kalır. Civarındaki herkese büyüme imkânı verir.

Gerekirse onları yakalayarak düşmelerini engeller ve yükseltir. 2) Yukarıda bahsedilen durum yoktur.

Sekizinci kriter, boyut geliştirme kapasitesi, kişinin iş ve özel hayatında birbi- rini zenginleştiren boyutlara sahip olabilmesi anlamına gelir. Eğer bir kade- melendirme yapacak olursak, puanları iyiden kötüye doğru aşağıdaki gibi sı- ralayabiliriz,

1) Hem iş hem de özel hayatında çok boyutludur. 2) Sadece iş hayatında çok boyutludur. 3) Sadece özel hayatında çok boyutludur. 4) Çok boyutlu değildir.

Dokuzuncu kriter, iş kalitesi, kişinin ortaya çıkardığı işin kalitesidir. Eğer bir kademelendirme yapacak olursak, puanları iyiden kötüye doğru aşağıdaki gibi sıralayabiliriz,

1) Kusursuzca amacına yöneliktir ve diğer profesyonellere ilham verir.

335

2) Çok iyi bir şekilde amacına yöneliktir ve diğer profesyonellerce geliştirilir. 3) Vasat bir iş ürünüdür.

Onuncu ve son kriter, doğurma kapasitesi, kişinin düşünme kapasitesinin en ileri noktası olan, onun dahi beklemediği ufuklara yükselebilme kabiliyetini gösterir. Sanatçılarda ve bilginlerde örneklerine rastladığımız bir durumdur.

Eğer bir kademelendirme yapacak olursak, puanları iyiden kötüye doğru pu- anları gibi sıralayabiliriz,

1) Doğum gerçekleşmiştir. 2) Doğum gerçekleşmemiştir. 3) Doğum gerçekleşmeyecektir.

Yukarıdaki kriterlerin kolayca anlaşılabilmeleri için bir manifesto yazılmalıdır.

Bu manifesto herkesin göreceği bir yere asılmalıdır. Yalnız, adâlet duvara bir kâğıt parçası asarak sağlanamaz. Herhangi bir düşünce eğer insanların hayat- larının bir parçası olmazsa, onların yaşama şekillerini değiştirmez. Dolayısıyla, bu manifestoyu anlamsız bir kâğıt parçası olmaktan çıkaracak tek şey onun geniş bir mutabakatla desteklenmesidir.

Bu mutabakatı sağlayacak tek şeyse manifestoda yazanlara herkesin, ama herkesin daima uymasıdır. Bu gerçek- leştiği takdirde, bir süre sonra manifestoda yazanlar alternatif bir kültürün doğmasına neden olurlar.

Görme anı Kalite hedefinin ne olması gerektiğini ve bu hedefe doğru giden yolları bula- bilmek için, insanın gerçek dünyasını bütün çıplaklığıyla görmesi gerekir.

Gün- delik işlerimizle uğraşırken bize işlerin hangi durumda olduğunu soran mü- dürü ve bizimle benzer uğraşlar içindeki meslektaşlarımızı görmenin ötesin- deki bir görme kabiliyetinden bahsediyoruz.

The Thirteenth Floor123 filminde önce Grierson (Vincent D’Onofrio) ve sonra da John Ferguson (Craig Bierko) karakterleri dünyalarının sınırıyla karşılaştıklarında, aslında ilk defa görmeye başlamışlardır.

Dolayısıyla, görmekten kastımız insanın dünyasını olduğu gibi görebilmesidir. Şekillerin ve sözlerin arkasına nüfuz ederek aslında nelerin olup bittiğini anlamasıdır.

123 The Thirteenth Floor, Josef Rusnak, 1999.

336

Bir başka örnek olarak The Matrix124 filminde Neo’nun Ajan Smith ve benzer- lerinin ne olduklarını eski dünyasında öldükten ve Trinity’nin ona yönelik dav- ranışlarının sonucunda yeniden doğduktan sonra görmesi verilebilir.125 Bu görüş kabiliyeti sayesinde bir zamanlar onları görünce kaçtığı ajanları kolayca yenebilmeye başlamıştır. Çünkü, Neo artık o ajanların ciğerini biliyordur. Şahsi bir varlığı geride bırakarak bir topluluğun hayat macerasının bir parçası olmuştur.126 Dünyası onunla nefes alıp vermeye başlamıştır.127

Lafı burada bitirmeyerek, Eflatun’un kulaklarını çınlatmak istersek, “peki, bu görme anına ne imkân vermiştir?” diye sormamız gerekir. Bu soruyu en iyi yine The Matrix filmindeki bir sahne cevaplıyor. Neo kim olduğunu yeni öğ- rendiği Morpheus’un ısrarı üzerine kâhini görmeye gider.

Oraya giderken ak- lını kemiren soru ‘kendisinin seçilmiş’128 olup olmadığıdır. Kâhin ona bunu sen bilmiyorsan ben nereden bileyim demeye gelen bir şeyler söyler. Neo da söy- lenenleri bir cevap kabul ederek, seçilmiş kişi olmadığını düşünür. Kâhinin sohbetleri esnasında ona kapı üzerindeki bir yazıyı göstermesinin önemini kavrayamaz.129

Bu görüşmeden sadece birkaç dakika sonra Morpheus seçilmiş kişiye olan saplantılı inancından dolayı hayatını tehlikeye atınca, Neo olanlarla ilgili ola- rak kendi sorumluluğunu daha fazla görmezden gelemez.

Böyle hayati so- rumlulukları onların bedelleriyle birlikte kabul ettiği anlarda, insan birden farklılaşır ve ‘ayağa kalkar.’ İçinde bulunduğu koşulları, yaşadığı dünyayı bu şekilde reddetmesi Neo’nun ileride yeni bir dünyaya gözlerini açmasını sağ- layacaktır. O zaman dünyasını olduğu gibi görecektir.

Eski (yapmacık) dünya- sında ölecek ve yeni (gerçek) dünyasında tekrar doğacaktır.130

124 The Matrix, The Wachowski Brothers, 1999. 125 Eski dünya “varlığın nesne-fiil ilişkisine sıkıştırıldığı”, yeni dünyaysa “varlıkların birbirlerini

zaman ekseninde umursayarak yaşadıkları” varlık anlayışına aittir diye düşünebilirsiniz (John M. Berry). 126 His reality is no longer dictated by the notion that being is nothing but the power to inte-

ract with each other efficiently. 127 Veya o dünyasıyla nefes alıp vermeye başlamıştır. 128 Seçilmişliğin alternatif bir tanımını “düşmek (verfallen), kader ve kendini ardında bırak-

makla” yapabiliriz. Tipik tanımıysa, birisinin veya bir şeyin (örneğin rüyada tebliğle bir ilahın) sizi seçmesidir. 129 γνῶθι σεαυτόν : Kendini bil. 130 Superman uçuşu durup dururken ortaya çıkmadı yani.

337

Anlamak üzerine (veya görme anı bölüm iki) Kalite dendiğinde, en kritik, belki de en zor yetkinliklerden birisine geldik: Bul- duğunu anlamak ve daha sonra gerektiğinde onu hatırlamak.131 Değindiğimiz konu o kadar soyut ki, anlatması biraz zor. Tabii bu düşüncem size garip ge- lebilir. İnsan bulduğunu nasıl anlamaz, nasıl hatırlamaz diyebilirsiniz.

Oysa o kadar çok alternatif görme ve hatırlama biçimi var ki.132 Örneğin, kişi görmek istediklerine onlar sanki önündeymişçesine veya görmemek istediklerine on- lar sanki orada değillermiş gibi bakabilir. Gözlerinin önünde cereyan edenlere herkes dehşet içinde bakarken, o hiçbir şeyin farkında olmayabilir.

Ortada hiçbir şey yokken, o kontrol edemediği bir şekilde büyük heyecanlar yaşaya- bilir.

Görmek kişinin deneyimlerinden ve bu deneyimlerin onun üzerinde bıraktığı izlerden, düşünme kapasitesi ve bu kapasiteyi bilemek için giriştiği uğraşların sonuçlarından soyutlanamaz. Bu yüzden, görmek başlı başına bir sorundur ve bakmak görmek değildir.

Meditasyon yapan genç kadın, Andrei Verner.

131 Her şeye zaman boyutunu akılda tutarak bakmak. 132 Anlamakla görmeyi eşanlamlı olarak kullanıyoruz.

338

Hatırlamaksa görme anlarını birbirleriyle alâkalandırarak daha üst seviyede bir bakış elde etmek olduğundan, sahip olunması daha zor bir yetkinliktir. Ko- nunun karmaşıklığına istinaden, birkaç üstadın yardımını isteyelim.

Yaşamları arasında yedi yüzyıl bulunan, Meister Eckhart133 ve Philip ve Mikela Tar- low’un134 bu konudaki fikirleri şaşırtıcı derecede benzeşiyor. İkisi de diyor ki, görmek kişinin simgelerden kurtulmuş bir şekilde bakabilmesiyle, “kişinin dü- nün veya yarının kölesi olmayarak hep bakir kalmasıyla mümkündür.” Eck- hart buna içinde bulunulan koşulların elverişliliğinin veya elverişsizliğinin bir etkisi olmadığını ekleyerek, kişinin gerçeği her zaman görebileceğini söylü- yor. İçinde bulunulan durumdan bağımsız görme kabiliyetinin en üst seviyede üstatlığa karşılık geldiğini, aydınlanmaktan bunu anlamamız gerektiğini özel- likle vurguluyor.135

Benim tipik yöntemlerimden birisi, bir işe girdikten sonra en az bir ay bo- yunca vaktimin çoğunu o ekosistemin barındırdığı birbirine alternatif anlam dünyalarını ve bu dünyaların birbiriyle olan ilişkilerini su yüzüne çıkarmak- tır.136 Bu tür çalışmaların en önemli özelliği şirketle ilgili her şeye yönelik ol- maları ve bir bağlama sahip olmamalarıdır.137

Bu yüzden, içinde bulunduğunuz ekosistem kendi iç dinamiklerinin ötesinde hangi diğer ekosistemlerle ilişkiliyse, onları bulmak ve hepsi üzerinde bir süre çalışmak gerekir. Aynı şekilde, daha sonra yapacağınız tahlillerin ihtiyaç duy- duğu bulguları derleyebilmek için bazı kişilerle bağlamsız görüşmeler138 yap- manız gerekir.

Bu tür bilgi derleme çalışmalarında en sık rastlanan hata soru- larına cevap arayan kişilerin karşılarındakileri belli bir güzergâha doğru itme- leridir. Onlara düşünme fırsatı vermeyerek, söyleyebileceklerini tahmin ede- rek akıllılık taslamak iş yapmak, başarılılık veya zekilik zannedilmektedir.

Bu- rada sizi doğruya yöneltecek yegâne tavır, belki de size garip gelecek bir şe- kilde, leb denmeden leblebiyi anlamakta zorluk çektiğinizi varsaymaktır.

Kendinizi geri plana çekmek karşınızdaki kişiyi bağlamsız fikir ortaya çıkarma zemininde (brainstorming session) özgürleştirir. Onu fikirleri hakkında daha

133 Sermons and Treatises, Meister Eckhart, 1987, M. O’C. Walshe. 134Digital Aboriginal, Philip ve Mikela Tarlow, 2002. 135 Aslında Tehlikede Olan Ne?Birkaç Cümlede Temel Sorun 136 Kim ve Nerede Olduğunuzu Bulmanın Yolları 137 Yadırganabilirler, tehlikeli görülebilirler, durdurulabilirler veya yapılmaları engellenebilir. 138 Context-free interview.

339

fazla konuşturur ve bu fikirlerin gelişmesini sağlar. Aynı zamanda onda psiko- lojik terapi görmüş gibi bir rahatlığa yol açar. Normalde sıkıcı ve rahatsızlık verici olan bu tür görüşmeleri arzulanır hale getirir. Bu şekilde davranmanız çok önemlidir. Çünkü birlikte çözüm geliştirmeyi dört gözle beklemeyenler hiçbir zaman gurur duyacakları çözümler geliştiremezler. En fazla birlikte bir- kaç saat daha öldürmüş olurlar.

Bununla birlikte, bazen bağlamsız fikir ortaya çıkarma zemini sağladığınız ki- şiler bu yüzden donakalırlar. Gizli cevherlerinin açığa çıkması için onlara yar- dımcı olduğunuzu düşündüğünüz için, dertlerinin ne olduğunu bir türlü anla- yamazsınız. Oysa ortalıkta dert falan yoktur.

Karşınızdaki kişi ortaya çıkacak cevheri veya daha doğru bir ifadeyle, böyle düşünme alışkanlığı olmadığı için iradesine koşulacağı birisini arıyordur139. Onu göremediği için de ne yapaca- ğını bilemiyordur. Eğer, bu durumla karşılaşırsanız, çalışmayı hemen iptal edin ve başka birilerini arayın.

“Bazıları köleliklerini kaybettiklerinde her şeylerini kaybetmiş olurlar.”140

Bu kişileri ararken bağlamsız fikir ortaya çıkarma zeminine yönelik tavırların- dan başka bir şeye önem vermeyin. Eğer teklifiniz karşısında donakalmıyor- larsa bu kâfidir. Çünkü onların kim olduklarından ancak birlikte pek çok ma- cera yaşadıktan sonra emin olabilirsiniz. Onlara gereken ilgiyi gösterirseniz, bir süre sonra gerçek size kendisini çeşitli sinyaller vererek141 gösterecektir.

Daha önce neden yapıldığını bilmediğiniz ve bir figüran gibi gitmek zorunda kaldığınız toplantıları nasıl değerlendirebileceğinize değinmiştik.142 Birazdan bahsedeceğimiz toplantıların bunlardan farkıysa toplantı değil, birlikte ça- lışma seansları143 olmalarıdır. Diğer farklarıysa bunların sizin kontrolünüz al-

139 Çoğu kişi için bir Nirvana anıdır. İlginç bir şekilde, bu tür kişiler koşulacak iradelerin görü-

nümlerine kanarak birbirlerini hiçbir zaman tanıyamazlar. Bu yüzden koşulmuş bir kişi diğerini kendinden aşağı veya üstün görür. Koşuldukları iradelerin üstündeki kavram olan “verimlilik güdümünde etkileşebilmenin insan varlığının anlamı olarak görülmesi” tasavvurlarının ötesin- dedir.

Westworld dizisinde robotların kendilerinin ne olduğunu ortaya çıkaran bir bilgiye ulaş- tıklarında onu bir şeye benzetememeleri örnek verilebilir (Jonathan Nolan ve Lisa Joy, 2016). 140 Also Sprach Zarathustra, Friedrich Wilhelm Nietzsche, 1883 – 1885. 141 Outcrop. 142 Kendini BilDoğru Kişi Sen Misin? 143 Dil ele verir.

Ortak proje çalışmaları olarak tercüme edilebilecekken çalıştay olarak tercüme

edilen “workshop” kelimesi, aslında birlikte çalışmaya ne kadar uzak olduğumuzu gösteriyor.

340

tında yürüyen kalite hareketinin birinci aşaması olan Süreç Değerlendirme- siyle ilgili olmalarıdır. Yani bu sefer antropolojik gözlemlerden ziyade, yazılım mühendisliği yöntemlerini kullanarak yapacağınız profesyonel çalışmalardan bahsediyoruz.

Bünyesinde çalıştığınız Bilişim Teknolojileri Birimine ek olarak, üstünüze va- zife gözükmeyen iş birimlerinden de özel bir şekilde seçilmiş birileriyle (or- taya çıkarılmak istenen bilgilerin mahiyetine bağlı olarak bir kişiyle veya grup- lar halinde144) biraz vakit geçirmeniz şarttır. Aşağıdakiler bu kişilere örnektir:

 Bir müdür  Müdürün bir numarası  Deneyimli birisi  Kabiliyetli yeni birisi  Kabiliyetsiz eski birisi  Kabiliyetli eski birisi  Mutlu birisi  Mutsuz birisi  Şaşkın (içinde bulunduğu durumu anlamakta zorluk çeken) birisi  İlgisiz, mesela yakında askere gidecek birisi

Görüşmelere başlamadan önce içinde bulunduğum ekosistemi bir National Geographic145 belgeseli berraklığında izleyebileceğim bir yer seçerim. Bu ye- rin sağlaması gereken birkaç şey vardır.

Her şeyden önce, oradan BT birimini kuşbakışı görebilmeniz gerekir.146 Tabii siz yer seçiminizi yapar yapmaz, bağlı olduğunuz yönetici bu durumu garipseyerek, ‘hatanızı’ düzeltmenize yar- dımcı olmak isteyebilir. Ancak eğer geri adım atarsanız, daha işin başında sa- vaş alanı keşfini yapamaz hale gelirsiniz. Bu eksikliğin bedeli her zaman ağır olur.

Dolayısıyla, haddini aşarak size oturacak bir yer belirlemeye çalışan yö- neticiye karşı direnmesini bilmeniz gerekir. O hâlâ sizi konumlandırabildiğini,

İş dünyası bizim için müdürler ve diğerlerinden ibaret. Oysa birlikte bir iş çıkarmak kültürü- müze aykırı değil. Nasıl oldu da imeceyi unuttuk diye düşünmeliyiz. 144 Ortaya çıkarılmak istenen bilgi birisiyle tek başına olduğunda görüşülerek ortaya çıkacaksa,

o zaman onunla tek başınayken görüşmelisiniz. 145 http://video.nationalgeographic.com/ 146 https://goo.gl/AL7U9a

341

konumlandırabileceğini ve yaptığı komik hamlelerin anlamlı olduğunu zan- netmektedir. İleride ona dönüşmemek için onun gibi olmuşluk bitmişlik değil, tam aksine daima olma anında olduğunuzu düşünmelisiniz. Daha şekillenme- miş, ama neye doğru şekillenebileceği hakkında sırlar veren bir ortamı gözle- diğinizi düşünmelisiniz.147

Bitmemiş, olmamış, ermemiş… daima yolda.

Seçeceğiniz yerin diğer özelliği bir trafik kavşağında olmasıdır. Böylece yanı- nızdan işinizle ilgili veya ilgisiz pek çok kişi geçer. Kulağınıza başka türlü duyma ihtimaliniz olmayan konuşmalar çalınır. Ayrıca, civarınızdaki hareket- lere eklemlenme imkânınız artar. Yanınızdan geçen birisinin peşine takılarak çay molasına çıkabilir ve bu mazeretten yararlanarak (masum veya ilgisiz gö- rünerek) pek çok konuyu açıklığa kavuşturabilirsiniz.148

Sonuncu özellikse, civarınızdaki hareketlilik ve gürültüye rağmen gerekti- ğinde inzivâya çekilebilmenizdir. Dilediğinizde kendinizi içinde bulunduğunuz hengâmeden uzaklaştırarak önünüzdeki işlere odaklanabilmeniz mümkün ol- malıdır. Ayrıca, bunu sadece kısa süreli değil, uzun süreli de yapabilmeniz ge- rekir. Diğer bir deyişle, yerinizi seçerken kendinizin ve yardımcı olmaya niyet- lendiğiniz kişilerin çıkarlarını birlikte düşünmelisiniz.

Sizin de farkedeceğiniz gibi bahsettiğimiz çalışmaların hiçbirisi normalde iş olarak algılanan şeyler değil. İçinde bulunduğunuz ekosistemde insanların oraya buraya koşuşturarak akılsızca hareket etmeleri (her an onlardan uzak- taki bir iradeye tabi olmaları) özellikle arzulanan bir çalışma şekli olabilir.

Eğer öyleyse, bu çalışmaları yaparken sizi dikkatle izleyen birileri vardır. Size ver- diği maaş şirket sahibine evlât acısı gibi koymaya başlamıştır.

Kendisini onunla özdeşleştirdiği için yapmaya cüret ettikleriniz müdürünüzün de “zo- runa gitmektedir.”149 Düşünmek ve tahlil etmek gibi gözlenemeyen faaliyet- leri algılayamadığı için, çok dondurma yediğimizde başımıza gelen türde bir karın ağrısı çekmekte, büyük bir rahatsızlık duymaktadır. Arada bir kendinden

147 Bir şirkette tam bahsettiğime uygun bir yer seçmişken, o zaman bağlı olduğum direktör be-

nim gruptaki elemanlara uzak düştüğümü ve onlara kol kanat germem gerektiğini söylemişti. Oysa beni daha sonra iş yapamaz hale getirecek gözlem yetersizliği, şirkete olan faydamı azalt- makla kalmayıp, zararlı olmama bile yol açabilirdi. 148 Çay ve ihtiyaç molası, kurumsallık iddiasına sahip şirketlerdeki en önemli toplantı türüdür. 149 Ankara’daki bir minibüsün arkasındaki bir yazıdan alıntıdır: “Zoruna mı gitti gardaş?”

342

kaynaklanan ama daha çok müdürünün150 ona dayattığı, ama her hâlükârda onun da kabul edip icraata dökmeye çalıştığı sizi de iş olduğu düşünülen pis- liğin içine sokma, neticede ileride çalışamaz hale getirme, sorunun bir diğer parçasına indirgemeye çalışma teşebbüslerinde bulunur.

Sanki havale geli- yormuş gibi bu teşebbüsleri doğuran arzuların şiddetiyle sarsılır. Hep bu has- talığın bir ilacı olsa da bir koşu gidip getirebilsem diye düşünmüşümdür.

Bahsettiğim durumla ilgili olarak aktarmak istediğim bir anekdot var. Bir fab- rikada çalışan bir arkadaşım fabrika sahibinin o zamanki yöneticiden hiç haz- zetmediğinden bahsetmişti. Patronun gerekçesi, bu yöneticinin ona göre hiçbir şey yapmıyor olmasıymış. Sonuç olarak bu yöneticiyi kovmuş ve yerine bir iş yaptığının belirtileri paçasından akan birisini almış.

Yeni gelen çok faalmiş, atik ve tetikmiş. Durmadan bir oraya bir buraya seğirtiyor ve ‘çalışıyormuş.’ Ancak işler nedense ters gitmeye başlamış. O güne kadar tıkır tıkır çalışan sistem dö- külmeye başlamış. Her gün yeni sorunlar ortaya çıkıyormuş.

Patron işe aldığı yönetici kendi arzularına çok uygun gözüktüğü için bunun nedenini doğrudan ona sormaya çekinmiş ve en eski ustabaşını yanına çağırmış. Daha sonra da ustabaşına neyin yolunda gitmediğini sormuş.

Ustabaşının cevabıysa çok ba- sitmiş: “Eskiden herkes kendi işini rahat rahat yapardı. Çünkü eski yönetici sa- dece kendi yapması gerekenlerle ilgilenirdi. Şimdikinin burnunu sokmadığı bir şey yok. Dolayısıyla, iş yapamaz hale geldik!”

Bu durumlarda kullanmayı sevdiğim yöntem şiddetli duygular eşliğinde ileti- len isteklerin kaynaklandığı dünyadan herhangi bir angarya seçmek ve başa- rısız olmaktır. O dünyanın mensuplarının diğer teşebbüslerine kadar aylar ge- çeceği için, yapmam gereken değerlendirme çalışmasını bu arada bitirir, ger- çek işime kanalize olurum.

Gizli çalışmalarımla ilgili olarak herhangi bir şeyi merak ederlerse, onlara bir profesyonelin kim olduğunu çok kolay bir şekilde gösterebileceğim için içim rahattır. Zaten işin ilk aylarında, daha sonradan olabileceği gibi işinizi iyi yapmaktan dolayı kovulma ihtimaliniz yoktur.

Bahsettiğim birlikte çalışma seanslarının yapısı hakkında biraz daha bilgi ve- reyim. Bu çalışmalar için hazırlanırken ilk önce çalışma esnasında neleri ko-

150 Kaynağına bakıldığında “işverenin” diye okunması gereken bu kelime, “müdürünün müdü-

rünün müdürü” gibi bir yapıya sahip olabilir.

343

nuşacağınızı değil, çalışmanın gerçekleşeceği ortamı düşünün. Çalışma or- tamı katılımcılara ihtiyaç duydukları rahatlığı151 ve mahremiyeti sağlamalıdır.

Ayrıca, katılımcıların düşüncelerinin kimlikleri ifşa edilmeden ve kastettikleri şekilde temsil edileceğine dair size güven duymalarını sağlamanız gerekir. Ve- rebileceğiniz asgari söz dürüstlük olmalıdır. Derlenen bulguları ve bunlara bağlı olarak daha sonra geliştirilecek çözüm önerilerini onlarla paylaşacağınızı söylemeniz gerekir.

Eğer üzerinde anlaştığınız çözümleri icraata dökemezse- niz bunu açık yüreklilikle itiraf edeceğinizden hiçbirisinin kuşkusu olmamalı- dır. Olur da yaşayacağınız maceralar yüzünden terbiyeniz bozulursa, verdiği- niz sözler zeytinyağı gibi suyun üstüne çıkmanızı güçleştirecektir.

Hesap günü geldiğinde söz verdiğiniz kişilerin akla karayı hemen görmelerini sağlayacak- tır.152

Bunların dışında misafir ağırlamanın tipik kurallarına mutlaka uymalısınız. Ka- tılımcıların bir itirazları yoksa onlara çeşitli yiyecek ve içecekleri sunmayı unutmamalısınız.

Eğer toplantı odası kontrolünüz altındaysa, müzik ve ışıktan yararlanarak içinde bulunduğunuz ortamın iticiliğini bastırabilir ve misafirle- rinizin kendilerini evlerinde hissetmelerini sağlayabilirsiniz. Ayrıca görüşme esnasında yapılan düzenlemelerin onların istekleri doğrultusunda değişebile- ceğini ve sizin onlara tabi olduğunuz hissini yaratmalısınız.

Kendilerini ifade ederlerken duydukları heyecanlara ve değindikleri konulara destek vererek, onlarınkine benzer ruh hallerini sergilemelisiniz. Sırf bu yüzden, yanınızdan sevdikleri eski bir arkadaşlarını görmüş gibi büyük bir mutlulukla ayrılacaklar- dır. Dikkatinizi çekmek isterim, bu tatmin duygusu siz daha işle ilgili olarak hiçbir şey yapmadan sağlanmaktadır!

Dilerseniz artık çalışmanın içeriğinden bahsedelim: Çalışma Unified Pro- cess153 süreç modelinde ifade edildiği şekliyle Paydaş Analizi Yöntemini154 iz- lemektedir. Bu çalışmanın beş artı bir (6) bölümü vardır. Bunların ilk beşi ka- tılımcı analizi, problem analizi, ekosistem analizi, önceliklendirme ve grup dışı

151 R&R : Recreation and Relaxation. 152 Büyük şirketlerin yüzlerle veya binlerle ifade edilen BT personeli içinde kaybolmuş kişiler,

“Yüzüklerin Efendisi” romanını (The Lord of the Rings, J. R. R. Tolkien, 1949) ve filmlerini (The Lord of the Rings Üçlemesi, Peter Jackson, 2001 – 2003) saf ve temiz duygularla sevenler… Acaba yüzüğün alt tarafı verilen bir söz olduğunun farkındalar mı? Kendilerine sorarlar mı? En son ne zaman bir söz verip tuttular? Onlara verilen sözler en son ne zaman tutuldu? 153 Rational Unified Process, Rational Software, 1996. 154 Stakeholder Requests.

344

ilişki analizi olarak sıralanabilir. Bir de bunlara ek olarak, analistin kendi yoru- munu eklediği, problem ve çözümler arasında seçimler yaptığı bir bölüm daha vardır. Burada dikkat edilmesi gereken husus, soruların içindeki kavram- larla ilgili olarak muhataplarınızı eğitmeniz gerekebileceğidir.

Size ne kadar inanılmaz gelirse gelsin, pek çok şirket için aslında başarı, ürün, süreç veya çalışanlarının canlandırmaları gereken roller gibi kavramlar anlam- sızdır. Kuşkusuz birileri önemli görülen bazı günlerde başarı veya başarısızlık- tan bahseder.

Birileri hep bir yerlere doğru koşturuyordur. Çalışanların kart- vizitlerine baksanız unvandan geçilmiyordur. Ancak bu kelimelerin arkala- rında onların anlamlı olmalarını sağlayacak kavramsal bir dünya (şirket aklı) yoktur.

Bu yüzden, sorduğunuz bir soruya karşılık olarak bir şey söylenmeyip sessiz kalınıyorsa, bu diğer soruya geçmeniz gerektiği anlamına gelmez. Aksine ses- sizlik bulunduğunuz noktayı biraz daha kazımanız gerektiği anlamına gelir.

Unutmamanız gereken diğer bir şeyse, sırf bu soruları bir yerlerden okuyarak sorabilmenizin sizi karşınızdaki kişilerden daha yetkin birisi yapmadığıdır. 155 Dolayısıyla her şeyden önce sizin soruların ne ifade ettiklerini iyice anlamanız gerekir.

Birinci bölüm olan katılımcı analizinde sırasıyla aşağıdaki sorulara cevap ara- nır:

 Adınız:  Unvanınız:  Göreviniz temel olarak nedir?  Bu yaptıklarınız sonucunda neler ortaya çıkmaktadır?  Bunları kimler için yapıyorsunuz?  Bu yaptıklarınız nasıl sonuçlanırsa başarılı olduğunuzu düşünürsünüz?  Başarısız olmanıza neler neden oluyor?  Daha başarılı olmanız için nelere ihtiyacınız var?

155 Pederlik sendromu diyebileceğimiz bu durum, daha önce bahsettiğimiz süreç memurlarını

ve onların oluşturduğu ‘kurumsal’ bir yapı olan, Süreç Engizisyon Teşkilatlarını ortaya çıkaran vurdumduymazlık türüdür.

345

 Mevcut başarınızı daha kolay bir şekilde elde edebilmeniz için nelere ihtiyacınız var?

Burada yapılmaya çalışılan karşınızdaki kişiye yönelik olarak, özgeçmişi (ait olduğu dünya), mevcut durumu ve kalite yönelimi hakkındaki bazı bilgileri su yüzüne çıkarmaktır. Pek çok kez katılımcılar bu tür toplantılara sizi memnun olmadıkları bir iradenin yeni maşası olarak görerek, taraflı bir şekilde gelirler.

Bu yüzden gerçek duygu ve düşüncelerinin indirgenmiş, bazı yanları abartıla- rak öne çıkarılmış, diğer yanları gizlenmiş hallerini sizinle paylaşırlar. Öte yan- dan, karşılaştığınız kişiler yaşadıkları sorunları riskli olabilecek bir şekilde kendi işyerlerinde cesurca (profesyonelce) paylaşabiliyorlarsa görüşmeniz gereken kişileri bulmuşsunuzdur.

Eğer paylaştıklarını bu düşüncelerin gerek- çeleri ve varsayımlarıyla birlikte ortaya koyabiliyorlarsa bu sefer de daha önemli kişileri, yol arkadaşlarınızı bulmuşsunuzdur.

İkinci bölüm olan problem analizindeyse aşağıdaki sorular odağımıza yerleşir.

 Başarısız olmanıza neden olan ve çözümü sizde olmayan sorunlarınız nelerdir? Başka var mı?  Bu sorunların nedenleri neler olabilir?  Bu sorunları nasıl aşıyorsunuz?

Eğer aşamıyorsanız, durumu nasıl idare ediyorsunuz?  Bu sorunları çözmesi için şimdiye kadar kiminle, nasıl bir iletişime geçtiniz – geçtiniz mi?  Bu sorunlara yönelik olarak bildiğiniz bir çözüm var mı? Sorunu çözmesi istenen kişi siz olsaydınız, onu nasıl çözersiniz?  Ne tür yaklaşımlar işinizi kolaylaştırır?

Burada yapılmaya çalışılan katılımcının içinde bulunduğu ekosistemde yaşa- dığı sorunları çözüme ihtiyaç duyan evrilme noktaları olarak su yüzüne çıkar- mak ve böylece geliştirilecek çözümün ana hatlarını ortaya koymaktır.

Üçüncü bölüm olan ekosistem analizi, ortaya çıkarılan sorunların ve onlarla ilişkili olası çözümlerin ekosistem bağlamında ateşle test edilmelerini sağlar.

Hayalle gerçeği birbirinden ayırt etme imkânı verir.

 Birlikte çalıştığınız insanlar nasıl kişiler? Sizinle ne gibi benzerlikleri var? Hangi açılardan sizden farklılar?

346

 Teknoloji kullanımları nasıl? İşlerini yapmak için kullanmaları gereken araçlara156 ne kadar hâkimler?  Hangi araçları kullanıyorsunuz? Bunları sizden başka kullanan takımlar-gruplar var mı?  Mevcut araçlarınız yeterli mi? Kullanışlı mı? Onları kullanmayı öğrenmek kolay mı?

Yeterli dokümantasyona sahipler mi?  Ne gibi başka araçlara veya mevcut araçlarda ne gibi iyileştirmelere ihtiyacınız var?  Araçlarla ilgili bir sıkıntınız olduğunda kimden, nasıl destek alıyorsunuz? Araçların bakımını157 kim yapıyor?

Katılımcının dedektiflik kabiliyetlerini anlamaya çalıştığımız bu bölümde, kişi- ler ve içinde bulundukları çözüm yumağı158 incelenmektedir.

Dördüncü bölüm olan önceliklendirme, kimin işi yapılacak, kiminki yapılma- yacak sorusunu akılcı bir şekilde cevaplandırabilmek için gereken zemini oluş- turmaya yöneliktir.

 Sizce saptadığımız sorunların en önemlileri hangileri?  Başka var mı?  Bulgularımızı önemliden önemsize doğru sıralarsak sizce nasıl bir liste ortaya çıkar?  Bu listedeki sorunlar gerçekten başlı başına bir sorun mu?

Gerçekten bir sorun olmayabilir mi veya mevcut sorunlardan birisinin doğurduğu yeni bir sorun mu?  Bu sorunlar için önerdikleriniz dışında başka çözüm önerileri aklınıza geliyor mu?  Çözümleri sıralayacak olursa, sizi en memnun edecek çözüm (bir numara) hangisi olurdu?  Bunun neden başarılı bir çözüm olacağını düşünüyorsunuz?

Burada sağlanmaya çalışılan, sorunların olası çözümlerinin ancak yaşayan bir mecrada, zaman ekseninde ve şirkete bir bütün olarak yaklaşarak belirlenmiş

156 Araç ifadesinden, yazılım da dâhil olacak şekilde her türlü teçhizatı anlayabilirsiniz. 157 Bakım ifadesinden, aracın yeni ihtiyaçlara uyarlanmasını anlayabilirsiniz. 158 Olası çözüm mekânı bağlamında yazılım ve donanım sistemleri olarak düşünülebilir.

347

bir vizyonla ortaya çıkabileceklerini göstermektir.159 Diğer bir deyişle, korku- nun ecele bir faydası yoktur. Yalnızca ayaklarımızı sağlam bir şekilde yere bas- tığımızda iyilik ve kalitelilik hallerine ulaşabiliriz. Kendimiz veya şirketimizle ilgili arzu yönelimli hedeflere doğru koşturarak değil.

Sonuncu bölüm olan grup dışı ilişki analizi, katılımcıyı ait olduğu grupla bir- likte büyük resmin içinde konumlandırarak size bir perspektif verir.

 Yaptığınız işte hangi gruplardan, kimlerden destek alıyorsunuz?  Siz hangi gruplara destek veriyorsunuz?

Gördüğünüz gibi, soruların sayısı az ve beklenen cevaplar kısa. Bu çalışma sa- yesinde derlediğiniz cevaplar daha önce çizdiğiniz, gruplar arasındaki ilişkileri gösteren şemayı yavaş yavaş terbiye edecek ve onu gerçeğe yaklaştıracaktır.

Yukarıdaki kapsama ek olarak, analistin kendisine yönelik sorular olduğunu ve zamanı geldiğinde bu sorulardan birisinin cevabını paylaşabileceğini söy- lemiştik. Bu bölümün adı Analistin Yorumudur. Toplantı sonrasında, analist bulguları değerlendirerek en önemli sorun ve çözümleri buraya not eder. Ne kadar çok sorun olursa olsun, kendisini en fazla üç dört sorunla sınırlandırır.

Bunun nedeni en kritik konulara öncelikli olarak eğilebilmektir. Üzerinde ça- lışılan işlerin bitmek tükenmek bilmeyen listelerden ziyade öncelik öbekleri olmalarını sağlamaktır. Dile getirilen pek çok sorunun özüne işleyip işleyeme- yeceğiniz zaten bu tür bir seçim yapıp yapamayacağınıza bağlıdır. Yoksa her-

kes 254 tane sorunun olduğu bir listeden nağmeler okuyabilir. Bir profesyo- nelin yapması gerekense ölümcül noktaları teferruattan ayırt edebilmektir.

Bunu yapamayan aslında görmüyordur ve profesyonel falan da değildir.

Analist değerlendirmesini ben genellikle toplantı sonrası bir gün yaparım.

Böylece, araya biraz zaman girdiği için toplantının üzerimde yaratmış olabile- ceği hatalı eğilimlerin etkileri azalır. Ayrıca, daha önemli gözüken (zihninize kazınan) konuları diğerlerinden ayırt etmek kolaylaşır. Bu tavrın acemi ana- listle deneyimlisi arasındaki önemli farklardan bir tanesi olduğunu düşünüyo- rum.

Acemi sırf üç beş soruya cevap aldığı için yorgun zihniyle hemen onların sınırlarında bir yargıya varmaya (işini bitirmeye, eve gitmeye, aferin almaya)

159 Gerçekleştirme, manevra yapma ve gerektiğinde geri çekilme hamlelerinden oluşan bir çö-

züm geliştirme tekniğiyle diye okuyabilirsiniz.

348

çalışır. Deneyimli olansa, kendisine daha az güvenerek bir süre bekler ve bul- gularının üzerinden onların eksik ve hatalı olabileceklerini düşünerek bir kez daha geçer.

Yaptığımız her paydaş analizi çalışmasını daha önce yaptıklarımızla karşılaştı- rarak, gerekiyorsa çalışma zeminini tekrar düzenlemeliyiz. Çalışma zemini aynı zamanda bizim için bir hareket alanı olduğundan, onu iyileştirerek iler- leme kapasitemizi artırabiliriz.160 Çalışmaların ilerlemesini engelleyen prob- lemlerden bir tanesi çok sık şâhit olduğum bir körlük türüdür. İlgili oldukları diğer birimlerin çalışanlarıyla aralarındaki bağlar zayıflamış (işlevsel olarak ayrık hale gelmiş), kendi başlarına var oldukları düşünceleri güçlenmiş ve güç odakları karşısında profesyonel duruşlarını kaybetmiş kişilerde görülen birbi- rini suçlama eğiliminden bahsediyorum.

Buna ne zaman şahit olsam, insanın yükseklikle alçaklığı bu kadar karıştırabilmesi beni korkutur.161 Düşünsenize, kazık kadar adamlar ve kadınlar sanki anaokulundaymışçasına birbirleriyle iti- şip kakışmakta, gözetmenlerine162 yaranmaya çalışmaktadırlar. İnsanın içinde var olmayı seçebildiği dünyaların küçüklüğü aklımızdan hiçbir zaman çıkma- malıdır.163

Ne zaman bu tehdit edici görüntüyle karşılaşsam, beni her zaman aynı şey kendime getirir.

Bunun ne olduğunu Quentin Tarantino daha güzel ifade edi- yor: “Yönetmenlik yapmayı bıraktıktan, hatta öldükten sonra, birisi benim filmlerimden birisini izler ve beğenirse, daha sonra herhangi bir filmimi de beklentilerini karşılayacağından emin olarak rastgele seçebilmelidir.”164 Tavır ve davranışlarımız ardımızda daha sonra ortadan kaldıramayacağımız izler bı- rakır.

Bu izler bizim ne menem kişiler olduğumuzun tartışma götürmez delil-

160 Müdürler nasıl proje planlarının dokunulmaz değil aksine bir araç olduğunu anlamazlarsa,

çalışanlar da sevdikleri yöntemleri kulanırken ortaya çıkardıkları hareket zeminlerinin bakıma muhtaç olduğunu anlamazlar. 161 Üniversite yıllarında aldığım bir kompozisyon dersinde, Yahudi Soykırımı ile ilgili bir kompo-

zisyon yazmamız istenmişti. Dersi veren eğitmen daha sonra benimkini geri verirken gözümün içine bakmış ve “evet, yapılanları herkesin yapabileceğini bilmek işin püf noktasıdır” demişti. 162 Daha kıdemli olanlara şeklinde okuyabilirsiniz. 163 En büyük tehlikesi aynı zamanda insanın en büyük gücüdür. Evet, insan her yerde yaşayabi-

lir ama nerede yaşaması gerektiğine dair bir ülkü belirdiğinde, her şeye rağmen kendisini de oraya taşıyabilir. Kısacası, insan “daha iyi bir şey olmaya duyulan özlemdir”. 164 https://goo.gl/FKohKc

349

leridir. Eğer ardımızda gurur duyacağımız izler bırakmak istersek, ne yapma- mız gerektiğini de öğrenmiş oluruz. Bedeli ne olursa olsun, artık ona göre dav- ranabiliriz.

Zemin, yöntem, iş ve insan boyutları Bu uyarılar ışığında, “iyilik ve kalitelilik haline yönelik arayışlarımızın sonunda neler bulduğumuzu nasıl anlarız ve daha sonra onları önemlerini farkederek nasıl hatırlarız” sorusunu daha rafine bir hale getirelim. “Önemsediğimiz bilgi işle mi, yöntemle mi, stratejiyle mi, şirketle mi yoksa pazarla mı ilgilidir?” So- ruyu bu şekilde tekrar sorunca, bunun bize bazı kolaylıklar sağladığını görü- rüz.

Bu kolaylıklar aracılığıyla bulgularımızın hedeflerimizle ne alâkalarının ol- duğunu hemen anlayabiliriz. Ayrıca, başarı şansımızı azaltacak unsurları ko- layca bertaraf edebiliriz.

Bahsettiğimiz kolaylıkları sekiz bölümde gruplayabiliriz:

1) İş konusu olanlar165 2) Yazılım mühendisliği konusu olanlar a. Zemin konusu olanlar b. Yöntem konusu olanlar c. İş konusu olanlar166 d. Plan konusu olanlar 3) Strateji konusu olanlar 4) İdari yapı konusu olanlar 5) Çalışanlara yönelik insan kaynakları politikalarının konusu olanlar 6) Ekosistem konusu olanlar 7) İnsan malzemesi konusu olanlar 8) Pazar ve rakip konusu olanlar

Karşınızda cereyan edenleri her şeyden önce yukarıda sıraladığımız konular- dan hangisine yönelik olduklarını belirleyerek odağınıza çekmeli veya odağı- nızdan uzaklaştırmalısınız. Çünkü görme ve hatırlama (alâkalandırma) faali- yeti bilinçli olmak zorundadır. Öbür türlü, zihninizin hangi bilinçaltı dürtüyle veya duyu organlarınızın hangi hatalı duyumu üzerinden hareket ederek ne

165 Business. 166 Task.

350

kadar yoldan çıktığınızı bilemezsiniz. Bu tür bir seyretme hali görmek değildir.

Kim bilir? Belki bir başkası sizi görüyordur. Bu durumda kendinizi onun emin ellerine bırakmak bir seçenek olabilir. Bir fikir beyan etmeden önce, çalışma- larınızın notlarını önünüze çekip onları bahsettiğimiz kolaylıklar çerçevesinde tekrar incelemeniz, ondan sonra da ortaya hâlâ bir düşünce çıkıp çıkmadığına bakmanız gerekir.167

Gabriele Bonci’nin pizzalarının hepsinin tadına bakmak isteseniz de böyle anlarda kendinizi tutarak, bahsettiğimiz kolaylıkları bir bütün olarak kullanılmalısınız.

Yukarıdaki maddelerden sadece ikincisi (yazılım mühendisliği) ve daha az ol- mak şartıyla üçüncüsü (strateji) sizin konularınızdır. Bu diğerlerine yönelik fa- aliyetlerde bulunmayacaksınız demek değildir. Yalnız kendinizi önce iki, sonra da iki ve üç sınırları içine koyarak168, bulunduğunuz durumun gerçeklerini an- lamanız gerekmektedir.

Daha sonra dördüncü, beşinci ve altıncı maddelere yoğunlaşıp, çalıştığınız şirketin olgunluğunu su yüzüne çıkarabilirsiniz. En so- nundaysa, birinci (iş), yedinci (insan) ve sekizinci (pazar) maddelere yoğunla- şarak dış dünya üzerindeki yerinizi bulmalısınız.

167 Acemi ve deneyimli analist arasındaki fark. 168 Bu sınırları birleştirerek.

351

Pirelli yarım asırdan beri kontrolsüz gücün önemsiz olduğunu vurguluyor.

Formülümüzü özetlersek (Siz de farklı formüller geliştirebilirsiniz):

1) Meslek: 2, 2) Meslek ve Strateji: 2-3, 3) Şirket Olgunluğu: 4-5-6, 4) Dış Dünya: 1-7-8.

Ne yaparsanız yapın, bu çalışmaların sonuçları bilinmeyenlerle dolu olacaktır.

Ancak bakış açılarının hepsine yönelik olarak çeşitli fikirlere sahip olmak sizi olası hatalara karşı koruyacaktır. Bildiklerinizle bilmediklerinizi birbirleriyle bakış açıları üstü bir şekilde karşılaştırabilmek ve üzerinde çalıştığınız konula- rın gerçek sahipleriyle yakın ilişki kurmuş olmak169 size doğru yolu mutlaka gösterecektir.

169 Yalnız olmamak.

352

Diğer bir önemli nokta, kişinin bu çalışmalar sonucunda öğrendiklerinin kul- lanım marjlarını anlamasıdır.

Burada kullanım marjından kasıt, az önce değin- diğimiz sekiz maddeye yönelik olarak öğrendiklerinizi nerelerde kullanabile- ceğinizin farkında olmanızdır. Öğrendikleriniz ya bu maddelerden birisinin kapsamında bir hedefe yönelik olarak (varsayım ve gerekçeleri ortaya dökü- lerek) kullanılırlar, ya da maddeler üstüdürler.

Daha üst seviyedeki bir ko- nuyla ilgili oldukları için birden fazla maddeyi kapsarlar. Bu arada, listedeki ikinci (yazılım mühendisliği) ve yedinci (insan malzemesi) maddelerin önem- lerini özellikle vurgulamak isterim. Çünkü bu iki maddenin kullanım marjları hangi formülü kullanırsanız kullanın mutlaka dikkate alınmalıdır.

Örnek olarak sadece daha ucuz oldukları için istihdam edilen kişileri verebili- riz. Bu kişilerin yetersizlikleri yüzünden iyi bir şekilde yapılamayan yazılım mü- hendisliği çalışmalarını hatırlayabiliriz. Bu durum ikinciyle (yazılım mühendis- liği) yedinci (insan) arasındadır. Dolayısıyla, maddeler üstüdür.

Telâşa gerek yok, kendinizi böyle maddeler üstü bir konumda bulduğunuzda da bulguları- nızı yine aynı şekilde, onların varsayımlarını ifşa ederek kullanırsınız (esbâbımûcibe).

Barfly (1987) filmi çekilirken yönetmen ve oyuncular bir sahne üzerinde çalışıyor.

353

Öte yandan, kendinizi ister bir maddenin kapsamının içinde, isterse üstünde bulun, dikkat etmeniz gereken önemli bir konu daha var. Gerektiğinde öğren- diklerinizi onların kritik kullanım anlarını saptayabilmek için bekletebilmelisi- niz.

O kritik an geldiğindeyse son derece hızlı bir şekilde öğrendiklerinizden yararlanabilmelisiniz.170 Burada yine acemiyle usta arasındaki farkı görüyo- ruz. Acemi her türlü bilgiyi kontrolsüz bir şekilde ortalığa saçarak kendisi hariç herkese inisiyatif verir.171 Hatta bu davranışını düzgün çalışma şekli olarak gö- rebilir.

Ustaysa zamanı geldiğinde kullanması gereken bilgileri diğerlerinden stratejik olarak ayırarak, onları muhafaza eder.172

Bahsettiğimiz kolaylıklar üzerindeki hâkimiyetimizi artırmak için ikinci (yazı- lım mühendisliği) ve yedinci (insan) maddeleri biraz daha açmamız gerekiyor. İkinci madde olan yazılım mühendisliği dört alt maddeye sahiptir: zemin, yön- tem, iş173 ve plan.

Yazılım mühendisliğine yönelik olarak öğrendikleriniz para- lel bir biçimde bu dört satha kaydırılmalı, sorunlu noktalar saptanmalı ve ona göre hareket edilmelidir. Bir profesyonel tahlil ettiği konuları eş güdümlü ola- rak yürüttüğü bu dört ayrı düşünce silsilesine göre didik didik etmelidir.

Ken- disinin, diğer paydaşların, sorunlarla olası çözümlerinin oluşturduğu bu yu- mağı çözmeli ve içindekileri ortaya çıkarmalıdır.

Birinci alt madde olan zemin, kullanılan yöntemleri geçerli kılan çalışma ze- minidir. İkinci alt madde olan yöntem, iş konusundan tamamıyla ayrıştırılmış, hâkim olunan, bilinçli ve kontrollü bir şekilde işe174 uygulanan yöntemler kombinasyonudur. Üçüncü alt madde olan iş, ürün, proje veya talep konu- suna istinaden ortaya çıkmış yazılım mühendisliği sorumluluklarıdır. Örneğin, teknoloji jargonuyla kirlenmemiş bir şekilde, geçerlilik zamanı belli (ya değer- lendirme yapmak için düne ya da geliştirme yapmak için yarına ait olan) ve vekâleten herhangi birilerinden değil, birincil kaynaklardan derlenmiş bilgile- rin damıtılmış halidir.

Sonucunda ortaya bir yazılım mühendisliği iş ürünü çı- kar (Örneğin, bir rolün hedefine nasıl ulaşacağını gösteren sistem analizi veya ürünün ilgili fonksiyonları nasıl canlandıracağını gösteren sistem mimarisi ça- lışmalarının sonuçları gibi). Sonuncu alt madde olan plan, profesyonellerin

170 Taşı gediğine koymak. 171 Sanki orada birisi yoktur. Her şeye bilimsel deney olarak yaklaşılmaktadır. 172 Zamanı gelince kullanmak için bekletir. 173 Birazdan yanlarına insanı da koyarak, bahsettiğimiz kolaylıkların can damarına parmak ba-

sacağız. 174 Task.

354

sürekli olarak kendilerini sorgulayabilmeleri için, olası manevra noktaları sap- tanmış, civarı tatbikat senaryoları ve özel olarak seçilmiş uzmanlarla donatıl- mış bir çözüm bulma zaman eksenidir.

Bu dörtlünün ilk üç maddesi olan zemin, yöntem ve iş, yedinci madde olan insanla bir araya getirildiğinde ortaya aşağıdaki manivela175 çıkar:

1) Yöntemler icra edildikleri zeminlere bağlı olarak etkin hale gelirler veya gelmezler. 2) Yazılım mühendisliği bağlamında iş olarak kabul edilenler (activity) veya daha üst bir soyutlama seviyesinde iş konusu (business domain) ve hedefleri (business goal) doğru olarak saptanabilir veya saptanamaz. 3) İşaretler ve işaretlerin gösterdiği yönde ilerleyenler kendi şahsi kaliteleriyle sınırlanan bir şekilde bir yönü algılayabilir veya o yönde yol alabilirler.

Hatırlamak Biraz da rafine ettiğimiz tanımıyla hatırlamadan bahsedelim. Bir çalışma es- nasında öğrendiklerimizin önemlerini daha sonra hatırlayarak, onlardan nasıl yararlanabiliriz? Biraz daha açacak olursak, bildiğimiz ama zihnimizin derin- liklerine itilmiş şeyleri, onlarla ilgili bir şeyle uğraşırken (önümüzdeki prob- lemi sadece onlar aracılığıyla çözebilecekken) nasıl hatırlayabiliriz?

Hatırlama, yaşadıklarımızın varsayımlarını ifşa ederek bağlamı yönetilebilir kılma, geçmişi geleceğe bağlama sanatıdır.176 Daha önce kullandığımız, bir ko- nunun aksinden yararlanma yönteminin bir başka örneği olarak Alzheimer hastalığının tersini177 alırsak, neyin hatırlama olup, neyin olmadığını görebili- riz.

Kişinin varlığına tarihî bir boyut katan ve karakterini belirleyen anılarını hatırlayamadığını, başına gelen olaylara göre geçici bir kimlik ve karakter ta-

175 Kontrol aracı. 176 Yaşama sanatıdır. Bir şeyi yaşarken onun ardına bakabilme, kendimizi ardımızda bıraka-

bilme sanatıdır. 177 Alzheimer hastalığının ilk belirtileri yakın zamanda olanları hatırlayamamaktır. Bunun ak-

sine kişi geçmişe dair pek çok şeyi hatırlar. Hastalığın ilerleyen aşamalarında bu kabiliyetini de yitirerek yaklaşık 7-8 yıl içinde ölür.

355

kındığını varsayalım. Bu durumda kişinin varlığının anlamı için kullanacağı ze- min çağdaşlık sonrası yaklaşımıyla178 uyumlu olarak, herhangi bir anda çevre- sine bağlı olarak sahip olacağı ruh halidir (state of mind within the context of current circumstances).

Yani, kişinin anlam aradığı zemin daima değişken ve kaygan, varlığıysa aslında anlamsızdır.179 Bununla birlikte, kişi an be an du- ruma bağlı olarak tekrar tekrar ürettiği anlamı (hayatının bir bütün olarak an- lamsız olduğunun kabulünü) normal bulabilir. Çünkü insan kendi iradesiyle doğru yolu bulabileceği gibi, yoldan da çıkabilir.

Kendi özgür iradesiyle kendi- sini zincirlere vurabilir.180

Kişi bulduğu tüm olası anlam kaynaklarını bir ilişkiler ağı üzerine oturtarak hatırlama aracılığıyla ulaşmak istediği gerçeğe181 yaklaşabilir. Ancak, bulduğu anlam kaynaklarını geçici nirengi noktaları olarak görmelidir. Bu ilişkiler ağı zaman ekseni üzerine yerleştirilmiş ve bağlamı meçhul bir hikâyeyi bir ağız- dan anlatan kopuk delillerden oluşur.

“Humans are pattern-seeking story-telling animals, and we are quite adept at telling stories about patterns, whether they exist or not.” – Michael Shermer

Kopuk kopuk duran deliller pek çok kişiye büyük bir rahatsızlık verir. Bir an önce onları bir yerlere bağlamak, rahatlamak isterler. Oysa düşünce kabiliyeti gelişmiş kişiler çelebilik göstererek beklemesini bilirler. Bu bağları ancak za- manı gelince kurarlar veya kurmazlar.

Ben bu ilişkiler ağını keserek iki katmana ayırıp, bu iki katman üzerinde bir- birlerine paralel olarak çalışmayı tercih ederim. Bir katman benim ulaşmak istediğim iyilik ve kalitelilik haline yönelik bir hikâyeye sahiptir.

Diğeriyse onun rakibi olan gerçekliğe.182 Böylece su götürmez, değişmez anlamları var- mış gibi gözüken delillerin iki dünya arasında nasıl paylaşıldıklarını, nasıl farklı anlamlara gelebildiklerini anbean görme imkânım olur. Bu seviyede bir görüş

178 Postmodernism. 179 İnsanların küçük dünyalarının ötesinde olan bir anlam yoktur. Hayatın derin ve gizli bir an-

lamı yoktur. 180 Offret, Andrei Tarkovsky, 1986. 181 Tarihsellik yaklaşımıyla ortaya çıkarılabilecek bilgiye. 182 Antitezine veya kötülük ve kalitesizlik haline yönelik hikâyeye.

356

ortaya çıktığında, artık katmanlar arasında bilincimi kaybetmeksizin183 yolcu- luklar yapabilirim. Farklı dünyalarda alternatif anlamlara sahip cümleler ku- rabilmek veya kurduğu cümlelerin farklı tercümelerinin farkında olarak dav- ranabilmek, insanın herhangi bir katmana hapsolarak bilincini kaybetmesini engelleyen yegâne anahtardır.

Bilincini kaybeden kişi hangi dünyada oldu- ğunu asla algılayamaz. Sadece içinde bulunduğunu düşündüğü dünyanın ona dikte ettiklerini yerine getirir. Bir deneyiminde anladığı şeyleri daha sonraki bir deneyiminde anladıklarına bağlayamaz. Aksine daha önce anladığı şey- lerle, anlama ihtimali olan yeni şeyleri durmaksızın kirletir.

Anladıklarıysa tek başlarına kaldıkları için, zamanla köklerini kaybetmiş bitkiler gibi solar ve ku- rurlar. Zaten anlaşılanların sahibi de sanki yaşamıyor gibidir. Kendisini bir ana, bir hisse kaptırmıştır.184 Gözü başka hiçbir şeyi görmüyordur.

Anlamak ve hatırlamak arasındaki ilişkiyi düşündüğünüzde, ikisinin de zama- nın fonksiyonu olduklarını görürsünüz.

William Edwards Deming’in deyişiyle, anlama ve hatırlama aracılığıyla ulaşılabilecek derin bilgi için zaman gere- kir.185 Zaten derin bilgi biz ona zaman ekseninde farkında olmadan yoldaşlık ederken, birbirlerinden kopuk anlam noktaları (çevresinden bağımsız olarak bile anlamlı gözükenleri) sergileyerek bize kendisini bulabilmemiz için ipuçları verir.

Bunun karşılığında bizden bekledikleri vardır tabii. Bunlar ne anladığını anlamak, anladığının kullanım marjını anlamak ve anlam noktaları arasında ilişkiler186 kurmaktır.

Tarihsellik Tarihsel bir varlık yaşayabilmeniz için şirketinizin size bu imkânı sağlaması ge- rekir.187 Bunun ötesinde tarihsel bir varlığın gereksinimleri basittir. Geçmişe dair bilgi ve bulgulara erişebilmeniz ve onlara eleştirel gözle bakabilmenizi sağlayacak enstrümanlara sahip olmanız gerekir. Bu bilgi ve bulguların özel

183 Aralarında gidip geldiğim dünyaların gerçeklikleri beni kontrol edemez. Kontrol her zaman

bendedir. 184 İnsan bir daha kendisini onun hakimiyetinden kurtaramayacağı iradeye böyle koşulur.

Çünkü o irade her zaman ona koşulanlar tarafından yaratılır. Bir varlık potansiyeliyken (possi- bilities of existence) varlığa (entity) dönüşen insan aramızdan böyle ayrılır. 185 https://goo.gl/kahURq 186 The Beginning of Time, Stephen Hawking. http://www.hawking.org.uk/the-beginning-of-

time.html 187 Bu imkânın olmadığı durumlarda insanın neler yapılabileceğinden kitabın pek çok yerinde

bahsediyoruz. Ancak, bu sefer kastettiğimiz bir şirket olgunluğu belirtisidir.

357

bir şekli ve içeriği yoktur. Oldukları gibi saklanmış olmaları kâfidir. Sahip ol- manız gereken enstrümanlarsa kolayca elde edilebilecek şeylerdir. Geçmişe dair bilgi ve bulguların birinci derece ilgili olduğu kişilerle, o bilgi ve bulguların civarında konuşlanmış ikincil kişiler.

Bunlar elinizin altında olduktan sonra, alternatif gerçeklikleri, iyilik ve kalite- lilik haline ulaşılmasını engelleyen sorunları, bu hedefe ulaşabilmek için ya- pılması gerekenleri ve bütün bu uğraşların sonunda hayalle gerçeğin ayrımı olarak ifade edilebilecek hakikati188 ortaya çıkarabilirsiniz.

“Tarihsellik neden bu kadar önemli?” diye kendimize sorarsak, daha önce yaptığımız bir tanımı hatırlamamız gerekir.189 Hayatının anlamını tavrına (umursama) ve deneyimlerinin zeminine (zaman) bağlı olarak bulabileceğini anlamış her insan gerçek deneyim zemininin kendi ömrünü aştığını farke- der.190 İşimizle gücümüzle uğraşırken daha önceki nesillerle aynı durumda ol- duğumuzu farketmek bize meslek ve şirket bağlamlarında daha büyük bir hikâyenin parçası olduğumuzu gösterir.

Bunu bilmek bizi başka türlü sadece figüranı olabileceğimiz bir hikâyenin kahramanı yapar.

Hayatımızın anlamına yönelik bir tanım yapar yapmaz, bilincin de yeni bir ta- nımını yapmış oluyoruz. Bir topluluk olarak (1) kuşaklar üstü (2) bir bilince sahip olmaktan bahsediyoruz. Ancak böyle bir bilinçle “kalite” dediğimizde, hangi yöne gitmemiz gerektiğini anlayabiliriz. Ancak böyle bir bilinçle, öbür türlü asla çözemeyeceğimiz sorunların üstesinden gelebiliriz.

Bir topluluk bilincine sahip olmak derken, o şirketin sunduğu dünyanın bütün sakinlerinin hep birlikte bir aklı temsil etmesi gerektiğini anlamalıyız. Birlikte düşünmek, birbirlerinin düşüncelerinden onları baz alarak veya gerektiğinde sazı onlara bırakarak yararlanmak, özünde kendi aklının sınırlarını sınır olarak kabul etmemek bu yaklaşımın temel özelliğidir.

Bu yaklaşımda, bir şirkette çalışan herkes düşünmeye yardımcı olur. Akıl ve beden sanki bu mümkünmüş gibi birbirinden ayrılmaz.

188 Evrim serisinin diğer kitaplarını takip ediniz. 189 Kendini BilKim ve Nerede Olduğunuzu Bulmanın Yolları 190 Sein und Zeit, Martin Heidegger, 1927.

358

Topluluk aklının neye benzeyebileceğine dair bir çalışma.

359

Kuşaklar üstü bir bilinç derken, o şirketin ve çalışanlarının geçmişlerinin, şir- kette şu anda çalışmakta olanlarla birlikte yaşamaya devam ettiğini anlama- lıyız. Şirketin mazisi deneyimlerini daha sonra başkalarına miras bırakacakla- rını düşünerek yaşamış kişilerin geleceğe uzanan bilgelikleridir. Artık şirkette çalışmasalar da hatta hayatta olmasalar da bu kişilerin deneyimleriyle son kuşağın yaşadıkları birbirlerini beslemektedir.

Diğer türlü hepimiz Tarkovsky’nin Offret adlı filminin191 girişinde postacının tarif ettiği hayatları yaşamaya mahkûm oluruz:

“Doğuyoruz, bekliyoruz, ölüyoruz. Sonra tekrar doğuyoruz ve daha önce hiçbir şey olmamış gibi her şey yine baştan başlıyor. İnsan sanki kendisinden bağımsız bir şeyler olacakmış gibi öylece durup beklememeli.”

Yine aynı filmde başrol oyuncusu Alexander’ın karısı Adelaide üçüncü dünya savaşı çıkmasından (işin işten geçmesinden) sonra insanların ne kadar aptal olduklarından bahseder:

“Adamın birisini seviyordum. Ancak, her ilişkide birisi diğerini ondan daha çok, kendini gözetmeksizin sever. Bu ben olduğum için korktum. Ona doğru bir adım atsam ölecekmişim gibi geldi. Bu yüzden başkasıyla evlendim.”

Bahsedilen iki durumda da insanın kendisine gerekenden fazla önem verdi- ğini ve kendi konforlu dünyasının ötesindekilerden ölesiye korktuğunu görü- yoruz.

Diğer bir deyişle, bir kâğıda topluluk bilinci veya kuşaklar üstü bilinç şeklinde kolayca yazdığımız ifadeler birer ihtimal olarak önümüzde belirdi- ğinde, kendimizi onlara bırakabileceğimiz ve bu ihtimalleri değerlendirebile- ceğimiz şüphelidir. Zaten bu yüzden kalite ve iyilik hareketleri tek bir kişinin macerası olamaz.

O kişi ne kadar müthiş birisi olursa olsun, hedefimiz açısın- dan tek başına bir hiçtir.

Ne olmaması gerektiğini unutmamak için Her gün işe gider gelirsiniz. Tanıştığınız kişilerin garipliklerinin gelip geçece- ğini düşünürsünüz. Davranışları değişmeyince onlarla fazla görüşmemek için her yolu denersiniz. Sonunda yenik düşünce, içinizde bu farklı canlı türlerine

191 Offret, Andrei Tarkovsky, 1986.

360

yönelik bir ilgi uyanır. Kendinizi tutamayarak onların ne menem şeyler olduk- larını anlamak istersiniz. Bu canlı türlerinden üçünü daha aydınlatıcı buldu- ğum için, onlardan biraz bahsetmek istiyorum.

Birincisi ekmek parası ihtiyacı çekenler. Bunların herhangi bir mesleğe, ko- nuya ve hatta bazen hobiye bile yönelimlerinin altında onun potansiyel bir ekmek teknesi olabilmesi yatar.

Ekmek parası güdümlü hayatlarını daha an- lamlı göstermek için kazanılan ekmek parasını özel hedeflere doğru yöneltir- ler. Örneğin, bu kişiler çoğunlukla evli ve çocuklu oldukları için, “para çocuk- ların geleceğiyle ilgili” derler. Oysa para kendi gelecekleriyle ilgilidir.

Dünya- larını alınabilir ve satılabilir öğelere bölmüş, başka ilişki türlerine kendilerini kapatmışlardır. Sahip olma hissi temel içgüdüleridir. Sahip olduklarıyla ne ol- duklarını tanımlarlar.

Bu türün az veya çok şeye sahip olanları vardır. İlginç bir şekilde, aynı tür olmalarına rağmen birbirlerini bir türlü tanıyamazlar. Çok şeye sahip olan az şeye sahip olanı, az şeye sahip olan çok şeye sahip olanı kendisinden farklı ve aşağı görür.

Yine aynı tavır doğrultusunda, bu kişiler yeterlilik, güç ve irade gibi aslında anlamını bilmedikleri özelliklerin varlığını bir insanda hissederlerse, kendi al- gılama ve değerlendirme enstrümanları bir tane olduğu için, onun kendilerin- den çok veya en azından kendileri kadar şeye sahip olduğunu düşünürler.192 Bu pek çok kez, potansiyel bir müşteriyi parasının kaba kuvvetine güvenen rakiplerden çalmak için başvurduğum bir yöntem olmuştur.

Sizde daha çok şey olduğu hissini aklınız, cesaretiniz ve soğukkanlılığınızla verirseniz, bu kişi- ler “onunki daha büyükmüş” diyerek olay mahallîni anında terk ederler.193

192 Mesleğin başlarında altı üstü bir çalışan olmama rağmen, muhatap olduklarım beni o şirke-

tin sahibi zannederlerdi. Bazense karşılarındaki kişilerle isteyen ve rica minnet veren (yalvar- tan) ilişkileri kurmaya alışmış olanlar, karşılarında isteyen birisini bulamayınca bocalar ve ge- riye adım atarak kendilerini isteyen olarak konumlandırırlardı. Çünkü dünyalarında başka varlık şekilleri yoktu. 193 Yaygın bir ifadede söylendiği gibi “işlev daha önemlidir”. Tabii, insanda burada kastedilenin

beyninin işlevi olduğunu anlayacak kadar beyin olması gerekir. Bununla birlikte kendimi ne za- man bu durumda bulsam aklıma hep bir belgeselde gördüğüm bir babunun (papio papio) yap- tığı şey gelir.

Babun cinsel organı ereksiyon halinde ve diğerlerinin özellikle orasını görmelerini sağlayarak dolaşmış, saldırgan bir şekilde bağırıp çağırarak kimin patron olduğunu herkese göstermişti. Öte yandan, bunu bir bonobo (pan paniscus) görse, herhalde tek reaksiyonu “ne salak herif bu” demek olurdu.

361

Ekmek parası arayışlarıyla ilgili sevdiğim yaklaşımlardan bir tanesine bir din kitabında rastlamıştım. İncil’deki bu bölümde, İsa’nın çölde inzivaya çekildi- ğini görürüz. Şeytan onu kışkırtmak için İsa’yı ziyaret eder ve ona iyi formüle edilmiş üç soru sorar.

Bunlardan bir tanesi şöyledir: Eğer İsa insanlara aç kalma korkularını giderecek bir şekilde her gün ekmeklerini verirse, insanlar da onu derin bir bağlılıkla izleyeceklerdir. İsa’ysa bunun kölelik olacağını söy- leyerek “insan sadece ekmekle yaşamaz” der.194

Sahip olduğumuzu varsaydığımız hayatta kalmaya devam edebiliyor olmakla yetinmeme hali iyilik hamlesinden önce yerine getirilmesi gereken bir şarttır.

Tabii bu hayat tarzı kendine has bir ödül ve cezayla birlikte geliyor. Ödülü şimdiye kadar kabaca bahsettiğimiz, ilerleyen bölümlerde daha da detaylan- dıracağımız iyilik ve kalitelilik haline ulaşmayı mümkün kılması. Cezasıysa di- ğerlerinin yetindiği hayatta kalmaya devam edebilmenin kişiye yetersiz gel- mesinden kaynaklanan mutsuzluk.195 Daha önemsiz bir başka rahatsızlık ko- nusuysa, bazen kabul edilebilir ölçülerde hayatta kalmaya devam edeme- mek.

Burada mutsuzluktan kastettiğim tatminsizliktir. Normalde bu açıklama ye- terli olmalıydı. Ancak ne yazık ki günümüzde yeterli olamıyor. Her gün orada burada mutlu olmanın on iki yolu gibi saçma sapan kılavuzlar yayınlanıyor. İnsanlar da sanki ne istediklerini biliyormuşçasına mutlu olmak için hummalı bir çalışma içindeler.

Bir akşam sefasında eski bir öğrencim bana mutlu olmak için ne yaptığımı sordu.196 Cevaplandıramadım. Çünkü aklımdan hiçbir zaman şunu yapayım da mutlu olayım veya şu anda bana mutsuzluk veren bir şeyler olduğu için, şunu yaparak onları unutayım diye bir düşünce geçmedi.

Hayat bu. Bazen mutlu, bazen de mutsuz olursunuz. Önemli olan mutsuzluk veya mutluluk anları değil, idrak ve yücelme anlarıdır. Salt mutluluk, salt mut- suzluk gibi sadece aptallara özgüdür. Ya tam anlamıyla bir bilinçsizliktir ya da tam anlamıyla bilinçli bir şekilde insanın kendisini kandırma faaliyetidir. Kısa

194 Matthew 4:4, King James Bible, 1611. Bu bahsin en iyi tahlili için Dostoyevski’nin Karama-

zov Kardeşler (1880) adlı kitabının “Büyük Engizisyoncu” bölümüne başvurunuz. 195 Surviving isn’t living. Biyolojik olarak hapsolduğumuz Darwin’in dünyasından kaçmamızı

sağlayacak ilk adım. 196 Neredeyse bitmiş bir kitaba, işin sonunda şans eseri farkedilen bir şey eklenebilir mi? Evet!

Neredeyse bitmiş bir yazılım bileşenine işin sonunda şans eseri farkedilen bir şey eklenebilir mi? Evet! Ne yapacaktınız ki, o iyiliği başka bir bahara bırakıp, elinizdekinin eksikliğini artık far- ketmiş olmanıza rağmen bitti mi diyecektiniz?

362

yoldan hemen mutlu olmak isteyenlere tavsiyem uyuşturuculardır. Eğer işe yaramasalardı herhalde bu kadar çok müptela olmazdı. Hatta yüksek doz ne- deniyle ölürken bile mutlu ölündüğü söyleniyor. Tabii bir de erdemli bir şe- kilde yaşamış olmanın verdiği mutlulukla (huzur içinde) ölmek var. Ancak bu- nun için çok zorluk çekmek gerekiyor. Ne lüzumu var? Diğeri daha kolay.

Sürekli mutluluğu seçmenin yarattıkları.

Kabul edilebilir ölçülerde hayatta kalmaya devam edememek ise arada bir sıfırı tüketmek demektir. Riskli bir hayat yaşamanın, kendini maceradan ma- ceraya atmanın kaçınılmaz sonuçlarından bir tanesi arada bir her şeyi kaybet- mektir. Bundan korkanlardan zaten kâşif olmaz.

Her şeyini tehlikeye atama- yanlardan bilgeler ortaya çıkmaz. Çıksa çıksa her gün homurdanarak işe gi- denler, kendisinin edip kendisinin bulduğunu görmezden gelenler, bir parçası olduğu gerçekliği unutmaya çalışanlar ve dünyalarına iyice uyum sağlayarak

363

güç sahibi olanlar çıkar. Burada güç sahipliğinden anlaşılması gereken para, kaba kuvvet ve özel bir emek harcayarak bakımı yapılan ilişkiler ağına sahip olmaktır. Yani, bunu kabul edilebilir görsek en aptalımızın bile kolayca başa- rabileceği bir şeydir.

Bahsettiğimiz zorluklardan dolayı hedefinize ulaşmak imkânsız gelebilir. Vaz- geçmek isteyebilirsiniz. Ancak tutkuyla önündeki fırtınalı denizlere bakan hiç- bir kâşif “Yahu, ne gerek vardı şimdi? Evde oturup çay içmek varken bu fırtı- nayla kim boğuşacak?” demez. Kanı çeker.

Yaratıcı kişilerin en yeteneklilerinin ilginç bir şekilde sıradan ihtiyaçlarını kar- şılamakta büyük sıkıntı çektiklerini görürsünüz. Öte yandan, gördüğümüzü düşündüğümüz yetersizlik hali (muhtemelen sıradan kişilerle uzun süre bir- likte yaşamış olmaktan kaynaklanan görme bozukluğu), onların lütfedip de ruhlarını biraz aralamalarıyla kaybolur gider.

Temiz, düzenli ve akılcı hayatla- rımızı sarsar, irkilerek kendimize bir kez daha bakmamıza neden olurlar.

İkinci canlı türü olan bitenin anlamsızlığını gören, fakat bir şey yapmaya cesa- reti olmayandır. Bu kişilerin farkında olmadıkları, bir şey yapmamanın da bir bedeli olduğudur. Bedelsizlik hissi yarattığı için pek çok rahatlama yöntemi geliştirmişlerdir. Öyle ki bu onlar için bir hayat tarzı olmuştur.

Bir bölümü ger- ginliklerini hiçbir zaman yapmayacakları şeyleri arkadaşlarıyla paylaşarak gi- derirler. İçlerinden geçenleri sanki zamanında böyle bir şey yapmış veya bi- razdan yapabilecekmiş gibi heyecanla, kendilerine duygusal bir tatmin sağla- yarak anlatırlar.197 Bir diğer bölümü yaşadıkları çarpık hayatları doğuran ko- şulları bir oyunun değişmez kuralları gibi kabul ederek, bu durumun kendile- rinde yarattığı gerginliği normalize eder.

Daha sonra da kabiliyetleri ölçü- sünde bu yeni ruh hallerine göre davranmaya çalışarak hayatlarını sürdü- rür.198

Bu kitabın başında kişinin eserine bakarken, eserin de ona baktığını söylemiş- tik.199 Bunu biraz daha açarak, kişi yetersizlikleri yüzünden elindeki kitabı kü- çültür ve onu bambaşka esinlerin kaynağı haline getirir veya kişi okuduğu ki- tabın özüne nüfuz eder ve bu deneyim aracılığıyla büyür diyebiliriz.200

197 “Sonra derim ki…” gibi ifadeler örnek verilebilir. 198 Mevcut duruma adapte olarak. 199 Bu ikilinin aynı potansiyeli paylaştığını, birbirlerini değiştirip, dönüştürebileceklerini. 200 En tipik örnek tabii ki Nietzsche’yi okuyup, onu Nazizmin babası zannetmektir.

364

Aynı durum kişinin içinde yaşamayı kabul ettiği ortamla kendisi arasında da söz konusudur.

Kişi içinde yaşadığı ortamın özelliklerini reddedebilir veya ya- vaş yavaş kendisini orada yaşayabilir bir canlı türüne dönüştürebilir.201 Dönü- şüm esnasında ettiği mırın kırın çevresindeki keskin olmayan gözleri bulandı- rarak, onun bir muhalif olduğu izlenimini yaratabilir.

Oysa bunlar bir bebeğin dişleri çıkarken damağının kaşınması gibi sadece değişim merhaleleridir.202

Siz süreci uyarlamazsanız, süreç sizi uyarlar.

İş hayatında hiçbir şey birbirine tam anlamıyla uymaz.203 Çünkü, bir şeylerin birbirine kenetlenebilmesi için birlikte büyümüş olmaları gerekir. Birlikte bü- yüme esnasında insanların birbirlerine veya kavramlara kenetlenme şekli iliş- kinin ağırlık merkezine göre değişir.

Bir denge haline ulaşmak için sistem ci- varındaki kişileri içinde soğurarak, onları sistemin sınırları içinde anlamlı kıla- cak canlılara (çarklara) dönüştürür.

Bu yüzden, cesaretsizlik nedeniyle kendi- lerini izleyici pozisyonuna konumlandırmış kişiler orada güvende olamaya- caklarını ancak iş işten geçtikten sonra, ortadan kalkarlarken, yeni konfigü- rasyonlarıyla204 indirgenmiş olarak yeniden doğarken anlarlar.

Herhalde MBA yapmış birisinin dâhiyane bir fikri banka üst yönetimlerince ka- bul gördü ki, artık kredi ve ATM kartlarının üzerine kartı korumak amacıyla ya- pıştırılan ince film daha kalitesiz oluyor. Tabii kalitesizliğin farklı seviyeleri var. Örneğin bir bankanın kartının üzerindeki filmi çıkarıp attığımda kartı kullan- maya devam edebildim. Diğerindeyse manyetik bant bu filmin üzerinde olduğu için kart tamamıyla kullanılmaz hale geldi.

Benim size asıl aktarmak istediğimse daha uyanık bir bankanın ne yaptığı. Bu banka ince filmi falan hepten boş vermiş ve kartın kendisinin kalitesiyle oyna- mıştı. Kart kullanılabiliyordu ama kartın veya gizlilik kodunun numarası lazım

201 Farklı bir hayat özlemiyle ekosistemini değiştirebilir veya ekosistem sınırlarına uyumlu hale

gelebilir. Ayrıca, bir ekosistemden öteki ekosisteme göç edebilir. Diğer bir deyişle, hayat bazı- ları için ekosistem yaratmak, diğerleri için ekosistem dayatmak veya ekosistemlerinden başka bir ekosisteme kaçmak olarak anlaşılabilir. 202 Zaten müdürleri bu kişilere bebeklere ne yapılırsa aynen onu yapar. Biraz kemirmeleri için

ellerine bir şey tutuşturur. 203 Bu eskiden yanlışlığı apaçık bir ifadeydi. Şu andaysa genellikle doğru olan bir ifade. 204 Bu durumu genetik mühendislerinin bilinçli bir şekilde yarattıkları mutasyonlara benzetebi-

liriz. İnsanın aklına her ihtiyaca göre farklı bir şekilde konfigüre edilebilen bilgisayarlar da geli- yor.

365

olduğunda onları okumak imkânsızdı. Örneğin İnternet Bankacılığını veya tele- fonla verilen servisleri kullanmak gerektiğinde talep edilen bu numaraları ve- remediğim için işleme devam edemiyordum. Istırap dolu bir telefon görüşme- sinden sonra bankanın bir şubesinin yolunu tuttum. Yan yana oturtulmuş iki bireysel müşteri temsilcisi önce sıkılıp gideceğimi ümit ederek benimle uzun süre göz teması kurmadılar.

Sonunda benim yüzsüz birisinin yanına oturarak muhabbetli bir şekilde yüzüne bakmaya başlamamdan rahatsız olmuş olacaklar ki, konuya el atmaya karar verdiler. Birisi “kart numarasını ne yapacaksınız ki böyle de kullanabilirsiniz” diyerek beni savuşturmaya çalıştı. Sakin bir şekilde kendisine hiç numarası okunmayan kart talebi gelip gelmediğini sordum.

Bunun üzerine yan masadaki de olaya müdahale ederek kartı diğerinin elinden aldı ve “bakın ben okuyabili- yorum” diyerek kartın numarasını okumaya başladı. Aynı sakinlikle eğer ak- şamları benim eve gelecekse şikâyetimden vazgeçeceğimi söyledim.

İnsanlar yönetim öyle karar verdi diye bir saçmalığın parçası olduklarında or- taya her zaman böyle trajikomik durumlar çıkar. İşin nasıl sonuçlanacağından bağımsız bir şekilde, yapılması gereken benimle adam gibi ilgilenmek ve veril- miş kararın sonuçlarını kayda geçirerek ilgilileri haberdar etmekti.

Oysa onlar sanki maruz kaldığım saçmalık onların fikirleriymişçesine ve bu fikri canları pa- hasına korumaları gerekiyormuş gibi, kendilerini zerre kadar önemsemeyen ve bu tür durumlara maruz bırakan yöneticilerini korumak için beni aptal yerine koymaya çalışmışlardı.

Üçüncü ve sonuncu canlı türü ikinci türün bir varyasyonudur. Bu kişiler sizinle aynı anlamsızlığı görmelerine rağmen, çeşitli nedenlerden dolayı içinde bu- lundukları durumla yetinebilenlerdir.

Bu nedenlerden en tipiği küçük maaş- larını veya masalarını çok önemsemeleridir. Şirketleri onların her şeylerini al- mıştır ve yerine de hiçbir şey koymalarına müsaade etmemiştir.

Bu yüzden şirket dışındaki dünyaya özlemle bakarken, her şeyi o anda sahip oldukları küçüklüklerle ölçmeye devam ederler. İçlerindeki bir ses ne olursa olsun yer- lerinden kıpırdamamalarını söyler. Bir türlü kurtulamadıkları sahip olduklarını (veya olabileceklerini düşündüklerini) kaybetme korkusu onları esir almıştır.

366

İnsanlar bütün arayışlarını dar bir alan içine sıkıştıran bu yaşama şeklini bir kere kabul ettikten sonra, şikâyet ettikleri sorunların aslında var olmayan ça- relerine205 şirkette devam eden varlıklarıyla olasılık hissi verirler.

Tekrar tek- rar sükût-u hayalle sonuçlanacak mesleki uğraşlarının birisinden diğerine ge- çerek gezinir dururlar. Çaresizliklerini gizlemek için o anki yeni konu206 çerçe- vesinde neler yaptıklarını anlatır, bu yanıltıcı anlamlılık hissine o da mazi207 oluncaya kadar ellerinden geldiğince sarılmaya çalışırlar. İşin ilginç tarafı, on- ların sıkıca sarıldıkları bu anlamlılık simülasyonları yöneticilerinin ellerinde onları idare etmek için kullanılır.

Mahkûm celladına gereken baltayı kendi eliyle takdim etmektedir!

Farklı bir yolda yürüyenlerin başına gelenlerin alternatif bir görünümü olarak tecavüz ista- tistikleri verilebilir.

205 O şirketin ekosisteminde (kültürünün sınırlarında) çözülmesi imkânsız olan sorunlar. 206 Daha öncekiler neticelendirilemedikleri için yapay olarak üretilen yeni konular. 207 http://tr.wikipedia.org/wiki/Mazi_Kalbimde_Bir_Yarad%C4%B1r_%28tango%29

367

Hatırlarsanız ikinci canlı türünü incelerken, insanın kötülüğe karşı bir şey yap- mamasının da bir bedeli olduğundan söz etmiştik. Şu anda değindiğimiz üçüncü tür önceki gibi acılarından zevk alma lüksüne erişemediğinden, bu be- deli farklı bir şekilde öder.

Genellikle psikolojik sıkıntılar olarak ortaya çıkan bu bedel, kendisini sık sık endişe havaleleri208 veya hastalık hastalığı gibi takıntılar şeklinde gösterir. En- dişe havalesi gibi erken belirtilerde bilinçaltı kişiye “oradan koşarak uzaklaş” diye haykırmaktadır. İleri bir durum olarak ruhsal çöküntü, paranoya veya şi- zofreni görülebilir.

Bahsettiğimiz bedel eğer düzenli olarak strese neden olan durumlara tabi olmaksa, kişi karakterine bağlı olarak (kendine hâkim olama- yarak) bu durumlarla mücadele etmeye çalışabilir, koşarak olay mahallîni terk edebilir veya içinde bulunduğu durumu kontrolü altına almaya çalışırken kı- rılarak bir daha düzelmemecesine düşebilir.

Daha yaygın örneklerindeyse kişinin karakter özellikleri ve işyerinde yaşanan geçici durumlar strese neden olurlar. Gelip geçici oldukları ve rastgele bir şe- kilde ortaya çıkabildikleri için gerçek nedenlerini gizleyen bu belirtiler, onları yaşayan kişi tarafından anlık iyi hissetme enstrümanlarıyla bastırılırlar.

Bu enstrümanların popülerleri arasında bağımlılık yaratıcı kimyasallar kadar (hastalık), tam aksi bir görünüm arz eden kişisel diyetler ve spor düşkünlüğü de vardır (sağlık). Bastırma faaliyetleri sonucunda birbirinin zıddına benzeyen insanlar görürsünüz. Bazıları ellerini dünya işlerinden iyice çekmişlerdir.

Di- ğerleriyse boğazlarına kadar dünya işlerine gömülmüştür. Ancak kendilerini ne kadar ölüm öncesi veya sonrasına göre konumlandırırlarsa konumlandır- sınlar, her iki grup da altı üstü içlerindeki haz duygusunu (yaşıyor olma hissini) sürekli kılmak ve gerçek dünyalarıyla aralarına bir duvar örmek istiyorlar- dır.209

“Türk medyasını 24 saat önceden “basın toplantısı” diye çağıracaksın. Hemen bütün gazetelerin muhabirleri, İstanbul gibi devasa bir kentte, hem de o rezil trafikte saatler evvelden yola çıkıp Ali Sami Yen Kompleksi’ne gelecekler… Tam

208 Panic attack. 209 Ana rahmi sendromu diyebileceğimiz bu durumda, amacına uygun olmadıkları bizim tarafı-

mızdan bile kolayca anlaşılan yaklaşımları seçenler olacaktır. Farkındalık düzeyleri sahip olduk- ları ihtiyacın şiddetiyle ters orantılıdır.

368

başlama saatinde “Bir saat ertelendi” diyeceksin… Bir saat daha bekletip 5 da-

kika 23 saniye yeni hiçbir şey açıklamadan konuşup çekip gideceksin… Özür mözür de dilemeden… Yani bu ülkenin tüm gazetelerine ve gazetecilerine “Eşek Muamelesi” yapacaksın… Dün de dedim… Bu aynen “Eşek Muamelesi”dir.

Basın Toplantısı çok taraflı eylemdir. Katılan herkesin konuşmak ve sormak hakkı vardır. Tek taraflı Basın Toplantısı olmaz. Ona “Açıklama” denir. Sözlü ya da yazılı yaparsın biter… Onu da “Basın açıklaması yapacak” diye ilan edersin, “Basın toplantısı” diye değil. O zaman da kimse kalkıp onca zahmete girmez, onca vakit kaybetmez. O açıklama bir ajanstan gelir nasılsa…

Bu kadar basit Mustafa… Hadi sen o büyük burnunla bunu bilmez, ya da bil- mezden gelirsin, yanındaki onca insan arasında bir tane yok mu “Böyle şey ol- maz başkan” diyebilen… Hepsi emir kulu, hepsi köle mi onların? O zaman niye yanında taşıyor, niye ipe dizer gibi, o rezil basın toplantısı şovunda iki yanına oturtuyorsun, göstermelik mi onlar, ha?”210

İnsanın kendisini kafalamak için uydurduğu yolların çeşitliliği hem yaratıcılığı- nın hem de aptallığının bir delili olsa gerek! Nedense insan iyileşirken de kö- tüleşirken de aynı kaygıya sahiptir. Her şeyden önce hayatta olduğunu hisset- mek ister. Daha sonra da o hayatı kontrol ettiğini, kukla olmadığını hissetmek ister. Anlamlı bir varlığa sahip olmak ister.

Anlam ona kendisini nereden gös- teriyorsa, ona doğru yönelerek alçalır veya yükselir. Eğer normalde hiçbir çaba sarf etmeden hissetmesi gerekenleri bir türlü hissedemiyorsa, o hislerin geriye gelmesi için her türlü faaliyete girişir. Varlığını var olmaktan dolayı ke- yif alarak yaşayamayan211 insan bu durumu kabullenemez.

Bu yüzden fana- tiklerin yanıltıcı bir huzur görünümü veren hissizlikleriyle önüne gelen her- kesle yatan birisinin hisliliği aynı boşluktan (kayıp hissinden) beslenir.

Bu tür kişilerin bazıları sürekli peşinde koştukları212 haz anlarına erişmelerini kolaylaştırdıkları için, tehlikeli sporlarla romantik ilişkilere özel bir önem ve- rirler. Spora meraklı olan adrenalin bağımlıları kendilerini her fırsatta dağa

210 İnsanın kim olduğunu anladığı anlara bir örnek olarak Hıncal Uluç’un bir yazısından

(“Medya ile alay eden Galatasaray Başkanı”, Sabah Gazetesi, 27 Mart 2019). 211 Başına gelenlerden bağımsız olarak her zaman alınabilen bu keyif, insana ne olduğunu ha-

tırlatır (karanlıkta yol gösterir). 212 Chasing for a quick fix.

369

bayıra vururlar. Diğerleriyse uyandıklarında yanlarında yattığını farkettikleri kişilerin adlarını hatırlamaya çalışırlar. Her günleri uzun bir zaman önce kay- bettikleri hayatta olmanın verdiği o doğal mutluluk, keyif ve tatmin hissini213 aramakla geçer.

David Cronenberg’in Crash adlı filmi214 bahsettiğimiz tatminsizlik halini araba kazalarına maruz kalmaktan duyulan cinsel heyecanla gözler önüne seriyor.

Filmin son sahnesinde uzaktan bakıldığında hiçbir derdi yokmuş gibi gözüken tahsilli, varlıklı ve çekici bir çiftin acıklı durumuna şâhit oluruz. Az önce geçir- dikleri kazanın onlarda ortaya çıkardığı yaşıyor olma hissi215 onları tutsak al- mıştır. Hemen oracıkta birbirlerini bir deney sathı gibi kullanarak sevişmeye başlarlar.

Her ikisi de nasıl olup da kaybettiklerini bir türlü anlayamadıkları hayatlarının anlamını aramaktadırlar. Biraz sonra birisinin yine başarısız ol- duklarının farkına vararak, “belki bir dahaki sefere…” demesiyle sahne kara- rır.

Buradaki önemli nokta, başka bir çiftin aynı arayışı aynı satıhta başarılı olarak sonuçlandırabileceğidir. Diğer bir deyişle, hayatlarının anlamını bulmak için insanların birbirlerine yönelmeleri doğrudur. Başka bir şekilde bir anlam bul- malarına zaten imkân yoktur. Sorun bu satha kimin ne şekilde yöneldiğiyle ilgilidir.216

Kaynağı meçhul eski bir hikâyeden bir alıntı yapacak olursak, “Bir çocuk yo- rucu bir günün ardından ateşin yanında dinlenen annesine nereden geldiğini sormuş. O da ilerideki bir kadınla erkeği göstererek, eğer bir kıvılcım kendini diğerinin içinde ‘kaybederse’, tekrar kendilerini bulduklarında yeni bir kıvılcı- mın doğacağını söylemiş.”

213“Aranması gerekmeyen, insanın sadece var olduğu için hissettiği hoş duygu onun kendisinin

anlam olmasındadır. Kaybedilmesi mümkün değildir ama unutulabilir.” (John M. Berry) 214 Crash, David Cronenberg, 1996. 215 High. 216 Amiyane tabiriyle düdükleme ve sevişme arasındaki fark olarak okuyabilirsiniz. “Well, ladies

you can be an asshole too” (Broken Hearts are for Assholes, Sheik Yerbouti, Frank Zappa,

1979).

370

Crimes of Passion, Ken Russell, 1984.

Lars Von Trier’in epeyi sansasyon yaratan filmi Nymph()maniac217 bir diğer örnek olarak izlenebilir. Pek çok eleştirmenin de yazdığı gibi, çok sayıdaki seks sahnesine rağmen film aslında erotik değil. Bilakis, kasıtlı bir biçimde cinsel olarak tahrik edici olmayan bir şekilde kurgulanmış, daha çok insanın doğası üzerine bir film.

Benim bu konudaki favorimse Ken Russell’ın Crimes of Passion adlı filmi.218 Bu filmde China Blue (Kathleen Turner) karakteri gündüzleri tekstil tasarımı işiyle ilgilenmekte, akşamlarıysa bir fahişe gibi yaşamaktadır. Böylece, tam bir beden ve ruh ayrımı yaşayarak hiçbir kötü deneyimin onu incitmesine müsa- ade etmemektedir.219

217 Nymph()maniac 1&2, Lars Von Trier, 2013. 218 Crimes of Passion, Ken Russell, 1984. 219 En azından bunun mümkün olduğuna inanmak istemektedir.

371

Ancak kontrolü altındaki bu güvenli dünya bir akşam müşterilerinden birinin onunla daha fazla yakınlaşmak istemesiyle yıkılır. ‘Aktörümüzün’ önüne yü- celmek veya alçalmak anlamına gelebilecek bir yol ayrımı konulur. Başkaları- nın gözüyle olmamız gerekenden, aslında olmamız gerekene nasıl geçebile- ceğimizi bize adım adım gösteren bu filme özel bir önem vermenizi tavsiye ederim.

Gelelim daha önce bahsettiklerimizin aksine içinde bulundukları durumu an- lamlı bulanlara. Onları anlamak için bir kütüphane aramanıza gerek yok. Bul- dukları anlam öyle âhım şâhım bir şey değildir: “Hepsini bana ver! Hepsi be- nim!” Ölene kadar içlerindeki boşluğu onu gideremeyecek şeylerle doldur- maya çalışan bu insanlar, cehennem azabını dünyada yaşamaktadırlar.

An- cak, bunu bir türlü göremezler. Sanki tarif edilemeyecek hazlar yaşamakta- dırlar. Mutluluğun son noktasındadırlar. Oysa varlıkları cezalarıdır. Böyle bir şeye şâhit oldukça insan Hamlet’in ne demek istediğini daha iyi anlıyor: “İyi veya kötü diye bir şey yoktur. Bir şeyi iyi veya kötü yapan insanın onun hak- kındaki düşünceleridir.”220

Cennetle cehennemin ne olduğu bizim ne olduğumuzdan ayrı düşünülemez. İçine düştüğümüz dünya tasavvurumuzla kirletmeden bakabildiğimiz bir yer değildir. Eğer beraberimizde taşıdığımız ‘kir’ zamanın başlangıcında bize şekil veren balçıksa, dünyamız buna bağlı olarak daha insani ve doğru olacaktır. İyi ve kötü yanlarımız birbirleriyle barışarak ilahi bir denge yaratacaktır.

“Zıtlıklar olmazsa ilerleme olmaz. Çekme ve İtme, Akıl ve Enerji, Sevmek ve Nef- ret Etmek insan varlığı için gereklidir. Dindar olanlar bu zıtlıkları İyilik ve Kötü- lük olarak görmüşlerdir. İyilik dedikleri akla uygun olandır. Kötülük dedikleriyse arzularla ortaya çıkanlardır. İyilik cennet, kötülükse cehennemdir.

Bu bağ- lamda, insanlar güçlü arzulara sahip olan yaratıcılar ve daha akılcı olan müfet- tişler olarak ikiye ayrılabilirler. Mitolojilerde birinci türü cinler, ikinci türüyse melekler temsil eder.”

220 Hamlet, Shakespeare, 1599 – 1602.

372

Bu anlayışa göre “insanın ruhundan bağımsız bir bedeni yoktur. Kişinin bedeni ruhunun kapıları olan beş duyusundan mamuldür. Enerji hayattır ve beden ara- cılığıyla dünyaya gelmiştir. Akılsa enerjinin çeperini oluşturan mantıkî bir sınır- dır.”221

Sanki bir casus romanı okuyorsunuz değil mi? Herkes stratejik ihtiyaçları için gizleme yaparak şekilden şekle giriyor. Gizleme bazen çeşitli bilgileri anlaşıl- maz hale getirmek için, bazense bir kişinin içinde bulunduğu durumu anlama- sını engellemek için kullanılır.

Yani ya bakılanı değiştirir ya da o şeye bakanı. Çünkü içinde bulunduğu koşullarda nasıl düşünmesi gerektiğini bulamayan insan etkisiz hale getirilmiştir. Etkisiz kişilerse önlerine konulan düşünce ze- minleriyle bir başkasının arzuladığı hedeflere doğru kolayca yönlendirilebilir- ler.

Yöntemin gücünü farkedince belki de kendinize sordunuz: “Gizleme yöntem- lerini stratejik amaçlar doğrultusunda (kötü niyetleri olmayan) bizler de kul- lanmalı mıyız?” Unutmayın, bu kitapta paylaştığımız yöntemlerin sadece kü- çük bir bölümü stratejiyle ilgili.

Dahası, bu tür yöntemlere çok yönelmenin bir başarısızlık belirtisi olduğunu kabul ediyoruz. Çünkü amacımız bir hedefe stratejik hamleler yaparak varmak değil. Tam aksine, bu tür davranışlar ser- gileyenleri karşımıza alarak, onlara karşı bir alternatif oluşturmaya çalışıyo- ruz.

Dolayısıyla, strateji nadiren ve çok dikkatli bir şekilde başvurmamız gere- ken bir araç olmalıdır.

Bu bölümde bahsettiğimiz gizlemeyse özellikle tehlikeli olan bir strateji yöntemi. Çünkü kişi bir kez karşısındaki kişilerin düşünme ka- biliyetlerini azaltarak stratejik manevralar yapmanın tadına varırsa, bu yön- temi kullanmakta ustalaşırsa, artık kendisine kolay geleceği için bu yönteme sık sık başvurabilir.

Unutulmamalıdır ki, bazı şeyler kararında bırakılmazsa in- sanın üzerine yapışır. 222 İyilik ve kalitelilik hedefine yönelmiş profesyoneller olarak amacımız insanların düşünme kapasitelerini azaltıp onlarla oyunlar oy- namak değil, aksine düşünme kapasitelerini artırarak onların yücelmelerine yardımcı olmaktır.

221 The Argument, The Voice of the Devil, The Marriage of Heaven and Hell, William Blake,

1790 – 1793. 222 Deep Cover, Bill Duke, 1992.

373

Yöntemin tehlikesiyle ilgili uyarımızı yaptığımıza göre detaylarından bahsede- biliriz. Gizleme için kullanılan yöntem, sıfırıncı soruların formüle edilmelerini engellemektir.

Hatırlarsanız sıfırıncı soruların nasıl bulunabileceklerine de- ğinmiştik.223 Bu yönteme tersinden bakarsak, onun aracılığıyla bulunacak sı- fırıncı soruları gizlemeye çalışan kişinin de bizimle aynı bilgiye sahip oldu- ğunu, ama şahsi arzuları yüzünden bunu gizlediğini anlarız.224

Yöntemin tersi şöyle işletilebilir: Sizin karanlığa teslim olmuş birisi olduğu- nuzu varsayarsak,225 bir gün önünüze hevesli birisi mühim bir şey bulmuş gibi gelir. Sizinle olan ilişkisinin mahiyetinin farkında olmadığı için bulduğu sıfırıncı soruyu sizinle paylaşır.

Sizse yüzünüzde daha etkisi altına girmediği bir krip- tonit226 külçesine bakan Superman soğukkanlılığıyla karşınızdaki kişiyi tebrik edersiniz. Onunla aynı tarafta olduğunuzu gösterir ve size güvenmesini sağ- larsınız.

Bu zemini elde eder etmez, sizi karşınızdaki kişiyi bertaraf etme ama- cınıza adım adım yaklaştıracak olan birlikte düşünme manevrasını uygularsı- nız. Diğer bir deyişle, karşınızdaki kişinin size olan güvenini ona karşı kullanır- sınız. Yapmanız gereken, düşünceyi bağlamsız haliyle desteklemek,227 daha

223 Kendini BilAslında Tehlikede Olan Ne? 224 Evrim serisinin diğer kitaplarını takip ediniz. 225 Star Wars Episode IV: A New Hope, George Lucas, 1977. 226 Kriptonit, sahip olduğu güçleri etkisiz hale getirerek Superman’i öldürebilecek tek şeydir. 227 Bir tür “keep up the good work” ifadesidir. Bağlamsız olarak desteklediğiniz düşünceleri

plastikleştirerek, onları dilediğiniz bağlamlara bağlayarak (doğru bağlamla ilişkilerini kopara- rak) hedefinize ulaşabilirsiniz.

374

sonra da sıfırıncı soruyu geçerli kılan varsayım grubunun geçersizliğini göste- rerek bu kişiyi başınızdan defetmektir.

Formüle ettiği sıfırıncı soruyu eyleme dökmeyi başaran birisi olarak Rosa Parks (Montgomery Otobüs Boykotu, 1955).

Sırası gelmişken, bulunduğunuz durumun gerçeklerini ortaya dökebilecek metriklerden bahsedelim. Bunun neden mi sırası geldi? Karanlığa teslim ol- muş kişinin özene bezene oluşturduğu yalancı dünyayı nasıl koruyabileceğini bilmesi gerekir de ondan. Hep metriklerden çok önemlilermiş gibi bahsedilir değil mi?

Bu varsayılan ve geçerliliği sorgulanmayan önemlilik gerçeği gizle- mek isteyen kişilere çok elverişli bir hareket alanı sağlar. Çünkü kurmak iste- dikleri anlam dünyasının sorgulanamaz yapı taşları işte bu metrikler olacaktır.

Metrikleri en çok ‘neci’ süreç mühendisleri sever. Orada burada metrik ara- malarına da gerek yoktur. Saf ve temiz bir aşkla sevdikleri spesifikasyonlar (bir şeyin özel bir şekilde yapılmasına yönelik tavsiyeler) zaten yüksek bir so- yutlama seviyesine228 ait bir sürü metrikle geliyordur. Bazı spesifikasyonlar bu metriklere yönelik örnek sorular229 bile sağlıyordur.

Bu durumu müşahede eden ‘neci’ süreç mühendislerinin sevinç çığlıklarını duyar gibiyim. Suya sa- buna dokunmayan uslu çocuklar sonunda hak ettikleri hediyelerini almışlar- dır. Bu esnada ebeveynleriyle (çalıştıkları şirketteki ebeveyn figürleriyle) göz

228 Generic. 229 CMMI denetçisi soruları gibi denebilir. Gerçi bu örnek soruların örnek olduklarını hatırlaya-

rak, kendi özgün sorularını formüle edebilenleri de hâlâ görmüş değilim. Bu yüzden, her za- man aynı sorular sorulup geçilip gidilir.

375

göze gelirlerse onlardan “aferin” sözünü duymak isterler. Çünkü kendilerin- den kibar ifadelerle gizlenerek istenmiş çirkin bir şeyi anlamış ve yerine getir- mişlerdir: kurulu düzene tabi olmuşlardır. Aferini alır almaz yüzlerinde utan-

Bir hastalık belirtisi mi, bir işe yönelik alet edevat mı yoksa bir yaşam tarzı mı?

gaç bir heyecan gözlenir. Hızla odalarına geri dönerken, bu haz anını uzatmak için onu canlı tutmaya çalışırlar. Ne zaman bu tür kişilere baksam, bana oto- rite figürleriyle hastalıklı ilişkiler kurarak yaşayan sadist – mazoşist fantezilere sahip kişileri hatırlatırlar.230

Eski bir öğrencim bir şirkette denetçi olarak çalışmaya başladığını söyleyerek aklını kurcalayan bazı soruları onunla birlikte cevaplandırmamı istedi. Sohbetin bir yerinde bir araya geldiği kişilere aynı soruları tekrar tekrar hatırlattığını ama bir türlü ilerleyemediğine değindi. Bunun üzerine, benim aklıma gelense başka bir şey oldu.

Bahsedilen durumda denetçinin (‘neci’ süreç mühendisinin) kabiliyet sınırına geldiğini düşündüm. Çünkü durum değerlendirmeleri için pe-

230 “Spank me. I’ve been a bad boy.”

376

riyodik olarak gittiği şirketin çalışanlarıyla bir kader birliği içinde değildi. Şirke- tin ekosistemi onun da evi değildi. Gelip geçici olduğu herkes tarafından bilin- diği için, arada bir çeşitli sorular soran ve idare edilen birisine dönüşmüştü.

Kaldı ki bahsedilen denetim ihtiyacı herhangi bir iyileşme hareketine (şirketin bir olgunluk seviyesinden diğerine evrilerek geçmesine) istinaden ortaya çık- mamıştı.

Kalite hedefleri şirkete ait olduğu sektörden dolayı (çeşitli yasal yü- kümlülükler nedeniyle) dayatılmıştı. Çalışanlar tarafından anlaşılmayan ve be- nimsenmeyen bu hedefler sadece angarya üretmeye yaramıştı.

Bu yüzden, bahsedilen çalışmanın düzgün bir şekilde ilerlemesi zaten mümkün olamazdı. Çalışma (kalite hamlesi ve beraberinde gelen denetim) ilerleyebileceği kadar ilerliyordu.

Daha yetkin bir göz bunu görür ve çalışmanın neden ilerlemediğini dert etmek yerine, daha kaliteli bir çalışmanın gerçekleştirilebileceği bir ekosis- tem o şirket içinde doğabilir mi, onu düşünürdü.

Görüldüğü gibi işinizin ekosisteminde aslında size ayrılmış bir yer yoktur. Onu yok- tan sizin var etmeniz gerekir. Bazen onu var edebilmeniz için pek çok işyerini (deneyimi) birleştirmeniz gerekir.

377

Bahsettiğimiz metrik sorularının hepsinin en temel özelliği işin kendisini göz ardı etmeleridir. Bu tür sorular “önemsiz, hatta zararlı bir öğenin filanca de- ğişkeni falanca isimli bir listeye konmuş mu, daha sonra da başka bir listedeki aynı derecede önemsiz bir başka öğeyle ilişkilendirilmiş mi” gibi konulara dik- kat çekmeye yararlar.

Herkes aynı yöne dikkatle bakmaya başlayınca ortaya çıkan metrik yönelimli toplantılarda, saatler boyunca duvardaki çeşitli tablo- ların soluk yüzlerine bakan, belki de toplantıda geçirilen süre içinde bahsedi- len işi yapıp bitirebilecek kişilerin bezgin yüzlerini görürüz.

Öte yandan aslında metriklerin bir günahı yok. Bu duruma yol açan şey, met- riklerin kendi bünyelerinde barındıramayacakları, onlara bakan insanlardan bekledikleri şeylerin yokluğu. Aklıselim sahibi olmayan, bir konuyu anlayabil- mek için onun ardındaki bağlam ve varsayımları ortaya çıkarması gerektiğinin farkında olmayan insanlardan söz ediyorum.

Bizim örneğimizdeyse kendinizi bilinçli olarak bu anlamlandırıcı faaliyetleri engelleyen bir kişi olarak görmelisiniz. Farkettiniz değil mi? Önce sıfırıncı so- ruların formüle edilmelerini engellemeye çalıştık, sonra da bu tür kritik soru- lara ev sahipliği yapabilecek düşünme zeminlerinin ortadan kalkması için uğ- raşıyoruz.

Ortaya konan işin insanların hayatlarında nasıl bir değişikliğe yol açacağına, yani değerine bakmaksızın, onu filanca metriğin falanca ‘değe- riyle’ anlamlandırmaya çalışmak bir işyerindeki düşünme zeminini tahrip ede- rek o işyerinin varlığını anlamsızlaştırır.

Bilimsel bir bakışla terbiye edilmeyen cümleler sadece iş harici amaçlara yö- nelik olarak gruplanabilirler. Böylece, işin o ekosistemde sorulabilen sorular ve verilebilen cevaplar arasına sıkışmış yeni bir tanımı yapılır. Bu yeni tanım metrikler sayesinde müdahale edilemezlik kazanır. Kalite kaygılarıyla bir iliş- kisi kalmaz.

Bunun sonucunda o işyerinde içeriklerinden bağımsız olarak, so- rular ve cevaplar aralarındaki sıkı ilişkiyi kaybederler. Artık bir projenin içinde bütün ömrünü geçireceği ve kendi arzularımız doğrultusunda eğip bükebile- ceğimiz yalancı dünyayı oluşturmuşuzdur. Her sorunun canımızın istediği ce- vabı aynı zamanda ‘doğru cevap’ olmaya başlamıştır.

Böyle şirketlerde karanlığa teslim olmuş başrol oyuncusu sahneden çekilse bile etkisi azalmaz. Onu temsil edenler de (sağ kolları), temsilcilere tabi olan- lar da (çalışanlar) akılsızlık sarmalından kendilerini kurtaramazlar. Çünkü

378

çoğu kişiye kurumsallık gibi gelen şey ortaya çıkmıştır. Çalışanlar indirgendik- leri varlık seviyesinin mahkûmu olmuşlardır. Temsilcilerin aktardıkları arzuları itiraz etmeden yerine getirmeye devam ederek ömürlerini uzatırlar.231

Dikkat edilmesi gereken bir diğer konu, metriklerin arandığı yerlerin suya sa- buna dokunmayan dokümanlar olmasını sağlamaktır. Böylece kritik bilgilerin varlığından kimsenin haberi olmaz.

Burada sadece hatalı yönlendirmelerle bazı bilgilere ulaşılmasını engellemekten değil, onların varlıklarının dahi bilin- memesinden bahsediyoruz. Çünkü bu tür kritik bilgilerin varlığına dair en ufak ipucu bile profesyoneller tarafından takip edilebilir. Bununla da kalmayıp, çir- kin gerçekleri ifşa edebilirler.

Bunu engellemenin en iyi yolu metriklerin ser- piştirildiği dokümanların sağladığı görüş alanı içine önemli hiçbir şey koyma- maktır.232

Peki, buraya kadar bahsettiğimiz hamleleri yaparak elimize ne geçiyor? Çok basit. Yapacağımız her şeyi kolaylaştıracak olan üç kademeli hiyerarşik yapıyı ya güçlendiriyor ya da baştan kuruyoruz.233 Sorgulanamayan güç sahibi, onun temsilcileri ve diğerleri yapısı belki de insanlık tarihinin en çok denenmiş ve çalıştığı kanıtlanmış topluluk yapısıdır.

Biz bu yapıyı arzu sahibi, arzuyu önem- seyerek onu diğerlerine sürekli olarak hatırlatanlar ve içinde bulundukları du- ruma yönelik düşünceleri ne olursa olsun orada yaşamaya devam eden çalı- şanlar şeklinde tercüme edeceğiz.

Peki, metriklerin hepsi zararlı mıdır? Bize faydalı olacak metrikler yok mudur?

Diğer bir deyişle, karanlığa teslim olmuş kahramanımızın bir soru olarak or- taya çıkmasını engellemesi gereken gerçek metrikler hangileridir?

Benim için en önemli metrik bir şirket içindeki işini seven, bencil olmayan ve meslektaşlarıyla birlikte çeşitli problemleri çözerek birilerine faydalı olmak- tan memnuniyet duyan kişilerin kırılmışlık seviyeleridir. Bir şirket için ne bü- yük bir başarısızlıktır ki işe gitmek için hiç kimsenin motive edici sözlerine

231 Hapis sürelerini uzatırlar. Zindanın varlığını sürdürmesini sağlarlar. 232 Tabii, daha yüksek kıratta bir profesyonel kendisini şu veya bu yöne sevkeden işaretlere

kanmayarak söylenmeyenlerin ardındaki sırrı çözebilir. 233 Kendini Bilİyilik ve Kalite Hareketinin Zamanı Mı?

379

veya rüşvetlerine ihtiyaç duymayan kişiler; zorluktan yılmayan, bunu işin do- ğasında gören, zaten bu tür zorlukları çözmek için işe alınmış olduğunu düşü- nenler kırılmış ve önemsizleştirilmişlerdir. Şirkette geçirdikleri zaman bo- yunca yavaş yavaş bir safraya dönüştürülmüşlerdir ve uygun bir kavşakta dı- şarıya atılacaklardır.

380

Dikkat ederseniz, bu diğer metriklere hiç benzemiyor. Bıçak gibi keskin, insa- nın canını yakıyor, öyle üzerinde küçük akıllılık oyunları falan oynanamıyor.

Gerçeğin tatsız görüntüsü bir anda aklımızı başımıza getiriveriyor.

Gerçek metriklerden kastettiğim işte bu. Kritik bir bilgiyi çok kısa bir şekilde vererek bizi doğru yöne sevk etmeleri onları diğerlerinden ayırıyor. Bir örnek vermek gerekirse, bir an için Menkul Kıymetler Borsası’nda olduğumuzu, ka- labalığın içinde duvardaki panolarda kayan ışıklara heyecanla baktığımızı dü- şünelim.

Burada görünür metrik belli bir hisse senedinin eğiliminin ne oldu- ğunu gösteren, “çıktı mı düştü mü?” sorusunun cevabıdır (hisse senedi trendi). Ancak belki de daha kritik bir soru olarak, “sadece paranın el değiş- tirmesiyle, ortaya hiçbir eser koymaksızın elde edilen kazanç mubah mıdır?” demek lazımdır.

Karikatürist bulunamadı.

381

Bu tür metriklere cevapları zihnimizde unutamayacağımız izler bıraktığı için kılıç metaforu234 diyorum. Teferruata yönelik bitmek tükenmek bilmeyen mütalaaları kılıç gibi kesip atıyor. Tekrar öze, en önemliye ve vazgeçilmeze dikkatleri çekiyor. Konuyu değerlendiren grubun gücünü bir araya getiriyor.

Böylece odaklarına yerleştirdikleri soruna olanca güçleriyle ‘vurmalarına’ imkân veriyor.

Belki de bazılarınız heyecanla benden gizli gerçekleri su yüzüne çıkarmanıza yardımcı olacak bir gerçek metrik listesi bekliyorsunuz.235 Muhtemelen, her derde deva olacak soru listelerinin oluşturulmasının mümkün olmadığını far- kedenleriniz de vardır. Ne demek istediğimi açayım. İsterseniz genel soru lis- teleri oluşturabilirsiniz.

Ancak bu genel soru listelerinin sizin özel durumu- nuzda önemli olup olmadıklarını veya orijinal halleriyle geçerli olup olmadık- larını anlamak, kaçamayacağınız bir sorumluluktur.

Bir konuya istinaden gün- cel durumunuzu anlamak istediğinizde geçerli ifadeleri bularak kritik soruları formüle etmek (gerçek metrikleri ortaya çıkarmak) tekrar tekrar yapmanız gereken bir şeydir. Çünkü gerçek hiçbir zaman birilerinin yazdığı reçeteler

“Is this banana functional?” http://news.bbc.co.uk/1/hi/england/tyne/6230629.stm

234 Bu metafor çok yaygın bir şekilde sanat eserlerinde kullanılmaktadır. Richard Wagner’in

Der Ring Des Nibelungen operası (1882) ve John Boorman yorumuyla Excalibur efsânesi (1981) örnek verilebilir. 235 Nothing can be further from the truth.

382

aracılığıyla bulunamaz. O reçetelerde yazanlar içinde bulunduğunuz durum- daki gerçeği bile tarif etseler, sizin tarafınızdan tekrar bulunmaları (anlaşıl- maları) gerekir.

Dolayısıyla size doğru yolu gösterecek veya sizi yoldan çıkarabilecek genel so- ruları, bunu yapmamın imkânsızlığını unutarak (kendi geçmişime fazla güve- nerek) sıralamaya çalışmak yerine sadece birkaç örnek vereceğim.236 Tabii ör- neklerimizi vermeden önce onları anlaşılır hale getirmek için çerçevelerini çi- zeceğiz.

Ezberlenmiş sorular peşinde koşmanın insanı düşürdüğü içler acısı durumu en iyi şekilde gözler önüne serdiği için gereksinim yönetimi disiplininden bir örnek vereceğim. Burada bir yazılım ürününün gelecekte sahip olması bekle- nen özelliklerinden bahsediyoruz diye düşünebilirsiniz.

Diğer bir deyişle, bu tür ürün özelliklerinin ortaya çıkarılabilmesi için bir programcının niteliklerini farklı bir soyutlama seviyesinde icra edebilen ama programcılık bakış açısıyla gözü bulanmamış birisinden, sistem analistinden bahsediyoruz.237

Örneğimizin ait olduğu disiplini ve ilgili rolü ifade ettik ama durumumuzu iyi değerlendirebilmek için, çıkarılan işin niteliklerine de dikkat etmemiz gerekir.

Burada müşteri gruplarını rol, kişilik özellikleri ve hedef bağlamlarında bir araya getirmekten ve bu grupların üstünde tutarlı bir bütünlük sergileyecek bir çözüm (sistem) geliştirmekten bahsediyoruz. Çözümü kullanılabilir bir ürün olarak tüketecek kişilerin farklı memnuniyet ve beklenti seviyelerinin olduğunu özellikle vurgulamak isterim.

Yalnız bundan çözümü ürüne çeviren (yazılımı geliştiren) şirketin kaba kuvvetle tüketiciler üzerinde egemen kıldığı indirgenmiş beklentiler ve memnuniyet seviyelerini anlamamak gerekir.

Artık ne üzerine bir örnek vereceğimizde anlaştığımıza göre, biraz da o dün- yada yaşayanlara bakalım. Onları tanıdıktan sonra, vereceğimiz örnek gibi bulmacaları sizin de kolayca tahlil edebileceğinizi göreceksiniz. Bu tür kişileri daha onları tanımadan tanırsınız.238 Simalarından önce onların (önemsen- mesi gereken grupları küçümseyen kişilerin) çıkardıkları işleri görürsünüz.

236 Bu tür genel soruları her yerde bulabilirsiniz. Unified Process ve CMMI bünyesinde hepsi

var. Tabii, soruya değerini veren aslında ona bakan gözdür. Dolayısıyla, soru her yöne çekilebi- lir. Onu bulacağınız kitabın sayfalarının birinde masum bir şekilde sizi bekler. 237 Modüller ve fonksiyonlar ötesinde çözüm geliştirme kabiliyetine sahip. 238 “You would know me before I know the world”, Prophecy, Star Trek: Voyager, 2001.

383

Daha sonra da kaçınılmaz olarak onlarla birlikte çeşitli toplantılara katılırsınız.

Bu toplantılar bana hep ortaokuldayken okuduğum kitaplarda ergenlik analizi yapan yetersiz psikologları hatırlatır. Siz de hatırlarsınız canım, hani beyaz adam varsayılan üstün niteliklerinden dolayı, diğer insanlara yukarıdan bakar ve onları inceler ya. Karşısındakiler onun birazdan keşfedeceği bazı kurallar dâhilinde hareket etmek zorunda olan birer kukladır.

Onlara bilimsel bir gözle bakılarak kimyasal, genetik veya kültürel bir ‘kukla oynatıcısı’ (agent contro- ling these entities) bulunmaya çalışılır ve her zaman da bulunur.

Bahsettiğimiz insan malzemesini aklımızda tutarak toplantı kapısından içeriye girersek, sahip olduğumuz bu farkındalık seviyesiyle diğer katılımcılar tarafın- dan farkedilmeyen pek çok şey bize kendilerini apaçık bir şekilde gösterecek- lerdir.

El Abrazo de la Serpiente, Ciro Guerra, 2015.

Artık çerçevesini çizdiğimize göre, gelelim örneğimize… Bu örnekte birileri bir toplantı masasının civarına ilişmiş hararetle konuşmaktadır. Bulunmaya çalı- şılan çözüm kendisini göstermeye başlamıştır. Ancak nedense hâlâ onun ha- rici239 özelliklerinden bahsedilmektedir. Bununla birlikte, tartışmacıların bu

239 Önemsiz, teferruat, sistemin tanımlayıcı ve en önemli özellikleriyle ilgisiz diye okuyabilirsi-

niz.

384

davranışlarında haklılık payı vardır. Çünkü bir sistemin harici olmayan (tanım- layıcı) özellikleri işin başında belli değildir ve onlara yönelik düşüncelerimiz zamanla değişir. Ayrıca, aslında bir çözümün ideal olmayanı yoktur. Her ge- liştirilen çözüm, onun mimarlarının kıratına bağlı olarak belli bir hayal gerçek dengesi içinde ortaya çıkar.

Dolayısıyla ideal kelimesine sizin kıratınıza bağlı olarak sergileyebildiğiniz ideal yakınsaması240 demek daha doğru olur. Bu ka- çınılmaz durumdan bahsetme nedenim, haklı bir nedenden dolayı bir hamle yaptığınızda size bunlar hatırlatılarak geriye püskürtülecek olmanızdır.

Top- lantı gidişatında bir sorun olduğunu düşünerek konuşmaların odağını olması gereken yere (hariciden tanımlayıcıya) çekmeye çalıştığınızda, ‘hatanız’ size bu dille gösterilecektir.

Bir kez daha söyleyelim: Düşünce geliştirme faaliyeti kaçınılmaz olarak birbi- rinden kopuk bazı bulguları saptayarak başlar. Ancak bazıları bunun bir dü- şünce oluşturmaya yönelik bir aşama olduğunun farkında olmazlar. Onlar için düşünme geliştirme faaliyeti çoktan bitmiştir.

Bir çözüm geliştirme çalışmasında farklı kırattaki katılımcılar kendilerini işte bu şekilde gösterirler.

Onların kim olduklarını anladığınız zaman egemen olan ufku da anlarsınız. Çünkü egemen ufuk her zaman stratejik güce sahip kişile- rin ufuklarının sınırları içinde algılanabilir olandır.241 Size ne kadar şaşırtıcı gelse de kimse bu sıradanlığın, ufuksuzluğun, bencilliğin ve çirkinliğin kendi- sini temsil edeceğini düşünmez.

Hep bu durumu başkalarıyla alâkalandırır. Bu yüzden utanmaz. Dolayısıyla, hiçbir zaman hemen akıllarına gelen önemsiz şeyler dışındakilere yönelik arayışları olmaz.

Bense böyle bir duruma şâhit olduğumda bahis konusu olan iş benim işim olsa ve onu hiç umursanmadığımı başka birisi bu kadar açık bir şekilde görse, kendimi ne kadar kötü hissedeceğimi düşünürüm. Öte yandan benim veya sizin ne düşündüğümüzün bir önemi yoktur. Çünkü bu tür kültürlerde

240 Convergence. 241 Sıradan, çirkin, kötü veya en azından daha yüksek bir yeterlilik seviyesine sahip olan çalı-

şanlar tarafından yetersiz görülen diye okuyabilirsiniz.

385

‘utanma’ gibi duygular tedavi edilmesi gereken hastalıklar olarak kabul edi- lirler.242 Hatta kişi bu insani ruh hallerini artık yaşayamaz hale gelmişse, yö- neticiliğe de o kadar yaklaşmıştır, o kadar başarılıdır diye düşünülür.

Çözüm geliştirme çalışmalarının hepsi sürekli olarak gizli faaliyetlerle cebel- leşir durur. Bu faaliyetin amacı yukarıda tarif ettiğimiz hastalıkların tedavi edilmelerini engellemektir veya daha doğru bir ifadeyle, tedavi teşebbüsleri- nin nüksetmesini243 engellemeye çalışmaktır.

O işyerinde kanayan yaralara baktığında tedavi edecek bir şey görmeyenlerin ‘yaşamasını’, görenlerinse ‘ölmesini’ sağlamaktır. Tedavi teşebbüslerinin isteyerek (seve seve) veya is- temeyerek (sike sike)244 azalması bir başarı belirtisi olarak algılanır.

Bu aşama geçildikten sonra, metrik takip çalışmaları bütün zihinleri başka hiçbir şey dü- şünmelerine imkân vermeyecek bir şekilde doldurur. Bir süre sonra bu top- lantı da tıpkı can sıkıcı dini vaazların sona ermesi gibi ‘başarıyla’ sona erer.

Bilirsiniz canım, ilgili olduğunu iddia ettiği özün kıyısından bile geçemeyenle- rin ağızlarından çıkan önemsiz şeylere konuşma şekilleriyle önem vermeye çalıştıkları dini vaazlar gibi. İbadethaneden dışarıya çıkanlar bu sefer de Tan- rıyı bulamamış olmanın onlara verdiği boşluğu az önce yaptıkları sıradan şey- lerle unutmaya çalışırlar. Oysa aradıklarını az önce olanları unutmamaya ça- lışarak bulabilirlerdi.

“Metrikleri neydi bu toplantının?” diyecek olursanız… Bildiğiniz şeyler canım!

Bir listedeki önemsiz öğelerin sayısı azalıyor mu? O listedeki önemsiz öğelerin anlamsız değişken değerlerinde değişiklikler gözleniyor mu? Bir başka liste- deki önemsiz öğeler diğer önemsiz öğelere bağlı mı?

Oysa aptallık ortadan kalkmadıkça aptallık vakalarının sayısı azalsa ne olur?

Bir aptallığı diğer bir aptallıkla ilişkilendirerek daha üst bir aptallık seviyesinde (aptallıkların tamamına aptalca) bakabilme kabiliyeti ortaya çıksa ne olur?

242 İnsanın kendini kötü hissetmesine yol açan durumun giderilmesi amaçlanır. Sürekli bir mut-

luluk durumu yaşanmasına çalışılır. Oysa insan kendini bazen iyi, bazense kötü hissetmelidir. Hastalık belirtisi insanın kendini sürekli iyi veya kötü hissetmesidir, yoksa hissetme kapasite- sine sahip olmayı sürdürmesi değil. 243 Tekrar ortaya çıkmasını. 244 Tabii, daha zayıf bir aşkla severek falan da diyebilirdik ama ifade gücünden çok şey kaybe-

derdi. Bu tür ifadeler yetişkinlerin bazen ne hissettiklerini gösterebilecekleri yegâne yoldur. Örneğin, hak etmediği bir kabalıkla karşılaşan Sevan Nişanyan, bir seminer nedeniyle gittiği Orta Doğu Teknik Üniversitesi’nin kapısından içeriye girmekte zorluk çektiğinde, bu engeli aş- mış ve daha sonra da herkese “[ODTÜ’ye] sike sike gelirim!” demiştir.

386

Zararlarını bir tarafa bırakırsak, gizleme faaliyetlerinin nasıl icra edildiklerine eğilebiliriz. The Matrix’de245 son derece çarpıcı bir şekilde ortaya konduğu gibi, kelimenin kendisinin bir önemi yoktur. O kelimenin bize ne ifade ettiği önemlidir. İnsan kelimelere anlamlarını hayatıyla, duruşuyla (geri) verir.

Bah- settiğimiz gizleme dürtüsünün varlık nedeni anlam kaynağı olan odağa dönme isteğinin, farklı bir anlam kaynağı246 tarafından engellenmesidir. Kar- şımızdakiler bu farklı anlam kaynağının kullarıymışçasına onun görünmez, fa- kat hissedilir gücünün kontrolü altında, onun egemenliğini sağlamak için el- lerinden geleni yapmaktadırlar.

Ne var ki, akıllı olduklarını varsayarak kelime- lerle böyle hoyratça oynayanlar, bir gün dönüp kendilerine baktıklarında, ha- yatlarında o kelimelerden başka hiçbir şeyin kalmadığını, kontrol ettiklerini zannettikleri gerçekliğin ilelebet onların zindanı olacağını anlarlar.247

İsterseniz bu kişilerin ustaca kenarlarına konuşlandıkları kelimelerin nelere hizmet ettiklerini bırakıp, biraz da bahsettiğimiz toplantıyı doğuran iş listele- rini inceleyelim. Bu tür listelerdeki öğeler genellikle ilgili oldukları düşünüle- bilecek gereksinim yönetimi gibi disiplinlerin kurallarını ihlâl ederler.

Tipik ihlâl konularını geliştirilecek uygulamanın gereksinimlerinin yapısına ve bu gereksinimlerin nasıl ifade edildiklerine odaklanarak aşağıdaki gibi sırala- yabiliriz:

 Vekâleten, birincil kaynaktan ziyâde ikincil kaynaklardan, çoğu zaman bu tür kaynaklara alışık, onları doğal karşılayan ikinci sınıf kişiler tarafından sağlanmışlardır.248  Uzayda bir tekillik249 oluştururlar. Big Bang öncesidirler. Daha zaman boyutu ortaya çıkmamıştır sanki. Hem geçmişe, hem de geleceğe aittirler.250

245 Matrix Revolutions (Wachowski Brothers, 2003) filminde Rama-Kandra’nın dediği gibi “love

is just a word, the reality is the connection it implies.” 246 Bencil arzuların beslendiği bir kaynak. 247 Clint Eastwood’un The Pale Rider (1985) filminde dediği gibi “insan aynı anda hem Tanrıya

hem de Ammon’a (paraya) tapamaz.” 248 İkinci sınıf kişiler kendi aralarında katmanlar oluşturmuş olabilir. Bu durumda, sonuncusu

kendisinin sağlaması gereken bilgileri bir öncekinden almış veya bu kısıtlı mecrada kendisi bir ‘çalışma’ yapmış olabilir. 249 Singularity uzay-mekân düzleminde gerçekleşen bir yırtılmadır. Bu noktada zaman akışı ko-

par, bir nedensellik bozulması olur. 250 Kendini BilKim ve Nerede Olduğunuzu Bulmanın Yolları

387

 Farklı detay seviyelerinde olacak bir şekilde başlık ve alt başlık (modül ve fonksiyon) mantığıyla gruplanmışlardır.  Altı üstü kısa bir cümle olmasını beklediğiniz ifâdeler kontrol listesi mantığıyla alt parçalarına ayrılmış ve her birisine aynı paye (gereksinim olmak) bahşedilmiştir.  Gereksinim türü yaklaşımına sahip değillerdir.251 Şu anda odağa yerleştirilmesi gereken detay seviyesine ait olan gereksimlerle diğerleri arasında bir fark gözetmezler.252  Gereksinimlerin civarındaki yönetim çalışmalarına imkân verecek risk gibi ek bilgiler ortaya çıkarılmamışlardır.253  Baştan aşağıya bir aklanmışlık, gereklilik, önemlilik, yapmaya (kodunu yazmaya) hazır olmak ve daima ileriyi işaret etmek (Just lower the number of the action items, man!) gibi niteliklerle boyanmışlardır.254  Üzerleri tehdit imkânı veren ‘alınan imzalar’ gibi öğelerle süslenmiştir.  Ek düşünme faâliyetlerinin doğmasını engelleyecek, buna gerek olmadığı ve güven içinde olduğumuz hislerini ortaya çıkaracak bir niteliğe sahiptirler.

Düşünsenize, birisi böyle bir çalışmanın ürettiği bir dokümanı sanki bir iş ya- pıyormuş gibi önünüze koysa ne yapardınız? Benim ilk yapacağınız şey kısa bir süreliğine birlikte çalıştığım bir Rational Software danışmanının tavsiye et- tiği gibi “Çöp kutusu nerede?” diye sormaktır.255 Bu soruyu soramayan kişiler onun sorulmasına imkân vermeyen kültürleri bütün şikâyetlerine rağmen ya- vaş yavaş kendi elleriyle inşa ederler.

Bir diğer örnek büyük bir şirketin çekmek istediği global bir operasyonla ilgili.

Uzun bir süreden beri yazılım mühendisliği destek ürünlerine odaklanmış

251 Feature, functional requirement, non-functional requirement. 252 Versiyon ve iterasyon mantığı. 253 Kısıtlamalar, varsayımlar, sistemin donanım ve uygulama üstü görünümü (deployment)

gibi… 254 http://www.bioteams.com/2010/10/05/poor_mental_models.html 255 Umarım soyadını bir türlü hatırlayamadığım için bozulmazsın Michel. Ne de olsa bizim sek-

retere sulandığın zaman sana bazı taktikler vermiştim: “Hayır, Türk kızlarını bir tane gül vere- rek kafalayamazsın.”

388

olan bir şirketle, onların Türkiye temsilcisi olarak çalışıyorduk. Derken, dev bir şirket milyarlar vererek bu şirketi satın aldı. Bizimkini satın alan şirketin onunla karşılaştırılabilecek bir yazılım mühendisliği uzmanlığı yoktu. Satın al- manın herkes tarafından mantıklı bulunmasının en önemli nedeni de zaten buydu. Pek çok alanda başarılı olan dev o zamana kadar ihmal ettiği bir ek- sikliğini en iyi şekilde gideriyordu.

Birkaç ay sonra devin atadığı yeni bölge yöneticisi gelip bize uzun vâdeli plan- larını anlattı. Buraya kadar olağan gözüken distribütör semineri, bu kişinin anlattıklarıyla her zamankinden farklı bir çehreye bürünmeye başladı. Benim gibi bu durumu garipseyen başkaları var mı diye etrafıma baktığımda yalnız olduğumu anladım.

Gelen yönetici diyordu ki: “Neden karmaşık yazılımlar geliştirmek istiyorsu- nuz? Buna gerek yok. Gerekli uyarlamalar yapıldıktan sonra işinizi görecek uygulamaları biz zaten geliştirdik, onları kullanın.

Böylece satış sürecinizin ne kadar kısaldığını ve kârınızın arttığını göreceksiniz. İnsan kaynakları birimleri- nin başına dert olan deneyimli (pahalı) elemanları istihdam etmenize artık gerek yok. Bizim sunduğumuz uyarlanabilir uygulamaları nasıl kullanacağını bildikten sonra, yeni mezunlarla bile projelerinizi başarıyla sonuçlandırabilir- siniz.”

Diğer bir deyişle, diyordu ki “Sizin bilgisayar bilimleri alanında uzmanlaşma- nıza gerek yok. Biz zaten bunu yapıyoruz. Siz size verilen uygulamaları uyar- lamasını öğrenin ve gerisine karışmayın. İncir ve kayısı alanlarında iyisiniz.

Kendinizi bizim size lâyık gördüğümüz işlerde geliştirin. Üstünüze vazife ol- mayan şeylerle uğraşıp başımıza iş çıkarmayın.”

Duyduklarım beni çok rahatsız etmişti. Diğer herkesinse yüzü gülüyordu.

Elimde olmadan nasıl olup da seminere katıldığımı farkedip, beni geri çevir- mediler diye gülmüştüm. Oysa gülünecek bir şey yoktu. Okyanus ötesinden operasyonlar çekebilecek kadar güçlü olan bu şirket, bencil bir topluluğa ko- nuştuğunun bilincindeydi. Onları kışkırtarak bir ülkenin geleceğiyle oynayabi- liyordu. Hatta muhtemelen bir ülke algısı bile yoktu. Daha büyük oynuyordu.

Allahtan o gün ben de oradaydım.

Bir müddet sonra konuşmacı burnu büyüklerin en tipik hatasını tekrarlayarak dinleyiciler arasında o kulübün üyesi olmayanların olmadıklarına kanaat ge-

389

tirdi. Bu yüzden, asla yapmaması gereken bir şeyi yaparak stratejilerinin dü- şünce zeminini açıkladı. Kendisinden ve temsil ettiği şirketten hazzetmesem de ona teşekkür borçluyum. Çünkü bana herhangi bir topluluk içindeki bencil ve kendilerini çok akıllı zanneden insanları nasıl kullandıklarını öğretti. Uzun vâdeli planlarını stratejik hamlelerle nasıl adım adım gerçekleştirdiklerini kendi ağızlarından dinlemiş oldum.

Bu şirket yanında “özgür” veya “açık” gibi ifadelerin olduğu yazılım geliştirme platformları ve yazılım mühendisliği destek ürünlerini stratejisinin merkezine yerleştirmişti. Özgür olduğu iddia edilen uygulamalar üzerinde sermayesinin gücüyle yüksek oranda bir kontrole sahip olmuştu.

Dahası yaygın bir yazılım geliştirme platformunun yeni versiyonlarının hangi özelliklere sahip olacağını yüzde seksen oranında bu şirket belirliyordu. Ayrıca, ücretsiz bir işletim siste- minin çekirdek yazılım geliştirme grubunun en önemli finans kaynağıydı.

Bununla da kalmıyordu. Ücretsiz bir programlama ürününü geliştiren ve ‘gönlü zengin olduğu’ için dağıtan da kendisiydi.

Bu şirketin milyonlarca kul- lanıcısı olan bu ürünle uyumlu ücretli bir programlama ürünü256 daha vardı. Ücretsize bir nedenden ötürü bulaşanlar büyük bir şirkete girdiklerinde ge- nellikle ücretlinin alınmasını sağlayan kişiler oluyorlardı.

Bu kısa seminer, bi- risi durup dururken bana bir hediye verirse dikkatli olmam gerektiğini kendi mesleğim bağlamında bana hatırlatmıştı.257

256 Integrated Development Environment. 257 https://www.academia.edu/8513964/Scrum_A_New_Delusion

390

Gelelim son örneğimize, her erkeğin başına bir kez gelir. Ya lise veya üniver- site sonrasında ya da yıllar sonra hiç beklenmedik bir anda hepimiz askere gideriz. Pek çoğumuz için can sıkıcı olan ve bitmesi özlemle gözlenen bu hiz- met, benim için aksine son derece eğlenceli ve eğitici olmuştu. Şekil ve öz arasındaki büyük farkı kullanılan gizleme yöntemleriyle farkedilemez hale ge- tirmekte herhalde askerlerden daha ustası yoktur.

Askerliği nerede yapacağımı öğrenmek için gittiğim birlikte258 gözümün ucuyla içerdeki askerlere bakınca başımın büyük bir belaya girdiğini düşün- müştüm. Çünkü birliğin orasında burasında dışarıya olağanüstü bir disiplin ve yetkinlik yansıtan bir sürü takım259 koşturuyordu.

Birkaç hafta sonra askerlik başladığındaysa endişelerimin son derece yersiz olduğunu anladım. Çünkü bu dünya alt-dünyalardan oluşuyordu. Bu alt-dünyalardan birisi (en içteki, gizle- nen gerçek) diğerinin (en içtekinden bir sonraki, projekte edilen hayal) içinde gizli bir şekilde varlığını sürdürüyordu.

Dışarıdaki bilindik sivil dünyayla asker- liğin dış çeperindeki alt-dünya (projekte edilen hayal) ise aynı sınırı paylaşı- yorlardı. Diğer bir deyişle, askerlerin dünyasına ait olmayanların görebildik- leri sadece bu dışarıdaki alt-dünyaydı (projekte edilen hayaldi).

Bu insan eliyle inşa edilmiş alt-dünyaları daha iyi anlamak için her ikisinden de biraz bahsedelim:

1) Dışarıdaki Alt-Dünya (Projekte Edilen Hayal) Bu dünya onu tanımayan veya onu tanıyabilecek (ona yönelik bir beklentiye sahip) kişiler için inşâ edilmişti. Onu tanımayan kişilerin askerlikle ilgili olarak tek bildikleri arkadaşlarının abartılı anılarıydı.

Ona yönelik bir beklentiye sahip olan kişilerse bu dünyanın projekte ettiği imaja bağlı olarak kendilerini iyi veya kötü hisseden (ve gerçeğin farkında olan) yüksek rütbeli askerlerdi. Diyebilirsiniz ki, stratejinin bir boyutu da düşmanlarınızda aslında beceremeyeceğiniz işleri becerebileceğiniz hissini oluşturmaktır. Doğru söze ne denir?

Ancak bu ilüzyonu düşmanları bir tarafa bırakarak kendinize uygulamaya başlamışsanız, buna stratejik davranmak denilebilir mi? 2) İçerideki Alt-Dünya (Gizlenen Gerçek)

258 100 veya daha fazla askerden oluşan bir topluluk. 259 Sizin gibi neden orada olduklarını anlamaya çalışan 35 – 40 kişinin oluşturduğu, en küçük

askeri birimdir.

391

Bu dünyaya gerçeğin acıklı görüntüsü de diyebilirsiniz. Projekte edilen yeterliliklerden alabildiğine uzak, mesleki gurur hissi zedelenmiş ve tabi olduğu güç sahiplerinin buyruklarının peşinde bir oraya bir buraya koşturanlarla, çevresindekileri umursamayarak pinekleyenlerin dünyasıdır bu.

Özü sözü, içi dışı bir olmak övünülecek bir şey olmaktan çıkarsa, insanlara gurur duyacakları bir şekilde yaşamak için imkân verilmezse ortaya çıkacak sonuç işte budur. Pek çok gülünç anıyla hatırladığım askerlik günlerini ne za- man bir arkadaşımla paylaşsam, ardından aklıma hep aynı soru gelir: “Acaba ben mi askerlikten daha uzaktım, yoksa seçtikleri meslekten dolayı o dünya- nın gerçek sahipleri olanlar mı?”

Diğer bir gizleme yöntemi daha önce kısaca değindiğimiz arzuların dilbilgisi- dir.260 Bu yöntemi seven kişiler kesinlik içeren ifadeleri kurnazca ‘yumuşattık- larını’ düşünürler. Bu, herhangi bir konuda bir söz vermeleri gerektiğinde on- ları koruyacaktır. Böylece yetersizliklerini ve korkaklıklarını her zaman bir haklılık kisvesi altında gizleyebileceklerdir.

Bu yöntemin benim en çok beğen- diğim örneği birisine onu arayacağınız hissini veren “arıyor olacağım” ifadesi- dir. Tabii daha sonra bunu söylediğiniz kişiyi aramazsınız.

Bu kişilerle konuşurken kendimizi hep bir karadeliğin yanında (event hori- zon)261 hissederiz. Fizik kuralları ihlâl ediliyordur.

Yapılması en kolay olan iş- lerin bile yapılabilinmeleri artık çok düşük bir ihtimale bağlıdır.262 İşler tıpkı onların bitmesini saf saf bekleyenler kadar önemsizdir. Öyle ki, o işlere aylar- dır içinde yer aldıkları bir iş listesinde şöyle bir değinmek ve varlıklarını birkaç dakikalığına teyit etmek, onlarla ilgilenmek olarak kabul edilmektedir.

Dikkat etmeniz gerekir ki, bir işle bu şekilde (kıçının kenarıyla) ilgilenenler, o işin ci- varındaki insanlarla da (o işi yapanlar, yapılan işten bir şekilde faydalananlar)

260 Kendini BilDoğru Kişi Başka Bir Yerdeyse 261 http://en.wikipedia.org/wiki/Event_horizon 262 Daha önce hiç görmediğim bir iklime sahip olan Houston’da nem oranı çok yüksek olduğu

için, ertesi gün yağmur yağıp yağmayacağı hep (yarın %80 ihtimalle yağmur yağacak gibi) bir olasılık şeklinde verilirdi.

392

aynı şekilde ilgilenirler. Öte yandan, konu üzerinde düşünmeseydik gördük- lerimiz bize gayet normal gelebilirdi. Altı üstü bir müdür müdürlüğünü icra etmekteydi.

Anál nathrach, orth’ bháis’s bethad, do chél dénmha.263

Tabii burada, ilkel beyinlerin en tipik yanılgısını görüyoruz: Sözle fiiliyat ara- sındaki farkı algılayamamak. Bu kişiler hayal dünyalarında kendilerini öyle- sine kaybetmişlerdir ki, tıpkı atalarımızın korktukları bir düşmanın adını zik- rederlerse onun geleceğini zannetmeleri gibi, gizleme amaçlı olarak kullan- dıkları dil onları her zaman ele verir.

Sadece bu dili kullanırken değil, aynı za- manda bu dilin kendisine yönelik tavırları da bize onların kim olduğunu gös- terir. Bu dil onların arzularını sembolize ettiği için, belki de daha doğru bir ifadeyle o arzuların gerçekleşeceği hissini güçlendirdiği için, ona yönelik eleş- tirel tavırlardan rahatsız olurlar.

Eleştirel bakış sahiplerini şom ağızlılık, kötü karma264 kaynaklığı, takım bilincine sahip olmama, motivasyon bozma, uygun olmayan bir üslup kullanma, kurumsal olmama veya tartışmasız kapkara bir yürekle kötü olma gibi suçlamalarla aforoz etmeyi çok severler.

Bu kişileri daha iyi anlamak için aklınıza müziğin ahlakı nasıl bozduğuna dair açıklamalar yapanları getirebilirsiniz.265 Geçmişe baktığımızda bu kişilerin işi nereye var- dırabileceklerini görebiliriz.

Sokrates, sen ben değil, koskoca Sokrates genç- lerin ahlakını bozmakla suçlanmış ve yargılanmıştır!266 Diğer bir deyişle, giz- leme yöntemiyle karşılaştığınızda, onu kullananları küçümsemeyip başınıza gelebileceklerden dolayı pür dikkat kesilmeniz ve her adımınızı dikkatle at- manız gerekir.

This is the Central Scrutinizer… It is my responsibility to enforce all the laws that haven’t been passed yet. It is also my responsibility to alert each and every one of you to the potential consequences of various ordinary everyday activities you might be performing which could eventually lead to The Death Penalty (or affect your parents’ credit rating). Our criminal institutions are full of little creeps like you

263 Excalibur filminden bir büyü (John Boorman, 1981). Kabaca anlamı: “Serpent’s breath,

charm of death and life, thy omen of making.” 264 http://en.wikipedia.org/wiki/Karma 265 Aptallığın bu kadarı moralinizi bozduysa biraz neşelenmek için aynı durumun parodisini

önerebilirim: Joe’s Garage, Frank Zappa, 1979. 266 Sokrates’in Savunması, Eflatun, İ.Ö. 399.

393

who do wrong things… and many of them were driven to these crimes by a horrible force called Music! Our studies have shown that this horrible force is so dange- rous to society at large that laws are being drawn up at this very moment to stop it forever!

Cruel and inhuman punishments are being carefully described in tiny paragraphs so they won’t conflict with the Constitution (which, itself, is being mo- dified in order to accommodate The Future). I bring you now a special presen- tation to show what can happen to you if you choose a career in Music. . .

The White Zone is for loading and unloading only. . . if you have to load or unload, go to the White Zone… you ‘ll love it… It ‘s a way of life. . . This is the Central Scrutinizer… The White Zone is for loading and unloading.267

Her gün ağzımızdan rastgele ortalığa dökülenlere bakınca önemsiz gözüken dilimiz aslında hayati bir öneme sahiptir. Ondaki rastgelelik ve kabalık gün gelir, bizim rastgeleliğimiz ve kabalığımız olur. Biz onu kirlettikçe, o da bizi kirletir. Sonunda kendimizi ondan ayrıştıramayacağız bir kirlilik bizi boğar.

1984268 romanını hatırlarsanız, bir ideolojiye körü körüne bağlı olanlar tara- fından bir dil icat ediliyordu. İçerdiği kelimelerin sayısı her yeni versiyonunda gittikçe azalan bu dil aslında neyi düşünüp neyi düşünmeyeceğinizi belirle- meyi hedefliyordu. O dili konuşanlar için gerçeğin sınırını çiziyordu.

Belki de şimdi neden bu kadar çok anlam dünyalarından, varsayımlarını deşifre ede- rek onları ortaya çıkarmaktan ve böylece yeni ufkumuzu bulmaktan bahset- tiğimizi anlamaya başlamışsınızdır.

Bilin ki karşınıza geçtiklerinde dili eğip bükenler sizi anlam bulduğunuz zemin- den (dünyadan) kendilerinin anlam buldukları zemine (dünyaya) doğru kay- dırmaya269 çalışmaktadırlar.

Eğer onların zeminine kayarsanız, ya bunda yeni bir anlam bulursunuz ve orayla yaşamaya başlarsınız, ya da kök salmadığınız için farkedilip işiniz bittikten sonra çöpe atılırsınız. Çünkü, varlığınızın anlamı kendiniz tarafından değil, o dünyadaki geçici fonksiyonunuza bağlı olarak dış

267 Joe’s Garage, Frank Zappa, 1979. Eserin iyi bir yorumu için: http://www.rollings-

tone.com/music/albumreviews/joes-garage-acts-i-ii-iii-19800320 268 1984, George Orwell, 1949. 269 Yöntemin üstadı herhalde Eflatun olsa gerek. Diyaloglarında bir fikri savunan kişileri yenil-

giyi kabul etmek zorunda kalacakları bir zemine kolayca kaydırabilmesiyle ünlüdür. Örnek ola- rak Sofist (İ.Ö. 360) verilebilir.

394

mihraklarca tarafından yaratılmıştır. Çöpün yolunu tuttuğunuzda şaşkın şaş- kın ne olduğunu anlamaya çalışırken duyacağınız tek söz birilerinin “sıradaki!” diye bağırmaları olur.

Bir seferinde gerçeği gizleme konusunda son derecede ustalaşmış bir çalı- şanla biraz vakit geçirmek zorunda kalmıştım. Neye evet deyip, neye hayır dediği bir türlü anlaşılmazdı. Üzerinde çalışılan işle ilgili olarak kim daha bas- kın çıkmışsa, onun kendisiyle paralellik sezeceği bir şekilde konuşmayı bir me- ziyet haline getirmişti.270

Bir başka gizleme yöntemiyse, birisinin aklanmamış ifadeleri (kendisi) sorgu- landığında, onları o esnada üzerine konuşlanılan güçlülük haliyle271 korumaya çalışmasıdır. Bu durumda yapmanız gereken karşınızdaki kişinin civarındaki- lerle kendisini ilişkilendirmesinin absürtlüğünü vurgulamaktır.

Onun başka kaynaklardan bu kadar kolayca alarak kendine atfettiği özelliklere sizin sahip olmadığınızı söylemektir. Diğer bir deyişle, bahis konusunu odağınızdan çıka- rıp, odağa güçlülük haline konuşlanmayı getirmektir. Karşınızdaki kişinin tav- rını bu şekilde reddetmektir.

Fiziki konumları çakışan alternatif evrenler (Fringe, Warner Bros Television, 2008).

270 “Zatıaliniz üstün zekalarıyla nasıl uygun görüyorlarsa efen’im” gibi. 271 En tipik şekli nüfuzlu birisinin aynı şeyleri söylüyor olmasını bir doğruluk delaleti olarak sun-

maktır.

395

Yanıltıcı gerçeklik hissi yaratan sohbetleri biraz daha inceleyecek olursak, sa- dece lâfla yaratılan dünyalar görürüz. Burada lâfın her türlüsünden bahsedi- yoruz. Aynı şekilde, lâf sözlü, yazılı, görsel veya vücut diliyle ifade edilebilir.

Lâfın tutarlılığı, ardındaki anlam dünyası ve onun geçerliliği bu sohbetler es- nasında söze dökülmeyenlerle aktarılır. Diğer bir deyişle, sadece arzuların ifade edilmesiyle oluşturulmaya çalışılan ütopik veya distopik dünyanın yu- muşak karnı (sıfırıncı sorunun doğum yeri) bu sohbetler esnasında söylenme- yen şeylerdir.

Bunu farketmek bize düşüncelerimizi daha da ilerletme imkânı veriyor. Anlı- yoruz ki, fiziki olarak tekillik arz eden dünyamız aslında pek çok sanal dünya- dan oluşuyor. Bu sanal dünyaların bazıları diğerlerininkine alternatif bir varlık anlayışına göre tanzim edilmişler.

Birbirlerine alternatif olan dünyalar ara- sında ya bir uyum var ve birbirlerini destekliyorlar, ya da birbirlerini köstekli- yorlar. Bazı dünyalar kendi sınırlarını koruyabilmişler ve tek başlarına bir var- lık gösterebiliyorlar. Diğerleriyse başka dünyalara ev sahipliği yapıyorlar.

Lâfla yaratılan dünyalara bu farkındalıkla bakabilmek sizi maruz kalabileceği- niz gizleme faaliyetlerine karşı efsunlayacak. Tabii bu tür bir göz keskinliğine sürekli olarak sahip olmanın onu korumak için gereken önlemleri almaya bağlı olacağını takdir edersiniz.

Bu önlemler daha önce bahsettiğimiz absürt- lükleri bulmak, absürtlükleri anlamlı kılacak varsayımları su yüzüne çıkarmak ve anlam dünyanızı genişletmekten ibarettir. Söylemesi kolay, yapması zor!

Gizlemenin ilginç bir türü karşılıklı gizlemedir. Aynı hedeflere aynı arzularla bakanlar birbirlerine mukayyet olurlar. Ulaşılması zor stratejik hedeflere doğru taviz üstüne taviz vererek, alçalarak ‘ilerleyenler’ bu tavırlarının on- larda yarattığı rahatsızlıkları hem kendilerinin hem de hayallerini güçlendi- renlerin sürekli haz durumunda kalmalarını sağlayarak giderirler.272

272 Bazen bir şeyi kibarca söylemeye çalışmak insanı ne kadar yoruyor. Altı üstü diyoruz ki, aynı

şeye bakarak birlikte otuz bir çekenler gizlenmek için birbirlerine yardımcı olurlar.

396

Bir an için gerçek metriklerin durumlarının sorgulanabildiğini ve sonuç olarak tatsız cevaplarının ortaya çıkarılabildiğini düşünelim. Eldeki malın ortaya dö- küldüğü bu tatsız anların bize sağlayacakları nelerdir? Tatlı tatlı konuşmaya devam etseydik olmaz mıydı?

Don Quixote, Pablo Picasso, 1955.

Her şeyden önce tatsızlık hali gündelik hayatın harala gürelesinde kaybolup gitmemizi engeller. Ancak bu engel herkes tarafından hissedilmez. Sadece onu hissetmeye yeterli olan kişiler tarafından hissedilir.

Diğer bir deyişle, so- run kendisini çözebilecek yeterliliğe sahip kişileri seçer.273 Dolayısıyla tatsız- lıkla karşılaşmanın birinci faydası haddimizi bilme imkânını ortaya çıkarması- dır. İşte her şey bu noktada başlar.

Daha düne kadar öylesine yaşayıp gider- ken, kişi açıklamakta zorluk çektiği ve başkaları tarafından farkedilmeyen bazı zorluklarla gün be gün mücadele etmeye başlar. Don Kişot yel değirmenlerini bulmuştur.

273 Pek çok fantezi ve bilim kurgu filminde işlenen bu seçilmişlik durumu kişinin dış bir mihrak

tarafından seçilmişliğiyle; bulunduğu duruma, sahip olduğu terbiye, sorumluluk duygusu ve insana verdiği değer yüzünden düşen birisinin kendisini seçmesi arasındaki önemli farkı vurgu- lar. En iyi örneklerinden birisini Kâhin ile Neo arasındaki kendini bilmekle ilgili konuşmada bu- labilirsiniz (The Matrix, Wachowski Brothers, 1999). Bu konuya benden daha fazla kafa yoran birisinin notları için: http://mindfulconstruct.com/2009/08/16/4-matrix-tips-for-knowing-thy- self/

397

İkinci fayda, bu tür kritik bilgilerin hangi yaklaşımlar ve sorularla ortaya çıka- rılıp çıkarılamayacağını, neyin önemli bir çalışma, neyin artık komik bile olma- yan bir piyes olduğunu anlamamızı sağlamasıdır.

Sonuncu faydaysa, kılıç metaforu örneğinde olduğu gibi bize doğru yolda olup olmadığımızı göstermesidir. Artık yalancı cennetlerle kolay kolay kandırıla- mayız. Birazdan görebileceğimiz nahoşluklar onları görme korkumuz tarafın- dan bastırılmaz. Gerçek her zaman bize kendisini bütün çirkinliğiyle gösterir.

Altı üstü her çocuğun sahip olduğu akla karayı birbirinden ayırt etme kabili- yetine sonunda tekrar kavuşmuşuzdur.

Büyüme çemberleri İyilik ve kalitelilik hallerinin istisnai durumlar olmaktan çıkarak işyerinizde hâkim olmaları nasıl mümkün olacak diye sorarsanız, bunu mümkün kılacak şey büyüme çemberleridir. Ancak bu çemberlerin ne olduklarını daha iyi an- layabilmek için, önce büyüme çemberlerinin sınırlarına değinmek gerekir.

Bahsettiğimiz sınır bir profesyonelin mesleki olarak büyüyebildiği şirket alan- larıyla, büyüyemediği veya küçüldüğü şirket alanları arasındaki sınırlardır.

Bu tariften böyle bir sınırın mutlaka olacağı düşüncesini çıkarmayın. Çünkü büyüme çemberleriyle onları çevreleyen dünyalar arasında sınırlar olmama- lıdır. Ancak, tıpkı sürtünmesiz ortam gibi sınırsızlık da gerçek hayatta rastlan- ması çok zor olan bir şeydir.

Bu yüzden sınır bahsimize devam edelim. Sınırlar iyi ve kötü niyetli olmak üzere iki çeşittir. İyilikten maraz doğar lâfı aklınıza geldiyse tahmin etmişsi- nizdir: Bütün büyüme çemberi sınırları kötüdür. Düşünenler bir sanal dünya- dan diğerine diledikleri yönde ve diledikleri kadar geçebilmelilerdir.

Peki, bir sınırı kötü yapan şey nedir? Kötü niyetli sınırlar içindekilerin akıbet- lerinin başkaları tarafından belirlenmesini sağlar. İnsanların bir şeyler arzula- yanlarla, onların bu hedeflerine ulaşmasını sağlayanlar olarak iki sınıfa ayrıl- masını kolaylaştırır. Diğerleri için birer araca dönüşmüş olanlara uymaları is- tenen kurallar dikte edilir ve eğer öyle davranmazlarsa cezalandırılırlar.

İyi niyetli sınırlarsa, içindekilerin akıbetlerini onlara rağmen korumaya çalı- şanların olduğu dünyalara aittir. Bu dünyaların sakinleri kendi küçük dünya- ları dışında hiçbir şeye hazırlıklı değillerdir. Yani kullandığımız “iyi” ve “kötü”

398

ifadeleri bu sınırları ortaya çıkaran nedenlerle ilgili. Yoksa sınırlar iyi de olsa, kötü de olsa aslında yapılmak istenen şey aynıdır. Bir grup insan diğerleri üze- rinde hâkimiyet elde ederek onları korumaya veya onlar aracılığıyla hedefle- rine ulaşmaya çalışmaktadırlar. Böylece eski düzenin bozulmadan devam et- mesini sağlamak istemektedirler.

Oysa büyüme çemberi, adı üstünde bü- yüme çemberidir ve herkes büyümez! Büyüme ihtimallerine karşı takındıkları tavırlara bağlı olarak bazıları büyür, bazıları olduğu gibi kalır, diğerleriyse kü- çüldükçe küçülür.274

Ne zaman büyüme çemberlerinden bahsetsem aklıma çiçeklere sağlanan lüks hayat gelir. Öyle değil mi? Çiçeklerin mekânı siz kim olursanız olun, onlara göre seçilir. Onlara verilecek su da gübre de aynı şekilde, sizi önemsemeksizin sadece onların ihtiyaçlarına göre belirlenir. Bu ihtiyaçlar şaşkın çiçek sahiple- rinin tuhaf arzularına göre değişmez. Ayrıca, çiçeklerle teker teker ilgilenilir.

Kulağı olmayan bir canlı türü olmalarına rağmen onlarla konuşulur, hatta on- lara şarkı bile söylenir.

Hiçbir çiçekten sağındaki papatyanın aynısı olması beklenmez. Aksine farklı- lıklar takdirle karşılanır. Hollanda tarihinin lâle çılgınlığı275 adı verilen döne- minde, mutasyona uğrayarak tipik görünümünden uzaklaşmış lâleler hasta- lıklı görülebilecekken, aksi olmuş ve daha fazla arzulanmışlardır. Hatta bazı- larının yoğun talep yüzünden bir ev değerine eriştikleri söylenir.

Ancak bunların hepsini gölgede bırakacak özellik çiçeklerin ne olduklarını inkâr edebilmeleridir. Bir bitki isterse çiçek verir, istemezse vermez. Çiçeğin sahibi de homurdanmadan bu durumu normal karşılar.

Daha sonra da bah- settiğimiz bütün bu lüksleri o çiçeğe tekrar sağlayarak gelecek seneyi bekler. Çiçek verilmemesini çiçeğin değil, kendisinin bir kusuru olarak görür! Bu yüz- den her sabah ite kaka sınıflara tıkılan çocukların en çirkin görünüşlü çiçeğe bile iç geçirerek, hayıflanarak bakması gerektiğini düşünürüm.

Frank Zap- pa’nın kitabında276 defalarca değindiği gibi, eğer çocuklara kendi benzersiz- liklerini keşfederek büyüme fırsatı vermezseniz, ortaya sadece sizin korkula- rınızı temsil eden ve lüzumundan çok eğitilmiş ucubeler çıkar.

274 ἀγωγή : http://en.wikipedia.org/wiki/Agoge 275 http://en.wikipedia.org/wiki/Tulip_mania 276 The Real Frank Zappa Book, Frank Zappa, 1990.

399

Kendisini hafıza kaybı yaşayan kurtları kurtarmaya adayan birisi (instagram.com/brit_allen_)

400

Bir diğer örnek milli parklar olabilir. Buralarda yaşayan hayvanlara mesafeli bir saygı gösterilir. Aslan aslanlığını, kurt kurtluğunu, geyik de geyikliğini so- nuna kadar yaşar. Bir zamanlar Amerika Birleşik Devletleri’nde hibrit kurt mo- dası ortaya çıkmıştı. Sadece bir nesil önce kurt olan bazı köpekler evlerin içine sokulmuştu.

Sahipleri onlara ölü numarası yapmalarını ve terliklerini getirme- lerini öğretmeye çalışmıştı. Ancak bütün uğraşlara rağmen kurt kurtluğunu hatırladı ve doğaya yönelik bu suç birkaç trajik vakadan sonra engellendi.277

Aynı şekilde, insandan da insanlığını yaşama şansı esirgenmemelidir. İnsan diğer hayvanlara nazaran, çevresinin etkisi ve aklının önderliğinde şekilden şekle girebilen bir varlıktır.

Eğer bazı köpeklere varsayılan durumlarının bek- çilik olduğunu öğretmek için uygulanan işkenceler insana uygulanırsa, ortaya o işkencecinin tahmin dâhi edemeyeceği korkunçluklar çıkabilir.278 Bu yüzden her insan nev’i şahsına münhasır olabilmelidir. Kendi ihtimallerini ve büyük- lüğünü arayabilmelidir. Benzersizliğini bulamayan insan heba olmuş bir fır- sattır.

Tabii her insanın Sokrates’e eşdeğer olduğunu söylemiyoruz. Bazıları öyledir, diğerleriyse hayatlarını daha vasat bir şiire dönüştürerek, ama mut- laka bir şiire dönüştürerek yaşar giderler.

Sözlerimizi büyüme çemberlerinin içinde yaşadıklarının bilincinde olanlara yönelik bir düşünceyle bitirelim.279 Bu kişiler bir gün ışığı göreceklerine fana- tik bir şekilde inanan dervişleri andırırlar. Çünkü içinde bulundukları dünya bazen o kadar karanlık, karışık ve anlamsız bir hal alır ki, böyle güçlü bir inanca sahip olmayanların hepsi düşerler.

Onlarsa sanki bu durumu görmezden ge- lebiliyormuşçasına gözlerini daha derinlere dikerek öylece bekleyebilirler.280

İşte sizin de böyle, önünüzdeki daha ne olduklarını bile bilmediğiniz tehlike- lere aynı soğukkanlılıkla bakabilmeniz gerekir. Sanki meditasyon yapıyormuş- çasına uzun süreler bu ruh halini sürdürebilmeniz gerekir. Karmaşıklığın giz- lediği anlam ancak o zaman görülür hale gelir.281

277 Of Wolves, Wolf Hybrids and Children, Monty Sloan:

http://www.wolfpark.org/Images/Education/ArticlesWordDocs/WolvesWolfHybridsChild- ren.pdf 278 Enemy, Denis Villeneuve, 2013. 279 Bu bilinç kişinin üstatlık seviyesinden farklı bir farkındalık durumudur. Büyüme çemberi

içinde olduğunu bilen kişi üstatlığa gidecek yolun daha başında olabilir. 280 Oysa sanki yokmuş gibi davrandıkları durumun farkındadırlar. 281 Evrim serisinin diğer kitaplarını takip ediniz.

401

Kaos anlaşılmayı bekleyen düzendir.282

Bu yaklaşım göremediklerine, bilemediklerine, belki de hiçbir zaman bileme- yeceklerine delici gözlerle bakan bir kâşifin yolundan bir türlü vazgeçmeme- sine benzer. Bununla birlikte her sakallıyı dedeniz sanmayın. Birbirine alter- natif iki bakış şekli vardır.

Birisi bizim kâşifin çıktığı gemi direğine onun gibi çıkarak, onunla aynı yönde hipnotize olmuş gibi dalgalı denize bakıyor olabi- lir. Ancak o “artık bitsin” diye bakarken, bizim kâşifimiz “artık başlasın” diye bakıyordur. Yani tavırları taban tabana zıttır.

Eğer gözünüzün bir yere takılı olmasının ne anlama geldiğini bakma eğiliminiz olan yerin görüntüsüyle kirletmeden bulursanız, nereye gitmeniz gerektiğini de zamanla bulabilirsiniz.

282 O Homem Duplicado, José Saramago, 2002.

402

403

404

405

“Tears in his eyes, distraction in’s aspect,

A broken voice, and his whole function suiting

With forms to his conceit? and all for nothing!

For Hecuba!

What’s Hecuba to him, or he to Hecuba,

That he should weep for her? What would he do,

Had he the motive and the cue for passion

That I have?” 1

William Shakespeare

1 Hamlet, William Shakespeare, 1599 – 1602.

406

407

Computer Science 2.0 4

Geçen dönem (2014) öğrencilerden birisi bana bir soru sordu.2 Dediğine ba- kılırsa, kendilerininkinden daha gelişmiş bir uygulamayı kullanmak isteyen bir şirket bunu yapabilmek için onu ihtiyaçlarına göre uyarlamak istiyordu.

Ma- sum görünen bu isteğin altında yatansa aslında hiç de masum değildi. Çünkü talep edilen uyarlama yapıldığında, bu uygulamayı kullanarak vergi kaçırmak mümkün oluyordu. Öğrencinin sorusu böyle bir istekle karşılaşınca ne yapa- bileceğiyle ilgiliydi. Soruyu soruş tarzından bu sorunun geçerli olduğunu dü- şündüğünü belli ediyordu.

Konunun bilgisayar bilimleriyle değil iş ahlâkıyla ilgili olduğunu söyledikten sonra, sorunun cevabının zaten belli olduğunu ek- ledim: Bir bilgisayar mühendisi geliştirdiği uygulamaların iş ahlâkını ihlâl ede- cek bir şekilde kullanılmalarına imkân verecek açıklar bırakmaz.

Soruyu cevaplandırdık cevaplandırmasına da böyle bir sorunun sorulabilmesi akla daha önemli başka soruları getirmiyor mu? Bir meslek nedir? Bir kariyer ne olabilir? Bir profesyonel kim olabilir?

Bir meslek hiçbir zaman pınarından kopmamalıdır.3 Parlaklığını hiçbir zaman yitirmemelidir. Eğer böyle bir şey olmuşsa, kendimize sormamız gerekir: “Ne oldu da kıvılcımların ardı arkası kesildi? Sahi nereden geliyordu ki o kıvılcım- lar?”

Uzun bir zaman önce daha meslekle tanışmadan, onu aradığımın farkında ol- maksızın yıllarca ben de kendi pınarımı aramıştım. Bir gün ya o beni buldu ya da ben onu. Âşık olmak gibi bir şeydi. Onu görür görmez anladım aradığımın o olduğunu.

Nedense arkadaşlarım hayat pınarlarımızla ilgili olan iki soruyu bana tekrar tekrar sorarlar: “Bu kadar soruna rağmen, nasıl olup da kendimi hâlâ mesle- ğimle ilgili olarak motive edebiliyorum? Neden yoldan çıkmıyorum?”

2 Aşağıdaki linki tıklayarak bu dersin (Bilgisayar Bilimleri ve Yöneticilik) notlarına ulaşabilirsiniz:

https://drive.google.com/open?id=1inoonjoheOMA7WzXBCJq4Uw6QN77Lk7O. Yalnız, notla- rın çoğunu açabilmek için Mind Manager adlı uygulamayı (www.mindjet.com) indirip bilgisa- yarınıza kurmanız gerekiyor. 3 Jungfrukällan, Ingmar Bergman, 1960.

408

Her iki sorunun da cevabı aynı:

Bir şeyi sadece kendisi için tutkuyla severseniz, ona zeval gelmesini istemezsiniz.

Bunu hiçbir zaman kabul edilebilir bulmazsınız.

Önce benzersiz yönünüzün ne olduğunu bulmak, sonra da ardınızda bir iz bı- rakmak kariyer hedefiniz olmalıdır. Diğer insanları gözetmek ve onlara yar- dımcı olmak yaptığınız her şeyin merkezine yerleşmelidir. Samanyolunun önemsiz bir köşesindeki varlığımız ancak bu şekilde anlamlı hale gelir.

http://www.computers4africa.org.uk/

Yalnız dikkatli olmalıyız. Her ne kadar güncel sorunlarla ilgileniyor gözüksek de uzun bir zaman önce kaybolmuş bir şeylerden bahsettiğimizi bilmemiz ge- rekir. Kaybettiğimiz ve bir yolunu bulup geri getirmemiz gereken insanın ha- yatının anlamıyla ilgili olan o eski idealdir.

Sabancı Üniversitesi’nde vereceğim dersler (Bilgisayar Bilimlerinde Yönetici- lik Sorunları) başlamadan, mesleğe dair düşüncelerimi paylaşmak ve böyle

409

bir dersin ne kadar iyi bir fikir olduğunu öğrenmek için bir öğretim görevlisiyle bir görüşme yaptım. Görüşmenin başında kendimi tutamayıp öğrencilerin teslim ettiği tezlerin ne kadarının uygulamalar4 (kâr amaçlı) olmadığını sor- dum. Sorunun cevabı “hiçbirisi” oldu.

Bir üniversite öğrencileri herhangi bir vizyonu olmayan ve altı üstü üç beş ku- ruş peşinde koşan bir iş dünyası için hazırlıyorsa veya bunun zıttı bir durum olarak, üniversite dış dünyayla olan tüm bağlarını koparıp, insanların hayat- ları üzerinde hiçbir etkisi olmayan araştırmaların peşinden koşuyorsa, bu as- lında kaybolduğumuz anlamına gelir.

Üniversite kavramı ilk defa ortaya çıktığında yapılmaya çalışılan şey bu de- ğildi. Kuşkusuz üniversiteler hep özel yeteneklere sahip birilerini keşfetmek ve daha sonra da onları elit bir grubun üyesi olacak şekilde eğitmek isterler.

Bu isteğin temelinde halkı temsil ederken halktan birisi olmamaya çalışmak yatar.

Anlaşılabilir bir yaklaşım olmakla beraber, orijinal düşünceye yapılan bu eklenti, sonunda o düşünceyi dejenere etmiştir. Öyle ki, üniversite dendi- ğinde aklımıza artık Raffaello Sanzio’nun Atina Okulu tablosunu (1509 – 1511) andıran bir şey değil, bir yere ait olmaktan dolayı abartılı bir mutluluk duyan ve tüm zamanlarını mesleki ilişkiler kurmaya harcayan girişimci çoluk çocukla, çaktırmadan kurduğu bir şirket üzerinden ek gelir elde eden hocaları gelmek- tedir.

Maine Usûlü Istakoz (49.99 Amerikan Doları) : http://www.pandacuisinehi.com/

4 As in “business applications versus pure scientific research.”

410

Hiçbir kurumun amacı ayrıcalıklı bir başka zümre daha yaratmak olmamalıdır.

Tam aksine, şempanzenin kuzeni olmamızdan kaynaklanan kısıtlamalarımızı aşmaya çalışmak olmalıdır. Daha bilge ve ahlâklı olmaktır. Ne var ki, üniversi- teler bu tür öğrencileri epeydir mezun edemiyorlar. Daha da kötüsü, ilim irfan açlığıyla üniversitelerin kapılarını çalan öğrenci görüntüsü de günümüzde ta- mamen ortadan kalkmıştır.

Herkes çorba parasının peşindedir. Bazılarının daha yüksek hedefleri ise ıstakozla sınırlıdır. Utanılması gereken bir davra- nışta bulunmak bir tercih, onu seçtiğini söylemekse bu işin diyeti olarak gö- rülebiliyor!

Bir üniversitedeki öğrencilerin önce karakterlerinde ve yeterliliklerinde, daha sonra da yaşama şekillerinde ve bir parçası oldukları topluluklarda bazı deği- şikliklerin ortaya çıkması gerekir. Herkesin biraz daha ileriye gitmesi gerekir.

Ancak bu durum da daha önce değindiğimiz gibi artık doğru değil. Tıpkı bir ırmakta yakala-bırak usulünce yakalanan balıkların neyseler o hallerini muha- faza ederek salıverilmeleri gibi, üniversiteler de bünyelerine kattıkları ve daha sonra geriye bıraktıkları öğrencilerin özelliklerini sanki bu deneyimi hiç yaşamamışlar gibi muhafaza ediyor.

İnsanın yücelişi artık mümkün olmamaya başlarsa, bundan tüm insanlar bir topluluk olarak etkilenirler. Bu kötü etkiden bireyler olarak kaçabilmeleri mümkün değildir. Yolun sonunda onları yeni seçimler beklememektedir. Eğer bu yolda devam edersek amacımızı, insan olmanın amacını5 kaybederiz. Öz- gür irademiz bizi yoldan çıkarır. Unutmamak gerekir ki, tercihlerde bulunabil- mek değil, doğru tercihi yapabilmek en önemli şeydir.

Bir arkadaşım öğretim görevlisi olarak çalışan bir arkadaşının başından geçen- leri bana onunla hemfikir olduğu hissini vererek anlatıyordu. Diyordu ki, bu üniversite özel bir üniversite olduğundan, öğrencilerin zenginlikleri öğretim görevlisi için bir engel olmaya başlamıştı. Çünkü öğrenciler zaten zengin ol- dukları için, bu öğretim görevlisi onları motive edecek bir şey bulamıyordu.

Demek ki bir öğretim görevlisinin öğrencileri cezbetmek için kullanabileceği tek numarası buydu, onlara gelecekteki zenginliklerinden bahsetmek! Sattığı

5 Daha iyi bir şey olmak.

411

şey buydu. Bunu bana anlatan arkadaşımın yüzünde böylesine komik bir id- diaya yönelik olarak hiçbir şaşkınlık görememek doğrusu beni çok rahatsız et- mişti.

İnsan ağzından sadece saçma sapan sözler çıkarken nasıl olup da kendisinden bu denli emin olabilir?

Kendinizi bitmiş, olmuş gördüğünüzde, bu düşüncenizin sınırlarında hayatını- zın anlamını bulamazsınız. Ancak, yolunuzu bu şekilde kaybetmişken bile doğru yol her zaman yanı başınızdadır: “Kendini bitmemiş, olmamış ve her zaman yolda olan birisi olarak gör. Kendinle yetinme, başka bir şey, daha iyi bir şey olmaya çalış.”

Birkaç sayfa boyunca temel özelliklerini ortaya çıkarmaya çalışacağımız yeni bilgisayar mühendisliği anlayışının merkezine işte bu tavrı yerleştireceğiz.

Öğretmenlik maceralarımın başında neredeyse her derste öğrencilerden aynı tepkileri alırdım. Bu reaksiyonlar dersin pratik bölümünden ziyade, teorik bö- lümünde ortaya çıkardı.

Belki de bunun nedeni öğrencilerin dersin pratik bö- lümde öğrendikleri yöntemlerin kendi başlarına bir anlamları olduklarını var- saymalarıydı. “Sanat sanat içindir” düşüncesine katılanlardanım. Ancak yön- tem yöntem için değildir. Daha iyi bir şey olma arayışının nedeni daha iyi bir şey olmaktır.

Daha iyi bir şey olunca ortaya çıkan durumun pratik kullanımları hedeflenmez. Benim de bu derslerde öğretmeye çalıştığım yazılım mühendis- liği yöntemlerinin amacı kendileri değildir. Teorik bölümde değindiğimiz iyilik, doğruluk ve güzellik hedeflerine ulaşmamızı sağlamaktır.

Hatalı varsayımlarına rağmen, dersin teorik bölümünde ellerinde olmadan heyecanlanan öğrencilerle paylaştıklarım tipik üniversite yaklaşımında aka- demik görülmeyecek konulardı. Diğer yandan, öğrencilerin samimi ilgileri bu konuların akademik olduklarını işaret ediyordu.6 Bu ilgiyi ortaya çıkaran bi- rinci unsur onlarla hayata dair bir şeylerin paylaşılması, ikinci unsursa benim

6 As in “relevant and urgent.”

412

onlarla aynı hedefleri paylaşmamam ve bu hedeflere yönelik olarak kullanı- labilecek yöntemleri tasvip etmememdi. Yani bir başka dünyaya ait olmam ve o dünyada yaşanabilecek alternatif bir gerçekliği önermemdi.

Bazı öğrenciler neden bahsettiğimi anlamakta zorluk çektiler. Çünkü her şeye yüzeysel olarak bakmaya ve bu şekilde görebildiklerini kendi içinde bir son olarak kabul etmeye çok alışkındılar. Tipik olmayan derslerde öğrencilerin ço- ğunun vasat bir performans sergilemesi normal bir durumdur. Öğrencilerin performansları dönem sonuna doğru artacaktır (veya artmayacaktır).

Keskin gözlerin sayısının azlığına rağmen, dersin verildiği her dönemde yeni birkaç tane mürit bulma imkânım oldu. Bu özel gruba kabul edilen öğrenciler onlarla paylaştıklarımı nesnel zeminlere yatırıp tartmakla kalmadılar, öğrendiklerini hayatlarının bir parçası yaptılar.

Birisi bu dersi arayıp da bulamadığı bir esin kaynağı olarak değerlendirirken, bir diğeri ders esnasında yapılan meditas- yonlarla gerçekte kim olabileceğini bulmaya çalıştı.

Uzun süreden beri piyasada çalıştıktan sonra akademik ortamda bir deney imkânını bana sağlayan kişi (Sait Ölmez) bir gün öğrencilere dersin nasıl gitti- ğini sorduğunda aldığı cevapların onu memnun etmenin ötesinde, şaşırttığını söylemişti. Ne demek istediğini açmak için de eklemişti: “Bir grup öğrencinin bir dersten memnun olması sıradan bir durumdur.

Ancak bir dersten bahse- derken öğrencilerin gözlerinden bu denli bir takdir duygusunun okunabilmesi istisnaidir.”

Dersi seven öğrencilerin sayısı bana bu dersin dördüncü turunda onun kalite- sini tehlikeye atarak yeni bir deney yapma imkânı verdi. Başıma ne gelebilirdi ki? Olsa olsa dersi bir daha veremezdim ve bu benim için kabul edilebilir bir şeydi.

Bahsettiğim ders beş teori ve sekiz pratik seanstan oluşuyordu. Bu on üç se- ansa bir de sınav için rezerve edilen son dersi eklersek, toplam ders sayısı on dörttü. Dersin dördüncü versiyonuna konu olan deney yüzünden bu sefer dersin tamamına yakınını pratik yapmaya karar verdim. Ayrıca ev ödevi ver- memeye karar verdim. Burada da duramadım tabii ki.

Kendimi dersin merke- zine değil, kıyısına yerleştirmeye karar verdim. Böylece öğrencilere elimden geldiğince daha az yardımcı olabilecektim!

“Bu acayip yaklaşımın nedeni neydi?” diye sorarsanız, herkes buna alışık ol- duğu için bir sınıfta hemen kurulan öğreten adam – kendi başına öğrenmekte

413

güçlük çekenler ilişkisiydi diyebilirim. Çünkü bu ilişkinin kendisi öğrenmeye karşı bir engel oluşturmaktadır. Sadece bu değil, tipik not verme şekli olan bireysel değerlendirme ve bir topluluğa abartılı bir aciliyet duygusu altında bir şeyler anlatmaya çalışmak da öğrenmeyi engeller.

Bahsettiğim deneyi yapmaya karar verene kadar, bu engelleri ne kadar gör- mezden gelsem de karşımdaki kişileri birer meslektaş gibi görmemi zorlaştır- dıkları için onların etkisini azaltamıyordum.

Bu eğitim konfigürasyonu insan- lar arasındaki ilişkilerin sınırlarını dikte ederek, beni ciddiye alınması gereken bir şeyler söyleyen, karşımdakileri de bu mesajı algılama kapasitesine göre değerlendireceğim kişiler olarak konumlandırıyordu.

Oysa ben kendimi mü- him bir şeyler söyleyen, karşımdakileri de artık akıllanması gerekenler olarak değil, kendimi de onları da meslektaş, aynı yolun yolcusu olarak görüyordum.

Sadece bir sınıfın sınırları içinde kurulacak ilişkilerin şekli değil, aynı zamanda performans değerlendirme şekli de problemliydi. Dersin sonunda her zaman kişi bazında not vereceğiniz için, öğrenciler başarıyı tek başlarına elde edebi- leceklerini düşünmeye başlıyorlardı.

Ayrıca dersin pratik bölümü öğrencilerin proje çalışmaları içinde kamufle olabilmelerine imkân verdiğinden, bu da ba- şarının stratejik oyunlarla elde edilebileceği düşüncesini destekliyordu. Her ikisi birlikte ele alındığında, öğrencinin sadece ve sadece kendisini gözetme- sini kabul edilebilir kılıyordu.

Diğer yandan, bu tipik yaklaşımlar durmaksızın benim yapmaya çalıştığım şe- yin anlamsızlığını vurguluyordu. Sanki birisi kulağıma fısıldıyordu: “Saçmala- mayı bırak. Hangi yöntemlerden bahsedeceksen et ve daha sonra da öğren- cilere o yöntemi ne kadar iyi uygulayabildiklerine bakarak not ver.”

Oysa bunca zaman sonra öğrendim ki, yöntemler aydınlanmamış insanların ellerinde yararsızdır.

Üniversite yalnızca bir bilimsel araştırma müessesesi değildir. Aynı zamanda bir ahlak müessesesidir.7 Bu iddiaya yaklaşan az sayıdaki üniversitenin logo- sunda özümsedikleri felsefeleri tarif eden düsturlarını görürüz. Bir pusula gibi insanlara geçen günkü sınavdaki sorunun cevabını bulmaktan daha önemli şeylerin olduğunu gün be gün hatırlatırlar.

7 Ne değildir ki?

414

Aydınlanma anımız bu o zaman değil mi? Hedefimiz bu? Bir eğitim kurumu- nun tipik eğitim mekânı düzenlemeleri içinde insanların nasıl aydınlanabile- ceklerini keşfetmek amacımız. Amaç ve yol kendini gösterince insanın aklına ona üstadının bir zamanlar söyledikleri geliyor:

“One day you will find yourself in front of people who have no intention to listen to you. Regardless, what lies before you is the only way out. If you are worthy, you will find yourself speaking the ‘word’ and they will take it from there.”8

Derken yeni bir dönem başladı. Kendimi şimdiye kadar yaptıklarını mundar etmenin heyecanıyla dersi beklerken buldum. Herkese garip gelecek bu sev- dada motive olmak için Melville’den başkasına ihtiyacım yoktu.9 İlk dersin ba- şında durumu öğrencilere açıkladım ve onlardan dersin eski formatıyla yenisi arasında bir seçim yapmalarını istedim.

Eski formatı “denenmiş ve başarısı kanıtlanmış”, yeni formatıysa “başımıza gelecekleri benim bile bilmediğim bir macera” olarak tanıttım. İkincisini seçtiler.10

İkinci dersteyse iki alternatif not verme yönteminden bahsettim ve öğrenci- lerden ikisi arasında bir seçim yapmalarını istedim. Birinci not verme şeklinde bir kişi grubundaki herkes üzerinde çalıştıkları işi başarıyla bitirdiğinde no- tunu alabilecekti.

Diğer bir deyişle, bu olana kadar zaman ve muhtemelen puan kaybedecekti. Çünkü dersin doğası gereği öğrencilerden bir dizi işi hızlı bir şekilde bitirmeleri bekleniyordu. İkinci not verme şekliyse bu yaklaşımın biraz daha ileriye götürüldüğü bir varyasyonuydu. Bu sefer, bir öğrencinin not alabilmesi için grubundaki elemanların işlerini bitirmeleri kâfi olmayacaktı.

Tüm sınıftaki grupların işlerini bitirmeleri gerekecekti. Yapılacak seçime bağlı olarak ortaya çıkacak eğilim kendi başının çaresine bakmak mı olacaktı, yoksa bir topluluk olarak bir araya gelmek mi birazdan anlayacaktım. Neredeyse sa- niye tereddüt etmeksizin bir iki kişi dışında herkes birinci alternatifi seçti.

Bu tavırlarının gözleyebildiğim nedeni başkalarının ‘başarılarına’ engel olmasını istememeleriydi. Yaptıkları seçime dair bahsin bu şekilde sona erdiği hissini

8 John M. Berry, Houston, Teksas, A.B.D., 1993. 9 “Woe to him whose good name is more to him than goodness” (Moby Dick, Herman Mel-

ville, 1851). 10 Bunu yaparken çocukça bir eğilimle “daha çok pratik daha iyidir” diye düşündüklerine emi-

nim. Ancak, bana gereken zaten onları bir şekilde kandırmamı sağlayacak bir şeydi ve onu bul- muştum.

415

güçlendirmek için tercihlerini kabul ettim ve derse kaldığım yerden devam ettim.

“Management”, Carnivàle, Daniel Knauff, HBO, 2003 – 2005.

Dönem boyunca derslere her zamanki gibi devam ettik. Eski dönemlerin ak- sine bu sefer derste sadece bir şirket ve bir proje vardı. 11 Teoriye neredeyse hiç zaman ayırmamış olmamız bize ek zaman sağlamıştı. Bu zamanı öğrenci- lerin üzerinde çalıştıkları ürünlerden faydalanabilecek kişilerle tanışmaları, onları ve ekosistemlerini daha iyi tanımaları için kullandık.

Dersler devam ederken arada bir öğrencilere çeşitli video klipleri seyrettirdim. Eskisinin ak- sine, bu kliplere yönelik düşüncelerimi detaylı bir şekilde paylaşmadım ve on- ları düşünmeye zorlamak için onlardan kliplerle ilgili kompozisyonlar yazma- larını istemedim.

Sadece her izlenen video klipine yönelik olarak onlara pe- şinden gitmek isteyebilecekleri birer delil vermekle yetindim.12

11 Birbirleriyle rekabet halinde olan pek çok şirket ve projenin aksine. 12 En önemli performans kriteri, sizden bir şey istenmeden ne yaptığınızdır.

416

Proje çalışmaları sadece bir şirkete yönelik olsa da dört tane ayrı grup vardı ve bu grupların hepsinden aynı şeyleri yapmaları bekleniyordu. Bu deney es- nasında benim sorumluluğum iki rolü canlandırmaktı.

Birincisi öğrencilerin yazılım mühendisliği yöntemlerine yönelik sorularını cevaplandıran bir danış- man olmaktı. İkincisiyse benden başka hiç kimsenin doğrudan iletişime geçe- mediği görünmez, güçlü ve aptal bir patronun elçisi olmaktı. Öğrencilere bu görünmez patrondan bahsederken, bir gün onun benden öğrencilerin hiç hoşlanmayacakları bazı şeyler yapmamı isteyeceğini söyledim.

Daha sonra da benden istenenleri gözümü bile kırpmadan yerine getireceğimi söyleyerek öğrencileri uyardım.

Bizim okulun düsturu: “in tempore”

Bu uyarıda bulunduktan sonra, her dersin başında grupları ayrı ayrı tahtanın başına çekerek, hepsiyle yaklaşık yirmi dakika o günkü dersin konusu olan iş- ler, genel plandaki yerimiz, mevcut durumumuz, kullanılacak yöntemler ve işin bitmişlik veya başarı kriteri hakkında konuştum. Sorular varsa soruları ce- vapladım. Her derste bu şekilde davrandım. Bilgi verirken veya soruları ce- vaplarken kendimi yazılım mühendisliği konularıyla sınırlandırdım.

Bu şekilde haftalar geçti. Öğrenciler odaklarına yerleştirilen konuları sorgusuz sualsiz kabul ediyor, onun üzerinde kendi grupları içinde çalışıyor, yüksek bir

417

notla bu dersten geçip geçemeyeceklerini merak ediyor ve başka da hiçbir şey yapmıyorlardı. Dönemin sonuna beş ders kala verdiğim sözü yerine geti- rip, öğrencilerin hiç hoşlanmayacağı birkaç şey yapmaya karar verdim.

Bu dersin konusu zaten değişiklik yönetimiydi ama ben öğrencilere gereksinim yönetimi bağlamında yaşatılabilecek değişikliklerden daha fazlasını yaşat- mayı hedefliyordum. Geleneksel tahta buluşmasının ardından, her gruba ekiplerinden birisini on beş dakika içinde kovmasını söyledim.

Birisini kovma- nın omuzlarına yüklediği sorumluluğu daha da artırmak için, “Kovulan kişi eğer kendisi için başka bir grup bulamazsa, şu ana kadar yapılan işleri baştan tekrar yapmak zorunda kalacak. Muhtemelen bu işleri yetiştiremeyecek ve sınıfta kalacak.” diye ekledim.

Tüm gruplar ‘iyi haberi’ aldıktan sonra, onla- rınkilere ek olarak her gruptan birisini de benim kovacağımı ve ayrıca birkaç kişinin grubunu değiştireceğimi söyledim.

İki grup bu gelişmelerden çok rahatsız olmadan elemanlarından ikisini kovdu.

Bir gruptan, belki de talihlinin kendisi olacağının farkına vardığı için, birisi gö- nüllü olarak ayrıldı. Son grupsa düşündüğümden dişli çıktı. Hiç kimseyi kov- mayarak benimle sonuna kadar didiştiler durdular. Öte yandan, hiç kimseyi kovmamalarının nedeni düşündüğünüz kadar ulvî değildi.

Uzun süreden beri aynı grup içinde çalışmanın sağladığı konfordan vazgeçmek istemiyorlardı o kadar. Diğer bir deyişle, ana rahminden ayrılmak istemiyorlardı. Bunun üze- rine içlerinden gözüme kestirdiğim birisini hemen kovdum. Öğrencilerin kem gözlerini üzerimde hissettikçe, doğru yolda olduğumun daha da çok farkına varıyordum.

Bu müdahalenin bir etkisi olarak, her grup o zamana kadar özene bezene hazırladıkları ve alacakları notun bir bölümünü oluşturacak olan proje klasörlerini kaybetti. Ayrıca her grubun kimyası elemanlarını kaybederek veya beklenmedik elemanlar kazanarak bozuldu. Durup dururken içlerinde pürüzlük yapan aykırı sesler ortaya çıkmaya başladı.

Kovulmalar ve atamalar sonucunda bir grup tamamen ortadan kalktı. Yeni bir grup doğdu. Yeni grupta daha çok tembel13 öğrenciler vardı. Ancak bu grubun değişiklik yönetimi seansı sonrasında çıkardığı iş diğerlerinden daha kötü de- ğildi. Hatta bazı yönlerden diğerlerinden daha iyiydi. Belki de bana kötü ge- lenler daha iyi öğrencilerdi. Bitmeyecek bir öğretmen ikilemi olan bu konu

13 Bizim zamanımızda böyle denirdi. Bugünlerde gerçeği ifade eden kelimeler kaba sayıldığın-

dan, tembel yerine “derse katılım istekleri gerektiği kadar desteklenmemiş” gibi ifadeler kulla- nılıyor olabilir.

418

öğrencilik günlerimde de yakamı hiç bırakmamıştı. Arada bir profesörlerden birisi yanıma gelir ve bende bir ışık gördüğünü söylerdi. Daha sonra da ek- lerdi: “ama [bu ışığı] hiç göstermiyorsun.” Kastettiği, ödevler veya sınavlar- daki performansım değildi.

Bahsettiği ışığı bir şekilde fiziki olarak, jest ve mi- miklerimle de göstermem gerektiğini söylüyordu. Bu yaşıma geldim ama bu- nun ne demek olduğunu hâlâ anlayamadım. İnsan iki kulağı arasında olan bi- tenleri jest ve mimiklerle neden birilerine göstermeye çalışsın ki?14

Sistemdeki diğer engel de bu işte. Bir eğitmen zannediyor ki sırf eğitmen ol- duğu için, hayatına bambaşka bir dünyada devam ediyor, tanrılar katına yük- seliyor. Görülemeyenleri görür, duyulamayanları duyar hale geliyor. Bense hiç kimsenin bir şey görmediğini, göremeyeceğini düşünüyorum. Çünkü yal- nızca birlikteyken bir şeyler görebiliriz.15 Dolayısıyla işimle ilgili herhangi bir şeyle uğraşırken her zaman kör olduğumu varsayarım.

İlginç bir şekilde rahatı iyi olanlar daha fazla güçlük çıkardılar. Derste daha iyi performans çıkardıkları için tuzu kuru olan bu gruplar eski takımlarını kanla- rının son damlasına kadar savundular. İçlerinden bazıları yaptığım şeyin gör- dükleri en aptalca şey olduğunu söyleyerek bana meydan okudu.

Daha vasat bir performans çıkaran gruplarsa fazla gürültü çıkarmadılar, çünkü bu şekilde dersten daha iyi bir not alacaklarını düşünüyorlardı. Bense çıkan gürültünün tadını çıkararak, öğrencilere herhangi bir ek bilgi sağlamadım. Hafta sonunu başlarından geçenleri düşünerek geçirmelerini istedim.

Daha sonraki derste, başlarına gelenin not verme şekline yönelik olarak dö- nemin başında aldıkları karar yüzünden olduğunu söyledim. Bu karara istina- den gruplar birbirleriyle olan ilişkilerini kopararak, haftalarca paralel hayatlar yaşamışlardı. Sanki aynı şirketin elemanı değil, rakipmişler gibi davranmış- lardı.

Bu tavrın üç boyutlu kalite anlayışı16 altında kabul edilemez olduğunu ve bu şekilde dönem başında belirlediğimiz hedefimize17 ulaşamayacağımızı söyledim. Dolayısıyla bir oylama yapıp, herkesin “evet” demesiyle ahlaki so-

14 Bunun anlamlı olduğu bir durumu Eflatun Devlet (İ.Ö. 380) adlı eserinde anlatıyor. 15 “I can’t see, because you’re not with me.”, Charles Bukowski. 16 Müşteri, Çalışan ve Şirket boyutlarının hepsinde bir memnuniyet yaratmayı hedefleyen bir

yaklaşımdır. 17 Aydınlanmaya, uyanmaya şeklinde okuyabilirsiniz.

419

rumluluklardan kurtulmamız mümkün değildi. Bütün dönem boyunca öğren- cilere vermeyi amaçladığım ders bundan ibaretti. Çünkü insan bir kez bunun farkına varırsa, gerisi zaten gelirdi.

Eğer öğrenciler kendi gruplarının dünyasında kaybolmasalardı, sınıftaki tüm gruplar arasındaki sınırları ortadan kaldırırlar ve bir araya gelerek bana hak ettiğim dersi verirlerdi. Ancak bunu yapamadılar. Dahası bu akıllarının ucun- dan bile geçmedi. Oysa hemen köşe başında bambaşka, onlarınkinden çok daha büyük bir dünya onları bekliyordu.

This is the beginning—from “I” to “we.”

If you who own the things people must have could understand this, you might preserve yourself. If you could separate causes from results, if you could know that Paine, Marx, Jefferson, Lenin, were results, not causes, you might survive. But that you cannot know. For the quality of owning freezes you forever into “I,” and cuts you off forever from the “we.” 18

Bahsettiğim dersin son seansı sınav demek. Bu derste sadece bir sınav ve onda da sadece bir soru var. Eminim bir üniversite macerası yaşamış herkesin aklından bir gün böyle bir sınav yapabilmek geçmiştir. Sınav sorusunu belir- lerken yaklaşımım her zaman aynıdır. Kendi başımdan geçen bir olayı ve za- manında çözemediğim bir sorunu düşünürüm. Daha sonra bulduğum sorunu genelleştirir ve onu çözmeleri için öğrencilerime sorarım!

Soruya verilen cevapları değerlendirirken Joe Marasco’nun olgunluk seviye- lerini kullanıyorum: “Schlepper”, “Macher” ve “Mensch”.19 Schlepper ko- layca yönlendirilebilen birisidir. Kendisine ait bir iradesi yoktur. Macher, öte yandan, tam aksi bir şekilde hedeflediği amaca ulaşırken çevresindekilere za- rar verebilecek kadar güçlü bir iradeye sahiptir.

Yani birisi diğerlerinin işlerine yararken, öteki de kendi işinin başarısı için diğerlerini harcar. Mensch bu iki-

18 The Grapes of Wrath, John Steinbeck, 1939. 19 The Three Phases of Live, Joe Marasco, The Rational Edge Magazine, 2004.

420

liden farklı olarak, çalıştığı şirketteki kültür üzerinde kalıcı bir iz bırakan biri- sidir. Bu kişi artık orada çalışmasa bile bir şirketin çalışanları tarafından hatır- lanır. Takdir edilir. Onlar için bir esin kaynağı olmaya devam eder.

Benim derste bir schlepper “C” (orta), bir macher “B” (iyi) ve bir mensch de “A” (pekiyi) alır.

Her öğrenciden aynı cevap verme tekniğini kullanmasını bek- lerim. Önce kendilerini içinde buldukları durumun nesnel bir değerlendirme- sini yapmalarını, hedeflerini ve stratejilerini belirlemelerini ve bu hedeflere ulaşırken hangi yazılım mühendisliği yöntemleriyle kişisel özelliklerini kullan- dıklarını bana göstermelerini isterim.

Hedef olarak kabul ettikleriyle bu he- deflere ulaşma biçimleri öğrencilerin alacağı notları belirler. Diğer bir deyişle, bu sınavda aslında beş saniyede “C” alabilirsiniz. Tek yapmanız gereken size tarif edilen durumu edilgen bir şekilde kabul ettiğinizi ve bir şey yapmayaca- ğınızı yazmanızdır. Bu kabul ettiğim bir yaklaşımdır.

Ne var ki, şimdiye kadar bunu yapmaya kimse cüret edemedi. Çünkü bir öğrenci bunu yapar yapmaz herkesin onun altı üstü bir schlepper olduğunu anlayacağını bilir.

Sınavdaki sorunun cevabı yazı, resim veya bu ikisinin bir kombinasyonuyla verilebilir. Bu cevabın uzun olması gerekmez, bahsettiğim unsurları göster- mesi kâfidir. Ayrıca herkes için doğru cevap farklı olacaktır, çünkü herkesin daha iyi bildiği konularla, karakteri diğerlerinden farklıdır. Herkesten aynı yaklaşımı beklemek adaleti ortadan kaldırmakla kalmaz, aynı zamanda eğit- menlerin elindeki yegâne ölçme aracını da etkisiz hale getirir.

Neredeyse dönemin sonuna gelmiştik. Dersin bu versiyonu beni uzun süre- den beri meşgul eden bazı soruları cevaplandırmamı sağlamıştı. Öğrencilere bana bu fırsatı verdikleri için teşekkür ettim ve bu deneysel yaklaşımın dersin kalitesinde yol açtığı düşüşten dolayı özür diledim. Bilmek gerekir ki, bir şey vermeden almak mümkün değildir. Ben de dersin kalitesinden feragat ede- rek, öbür türlü cevapsız kalmaya mahkûm soruları cevaplandırmıştım.

“Bütün bunlardan ne öğrendin, peki?” derseniz, bu soruyu cevaplandırma- dan önce geçmişe doğru bir yolculuk yapmak isterim. Lise ve üniversite yılla- rında bana büyük yardımı dokunan öğretmenler oldu. Her kötü öğretmeni

421

duygulandıran bu ifadeyi daha dürüst bir hale getirirsek, altı üstü iki kişi de- mem gerekir. Öte yandan, aydınlanmak için kaç tane üstada ihtiyaç duyabilir ki insan?

Bu iki kişiden birisine bize örnek olması için biraz dikkatlice bakmak ister mi- siniz? Kitabın başındaki İngilizce hocasından başkası değil bu kişi (Bilgin Has- demir). Birlikte geçirdiğimiz yıllar boyunca ondan öğrendiklerimi aşağıdaki gibi özetleyebilirim:

1) İnsanlara okulda öğrendiklerini gerçek yaşamlarıyla nasıl ilişkilendirebileceklerini göster. Öğrendiklerini gerçek sorunları çözmek için kullanma fırsatı ver. İşlenen konuların anlamlı ve gerekli olduğunu göster. 2) İnsanlarla kurulan samimi ilişkiye istinaden ortaya çıkan çalışma ortamını mutâbakat zeminine çevir. Öğrencinin kim, öğretmenin kim olduğunu unuttur ve birlikte aynı hedefe doğru ilerle. 3) Her öğrenciye kendi katkısını bulması ve sunması için fırsat ver ki kendi düşünme şeklini keşfetsin. Öğrendiklerini kendi ifâde tarzlarıyla aktarmasına fırsat ver. 4) Haberleşmek için görsel yöntemler kullan.

Deşifre edilebilen, anlaşılabilen ve tekrar kullanılabilen formüller kullan. 5) Öğrencilere öğrendiklerini kendi özel sorunlarına yönelik olarak nasıl kullanabileceklerini göster. 6) Dersin başarı kriteri olarak değişmez bir yeterlilik kümesi belirle. Asla ödün verme.

Asla daha azına razı olma. 7) Başarı kriterini öğrencilerle paylaş ve onlara gerekli bilgileri aktar ki kendi çalışmalarını kendileri de değerlendirebilsinler. 8) Öğrencilere olabildiğince çok hata yapma fırsatı ver. 9) Onları sürece aktif bir katılımcı olarak eklemlendir ve sadece birer seyirci olmalarını engelle.

Geride hiç kimseyi bırakma. 10) Zihni sınırları ihlâl et ve öğrencilerin imkânsız veya kendileriyle ilgisiz gördükleri işleri başarmalarını sağla.

422

11) Kademeli olarak öğrenilenlerin uygulanacağı gerçek sorunların gereksinim duyduğu yeterlilik seviyesini artır. Gittikçe daha zor problemleri çözmelerini sağla. 12) Bir süre sonra öğrencilerin sadece gerçek dünya sorunlarıyla uğraşmalarını ve bu esnâda yalnız kalmalarını sağla. Öğrenme mekânını sınıfın sınırlarının ötesine taşı.

Dersi geçmek için gereken yeterlilik seviyesini buna bağlı olarak yükselt. 13) Öğrencilerin samimi katılımlarını sağlamak için onların özel hayatlarıyla uyumlu esnek bir takvim izle.

Gözetim altında olmadan çalışmalarına izin ver ki, çalışmaların (kendilerinin) üzerindeki disiplinlerini artırabilsinler. 14) Öğrencilerin samimi katılımlarını sağlamak için birbirlerinin çalışmalarına not vermelerine izin ver.

Bunu yapabilmek için gereken bilgileri sağla ki, iyiyle kötüyü, bitmişle bitmemişi birbirinden ayırt edebilsinler. 15) Öğrencilerin kendi çalışmalarını korkusuzca ve objektif bir biçimde değerlendirebilmelerini sağla. 16) Bir öğretmen ve dost olarak öğrencilerine örnek ol. 17) Kendinin ve öğrencilerinin değerinin aynı olmasını sağla.

Onları meslektaşların olarak gör. Kendinden neler beklediğini hatırla ve öğrencilerinden de aynı şeyleri bekle. Ne daha fazlasını ne de daha azını… 18) Öğrenciler ortalıkta yokken onların vizyonunu temsil et. Sen ortalıkta yokken onların da senin vizyonunu temsil etmelerini sağla. Aynı irâdenin ve ufkun parçası ol.

Birbirinden ayrılamaz bir bütün ol. 19) Eğitimin sonuna doğru kendini daha zorlu bir meslektaşınla değiştir ve öğrencilerin bir süre sonra kendilerinin dönüşecekleri otorite figürlerini ateşle test etmelerini sağla. Bilgeliği liderlikle fiiliyata dök.

423

İster fırsat eşitliği yokluğuna, isterseniz düpedüz ödlekliğe verin, en iyiler hiç- bir zaman kendilerini gösteremezler. Bu yüzden, her meslek onun asil sahip- leri değil vasat kişiler tarafından icra edilir.20

Bu kişiler arada bir lüfer görmüş istavrit gibi belli bir yönde hareket ederler.

Yeni bir moda ortaya çıkmıştır. Bu yüzden, dünün fırsatı olan mühendislik prestij sağlama niteliğini yitirince, onun yerini iş dünyasına yakınlık kolayca alabilmiştir. İlk defa iş birimlerine yakınlık olarak ortaya çıkan tavır, bugün girişimcilik adı altında devam ediyor.

Uğrunda bir ömür harcanan şey.

Bizim burada bahsettiğimizse girişimcilikten çok bunun hangi mesleklerin ter- cihiyle yapıldığı. Üniversite isimlerine veya diplomalardaki bölümlere kanma- yın. Onların altlarında yatanlar daha önemlidir; kişinin kendisini neden bir ekosisteme ait gördüğü.

En iyiler akıllarını kaçırma noktasına gelene kadar şımartılırlar. Farklı veya daha iyi olmak onlara olağan geldiği için, bu suiistimallere karşı dirençleri di- ğer insanlardan daha azdır. Bu yüzden, iyi oldukları şeylerin dışındaki konula- rın hepsinde çok kötüdürler. Ancak, iyi olduklarına inançları tam olduğu için kötü olduklarını göremezler. Onlar da tıpkı vasat kardeşleri gibi kendilerine

20 Mesleki bir ideali olanlar değil ekmek parası kazananlar tarafından.

424

benzeyenlerin arzuladıklarını nedensizce arzularlar. Belki de bunun arka- sında, aynı tür canlı olduklarını her an teyit etme (geri kalmama, eşdeğer olma) ihtiyacı yatmaktadır.

Alabileceklerini ne almaları gerektiğine bakmaksızın mutlaka almak ve aldık- larını her zaman hak ettiklerini düşünmek onlar için bir yaşam tarzı haline gelmiştir. Bu kişilere ne zaman baksam hep aynı şeyi düşünürüm: Sonunda analar babalar muratlarına erdiler.

Kulelerdeki ofislerde utanma ve suçluluk hastalıklarını tedavi ederek sadece işine gücüne bakan bencil oğullara ve kız- lara, bu tavırlarının bir bedeli olacağını akıllarının ucuna bile getirmeyen evlâtlara kavuştular. “Neden ben günah keçisi olayım? Önümde şu terfi var- ken neden işi gücü kenara koyarak vakit kaybeden ben olayım?” diye soran bu kişilere bir cevap vermek lazım: “Neden sen olmayasın ki?

Sen gereken cesareti gösterdikten sonra düşsen dahi, belki bir gün bir başkası ardında bı- raktığın dürüstlük ve profesyonellik izinden etkilenir ve bayrağı göndere ta- kar.”

Artık kimse kendi pis canı dışında bir varlığı tasavvur edemiyor.21 Tarihsel bir varlık olduğumuzu ve bir topluluk halinde yaşamamız gerektiğini unuttuk.

Herkes kendi başına var olmuş ve hayatın kendi eğlencesi olduğunu, tek der- dinin kendi midesini doldurmak olduğunu düşünüyor.

Bu yolunu kaybetmiş öğrencilere şöyle tekrar bakınca insan ister istemez on- ların nasıl bir ‘eğitimden’ geçtiğini ve bu eğitimin asıl amacının ne olduğunu düşünüyor. Öte yandan, bu sorunun cevabı öyle kolay ki… Bu nedenini bil- meksizin bir mutluluk hali yaşayan kandırılmış çocukların ardında karanlık bir ordu gizleniyor.

Bu ordu kabiliyetsiz eğitmenler, yaşadıkları travmaların üste- sinden gelememiş ana babalar ve duyularını22 tatmin etmeyi yaşamak zanne- den şaşkın arkadaşlardan oluşuyor. Uzun bir zamandır bu lobi gruplarının

21 “If you’ve got to tweet all the time, do you know who you are or is it peer pressure on a le-

vel that we’ve never experienced before?”, Terry Gilliam, (http://www.independent.ie/enter- tainment/movies/terry-gilliam-people-keep-asking-me-about-the-meaning-of-life-

30074877.html). 22 Belki de duyu organlarımıza daha dikkatli bir şekilde bir kez daha bakmak gerekiyor:

http://www.todayifoundout.com/index.php/2010/07/humans-have-a-lot-more-than-five-sen- ses/

425

özenli müdahalelerine maruz kalarak bu ülkenin en zeki ve yetenekli çocuk- larıyken en şımarık ve akılsız çocuklarına dönüşen bu zavallıları, tepinerek ağ- layarak ana babalarına bir şeyleri aldırmaya çalışan veletlere benzetiyorum.

Diğer yandan, gerçekten zeki ve yetenekli olanlar (böyle oldukları düşünül- meyenler) önemli görülen okul veya işyerlerinin kapılarının önünden bile ge- çemiyorlar. Belki de dürüst ve araştırmacı oldukları için eğitim sistemi onları tespit edip sistemle uyumsuz görerek eliyor. Ayrıca bu yolun sonunun nereye vardığını anlayacak kadar akılları olduğu için, onu diğerleri kadar arzulamıyor- lar. Biliyorlar ki onun acı bir tadı var ve çok pis kokuyor.

Yine de onlardan bir iki tanesini bazen ait olmadıkları bir yerde elitlerin ara- sına karışmış olarak görebiliyoruz. Orada biraz zaman geçirdikten sonra kast sisteminin yapısını ve bu topluluğu oluşturan bireylerin özelliklerini isteseler de unutamayacak kadar iyi ortaya çıkarıyorlar. Bunun sonucu olarak, ya o topluluğun kenarında köşesinde marjinal bir varlık sürdürüyorlar, ya da o grup onlardan bir şekilde kurtuluyor.

Bu işte bir yanlışlık var! Geçtiğimiz yıllar boyunca, boş zamanında bir prog- ramcılık problemi hakkında konuşmaktan zevk alan sadece bir elin parmağı kadar programcı gördüm. Artık yalnızca programcılık faaliyeti değil, unvanın kendisi de itici kabul ediliyor. O kadar ki, gerçek iş dışında kalan her şey daha önemli!

Bir programcıya diliniz sürçer de “programcı” derseniz, sanki küfret- mişsiniz gibi size ters ters bakıyor. Program yazma kabiliyeti programlama dili hatası bulunamayan bir programı Salaklar İçin23 serisinden bir kitabı okuduk- tan sonra çıkarabilmeye indirgenmiş.

Bazen bu programcılardan birisine pse- udocode’dan bahsettiğimde, yüzüme sanki bu ifadeyi ömründe ilk defa duy- muş gibi bakıyor.

Şimdiye kadar gördüğüm programcıların en iyilerinin geldikleri yerler bilgisa- yar mühendisliği bölümleri değil, tamamıyla alâkasız gözüken yerler. Bazıları üniversite mezunu bile değil. Lise mezunu olmayanlar da var.

Buna rağmen seninle benden daha iyiler. İçimizdekilerden daha birkaç yıl öncesine kadar zekâ pırıltıları sergileyenleri artık sadece köşeyi dönmelerini sağlayacak bir e- iş projesi peşinde koşuyorlar. Nedense hepsi girişimci oldular. Bunu becere-

23 http://www.dummies.com/

426

meyenlerse bir yerlerde hâlâ müdür olmayı veya emekliliği bekliyor. Durmak- sızın yorulduklarından, hak ettiklerinden ve sadece ve sadece neleri arzula- dıklarından bahsediyorlar.

Eskiden programcıların takıldıkları mekânlardaki en aptal kişi bile bilim adamı olmak isterdi. Bugünse birisi bilgisayar mühendisliği diplomasını eline alır al- maz aslında programcılıktan o kadar da hoşlanmadığını, kendisini proje yö- neticiliğinde gördüğünü söyleyebiliyor. Bazıları da ilk milyonlarını kaç yaşında kazanacaklarını hesaplamaya çalışıyor. İster duymak, isterse duymamak iste- yelim, bütün bunlar bize bir şey anlatmaya çalışıyor.

Son olarak, bizi bir gün bilgisayar bilimlerinde yeni bir anlayışın doğacağı yer- lere taşıyabilecek eğitim programının ilk adımları atalım. Eğer aramızdaki bu kitap sayesinde kurulan bağı koparmaz ve bu yola neden çıktığımızı unutmaz- sak, belki birlikte doğruyu bulabiliriz.24

14 Varsayım

1) Eğitim altı yıllık bir içeriğe sahip olacak.

Herbiri iki yıl sürecek üç bölümden oluşacak. 2) Öğrenciler, öğretmenler ve onların geliştirdiği çözümlerden faydalananlar (tüketiciler) bir topluluk oluşturacak ve birlikte yaşayacak. 3) Her başarılı proje bir kültürel evrim enstrümanı olacak ve kendi başına varlığını sürdürebilecek. 4) Projeler gerçek projeler, çözdükleri gerçek sorunlar ve onları kullananlar gerçek insanlar olacak. 5) Altıncı yılın sonunda bir mezuniyet olmayacak. 6) Öğrencilerin programa devam edip edemeyecekleri her bölümün (iki yılın) sonundaki performanslarına bağlı olacak. 7) Birinci bölümden sonra ilişkisi kesilen öğrenciler schlepper olarak adlandırılacak ve onlara ona göre davranılacak.

24 Kitabın ilerideki baskılarına eklenmek üzere ‘milli’ bir kurumsal mimari yaklaşımı üzerinde

çalışmalar sürüyor.

427

8) İkinci bölümden sonra ilişkisi kesilen öğrenciler macher olarak adlandırılacak ve onlara ona göre davranılacak. 9) Üçüncü bölümü tamamlayan öğrencilere içinde yetiştikleri topluluğun kalıcı bir üyesi olma şansı verilecek. 10) Birinci ve ikinci bölümden sonra ilişkisi kesilen öğrencilere beş yıl sonra şanslarını tekrar deneme imkânı verilecek. 11) Birinci bölüm çözüm (analiz) ve ürün (programcılık) geliştirmekle ilgili olacak. 12) İkinci bölüm toplulukların sahip oldukları kültürlerin evrilmesini sağlayan mekanizmalar tasarlamakla ilgili olacak. 13) Üçüncü bölüm üyesi olunan topluluğun kültürel evriminde bir sonraki basamağa nasıl ulaşabileceğiyle (tasarlanan mekanizmaların çalıştırılmalarıyla) ilgili olacak. 14) Öğretmenlerin değerleri, sadece üçüncü bölümü başarıyla bitiren öğrenci sayısıyla ölçülecek.

Eğitimin 3 Aşaması

1) Öğrenciler her yerden gelir ve hepsi kabul edilir. 2) İkinci bölüme sadece en üst düzey analiz (çözüm geliştirme) ve programcılık (ürün geliştirme) kabiliyeti sergileyenler kabul edilir. 3) Üçüncü bölüme sadece en üst düzey çelebilik (olgunluk, liderlik ve bilgeliğin bir birleşimi) kabiliyeti sergileyenler kabul edilir.

Öğretmenler için 10 Tavsiye

1) Söylenemeyenleri söyle. 2) Vâdedilemeyenleri vâdet. 3) Yapılamayanları yap. 4) Kendini unut ve içine düştüğün dünyayı kendinin yap. 5) Hedef olarak en zor şeyleri seç ve asla daha azıyla yetinme. 6) Yarım yamalak yapılan işleri her zaman geri çevir. 7) Gerçekle olan bağını iş dünyası ve o dünyanın sâkinleriyle olan ilişkin bağlamlarında her zaman koru. 8) Sadece bir işi eksiksiz yapanlara tam not ver.

428

9) Bir bölümden diğerine geçiş için tam notu koşul haline getir. 10) Öğrenciler arasında yeni bir üstat kendini belli ederse, geriye adım atmasını bil ve bu kez sen öğrenci ol.

429

430

Gelişmeleri takip etmek için: http://mikimoka.com

431

432

433

“ἐὰν μὴ ἔλπηται ἀνέλπιστον οὐκ ἐξευρήσει, ἀνεξερεύνητον ἐὸν καὶ ἄπορον” 1

Heraklitos

1 Beklenmeyeni aramazsan bulamazsın, çünkü gerçek utangaçtır ve kendisini gizler.

434

435

İnsanlık Hali 5

İnsanların içinde uzaklara doğru bakarak oraya doğru bir hamle içinde ya- şama eğilimi vardır. Küçük bir çocuk evinin bahçesine çıkıp, göğe baktığında kendi evrenine bakıyordur. Hayranlıkla baktığı bu yerin içine işlemek, onun bağrında olmak ister. Onun ağırlığı altında küçülmek değil, onunla olmak is- ter.

Düşünsenize, bu çocuk daha okula bile başlamamıştır. Zihninde hayata dair en ufak bir kaygı yoktur. Ekmek elden su gölden, bütün gün oynayarak yaşa- maktadır. Ancak bu umursamazlığına rağmen ne olduğunun belki de bir daha asla hatırlayamayacağı bir şekilde farkındadır.

İnsan ne olduğunun bilincindeyse bir şeye asla tahammül edemez. O da bir yere çakılı kalmaktır. Her çakılı kalan, durgunluk özleminde olan şey artık ge- ride kalmış ve ölmüştür. Bu yüzden insan anlamını çakıldığı yerde değil açıl- dığı yerde görmek ister. Her çocuk bunun bilincinde olmaksızın, onu farkında olmadan bilerek yaşar.2

İnsan gözlerini böyle dik dik uzaklara doğru çevirmezse, oralar onun kaderinin bir parçası olamazlar.3 Her ne kadar aynı dünyaya düşmüş olsak da o dünya her birimiz için farklı rüzgârların estiği, farklı suların aktığı bir yerdir.4 Dünya bu sırrı sadece kendisini olduğu gibi görebilenlere verir, çünkü o da aranma- yanı arayan5 gözlerin sahiplerinin eliyle doğar veya ölür.6

Çağdaş hayatın pek çok kolaylığı sayesinde sıradanlaşmış bir rahatlık içinde yaşıyoruz. Yenilik bile sıradanlaşmış durumda. Yeni olmasını beklediğimiz her şey ölü doğmuş sıradanlıklar. Günümüzde yaşamanın kolaylığı, daha büyük zorluklara göre evrilmiş (gönlü enginlerin arzusuyla atan) atalarımızdan çok

2 William Wordsworth’ün sık işlediği bir temadır. 3 “Ve sen uzun uzun uçuruma bakarken, bil ki uçurum da sana bakar.”, Jenseits von Gut und

Böse: Vorspiel einer Philosophie der Zukunft, Friedrich Wilhelm Nietzsche, 1886. 4 “ποταμοῖσι τοῖσιν αὐτοῖσιν ἐμϐαίνουσιν, ἕτερα καὶ ἕτερα ὕδατα ἐπιρρεῖ.”, Heraklitos, M.Ö.

450. 5 “ἐὰν μὴ ἔλπηται ἀνέλπιστον οὐκ ἐξευρήσει, ἀνεξερεύνητον ἐὸν καὶ ἄπορον”, Heraklitos,

M.Ö. 450. 6 Dark City, Alex Proyas, 1998.

436

uzaklara düşmemize neden olmuş. Yetersizliklerimiz bize iyilik gibi gözük- meye başlamış. Neredeyse hayranlıkla kendimize bakarak, “bundan ötesi yoktur” diyeceğiz. Güçlü bir yeterlilik hissinin yarattığı bir bönlükle (kendisin- den ötesini tasavvur edemeden) geçen bir hayattan bahsediyorum.

Eğer kişi yeterlilik hissine kendisini kaptıracak kadar yetersiz değilse, o zaman da hayatta kalma korkuları esir alıveriyor onu. Durmaksızın görünmez tanrı- lara rüşvet vererek yarınını garanti altına almaya çalışıyor. Her günü önemsiz bir şeyleri elde etmek için koşuşturarak geçiyor.

Olur da peşinden koştuğu şeylerden birisini yakalarsa, titreyen ellerini bir araya getirerek bitmeyen bir şükretme krizine giriyor. Şükretmenin kararını aştığında bu davranışının kir- letici olabileceğini hiç düşünmüyor. Oysa Tanrı insanın kendisini küçük gör- memesi gerektiğinden bir kanun gibi bahsediyor.

“If he had been Antichrist creeping Jesus, he’d have done anything to please us: Gone sneaking into Synagogues and not us’d the Elders & Priests like dogs, but humble as a lamb or ass, obey’d himself to Caiaphas. God wants not man to humble himself.” 7

İyilik ihtiyacı veya başka bir deyişle, içgüdüsel olarak sahip olduğumuz ileriye yönelik hamle yapma eğilimi eğer düşünerek hatırlanacak ve bilinçli olarak tekrar geri kazanılacaksa, bunun yegâne zemini kendimizle ilgili duyacağımız memnuniyet değil, memnuniyetsizliktir.

Dahası kendimizle yetinmemek bize artık farklı suların aktığı bir nehirde olduğumuzu, yeni denizlere yönelmemiz gerektiğini haykırır. Bulunca, yeniden baştan başlarız. Bulunca, yeniden baş- tan başlarız.8 Bu mücadeleden ölene kadar kurtulamayız. Çünkü hiçbir canlı özünden uzağa düşemez.9

Gerçek üstatlığa giden yolda daha sadece birkaç basamak geçilmişken nihai hedefe varıldığını zannetmek, insanın ilerleme ihtimallerinin hepsini birden ortadan kaldırır. Mesleğimizde bu hatalı düşünce genellikle bir yazılım mü- hendisliği disiplininde yetkin olununca ortaya çıkar. Bu durumda kişi daha yo- lun başındayken kendisini yolun sonunda hissetmektedir. Bu tür hislerin des- teklendiği kültürlerde, kişiler bir yolun başındaki basamaklarda geçirdikleri

7 The Marriage of Heaven and Hell, William Blake, 1790 – 1793. 8 Bazı sözleri iki defa söylemek gerekir. 9 Sein und Zeit, Martin Heidegger, 1927.

437

süreye bağlı olarak terfiler alırlar. Ustalık bir yerde geçirilen zaman karşılı- ğında elde edilebilen unvanlara dönüşür. Herkesin harcı olmayan yetkinlikler yığınların çiğnediği basamaklara indirgenir. Oysa üstatlık istisnaidir. Öyle za- manlar olur ki, ortaya uzun süre bir tane üstat bile çıkmaz. Ekosistem tahrip olmuştur.

Artık aynı olgunlukta mahsul veremiyordur. Evrim basamaklarının birisinden diğerine geçmenizi sağlayacak mutasyonlar her zaman yaşadığınız zorluklarla tetiklendiklerinden, bu tür zorlukları yaşamanıza rağmen değiş- memeniz öldüğünüz anlamına gelebilir ancak. Dünyanızın da batarak, artık yok olması gerekiyordur. Yeni bir dünya özlemi vardır.

Hayat tarzlarına beğeni sınırlamasıyla bakmayı bırakarak şeklin ötesine ge- çersek, hepsinin aynı olduğunu görürüz.

Peki, kişi neyle yetinebilir, neyle yetinemez? Kritik soru bu herhalde değil mi? İçimizdeki ileriye atılma arzusu ne zaman sahte değil? Ne zaman her şeyimiz aklımıza haykırıyor: “İleri!” Hayatın sıradan tarafları içgüdülerle yönetilir veya daha doğru bir ifadeyle, insanların çoğu akıllarına nazaran daha güçlü olan içgüdüleriyle yönetilir.

Sanki insan indirgenerek hayat oyunu için bir piyona dönüşmüştür. Bunun muhtemel nedeni, içgüdülerimizin daha çok kıtlık anla- rıyla (zor problemlerle) baş edebilmek için ortaya çıkmış mekanizmalar olma- larıdır.

Doğanın insanın kararlarına bırakmak istemediği konulara yönelik ola- rak aldığı önlemlerdir. Örneğin, insan soyunun devamının bir tartışma konusu haline gelmesi istenmiyordur.

Thought is born of failure. Only when action fails to satisfy human needs is there ground for thought. To devote attention to any problem is to confess a lack of adjustment which we must stop to consider. And the greater the failure the more searching is the kind of thought which is necessary.

Bir gün kendimizin farkına vardığımızda10 biyolojik özelliklerimiz yüzünden kaçamadığımız oyun bozulmuştur. Aklımızın gücüyle nasıl yaşayacağımıza dair her kararı kendimizin verebileceği yeni bir çağ başlamıştır. Kendimizi

10 Self-awareness.

438

inkâr ederek ve yeniden tanımlayarak her şeyi değiştirme imkânı ortaya çık- mıştır.11

Sıradan insan doğar, yaşar ve ölür.

Yaşamak açlığını ve susuzluğunu gider- mek, kendini olası zararlara karşı korumak, egemenliğini yaymak ve üreyerek iradesinin ölümle sınırlanmasına engel olmak olarak özetlenebilir.12 Hayatta kalma arzusunun acımasız kıskacıyla sınırlanmış bir varlık.13 Diğerlerinden bir farkı veya yaşarken yaptıklarına istinaden farklı bir değeri olmayan insanın hayatta kalmak için her şeyi ama her şeyi yapabildiği bir dünya.14 Sadece ek- mekle yaşanmadığının daha farkına varılmadığı bu çağda, bir gün insan ken- disine başkalarının hayatlarının anlamsızlığında bakar ve yaşamaya devam edebilmek için anlamını yaratır.15

Dindar kişilerin ortak özelliği modadan anlamamaları olsa gerek.

İyilik ve kalitelilik arayışı deyince insanın aklına ilk gelen şey dinler oluyor. Çünkü bu arayışın en eski örnekleri hep bir varoluş hikâyesiyle birlikte anlatı- lır. İnsanlara huzur verdiği için bu hikâyeler anlamlı bulunur ve onlara rağbet

11 “Man is a rope stretched between the animal and the Superman — a rope over an abyss. A

dangerous crossing, a dangerous wayfaring, a dangerous looking-back, a dangerous trembling and halting.”, Also Sprach Zarathustra, Friedrich Wilhelm Nietzsche, 1883 – 1885. 12 Şempanze topluluklarında da görüldüğü gibi. Bu ‘normal’ hayata baktığımda onu kabul edi-

lemez bularak evrilmemiz gerektiğini düşünmüştüm. 13 Having an itch you cannot scratch. 14 Varlığıyla yokluğu belli olmayan insanın diye okuyabilirsiniz. 15 Matthew 4:4, King James Bible, 1611.

439

edilir. Üzerinde biraz daha düşününce bu hikâyelerin anlamlı bulunma ne- denleri berraklaşıyor. Bir kere, insan kendisini çevreleyen bir anlamlılık hale- sine muhtaçtır. Ayrıca önemsizlik kabul edemeyeceği bir şey olduğu için, her- kesin kendi çabasıyla yücelebileceğine inanmak zorundadır.

Şekli şemaili ne olursa olsun, dinlerin popülerliklerinin nedeni bu iki kritik ih- tiyaca cevap vermeleridir. İnsanın doğduğu yerle öldüğü yer arasında başın- dan geçenlerin anlamlı olduğu düşüncesini, doğmanın ardında yatan erdemle öldükten sonra kavuşulacak olan mükâfat aracılığıyla sağlamak… insanın yal- nız olmadığını (anlamsız bir hayat sürmediğini), daha büyük bir hikâyenin par- çası olduğunu iddia etmek her dinin kalbinde yatan düşüncedir.

Bilmek gerekir ki, her dini bütün kişinin ardından koştuğuyla, bizim iyilik ve kalitelilik halinden anladığımız şey aşağı yukarı aynıdır. Çünkü insan, hayatı- nın anlamını her zaman bir iyilik, doğruluk ve güzellik algısı çerçevesinde tarif eder.16 Bu yüzden, onunla aynı yola baş koymayanları kâfir (bilmeyen kimse) olarak görür.17 Ona mutluluk veren kurmaca dünyasının her türlü tehditten uzakta olmasını ve onun hayatının her anını güzelleştirmesini18 ister.19 İnsa- nın dünyada geçirdiği zamanı yaratıcısını eserlerle temsil ederek20 geçirmesi gerektiğini söyler.

Ortaya bir eser koyarak geçinmesi gerektiğini söyler. Tüm uğraşlarının merkezineyse kendisini (bir aktör olarak insanı) koyar.

Bu şekilde bakıldığında, insan anlamlı bir varlığa sahip olduğunda, iyilik ve ka- litelilik hedefli olarak ortaya bir eser koyuyor ve bu eser civarında kendisiyle birlikte bir parçası olduğu topluluktaki diğer insanların da yücelmelerine ne- den oluyordur.

Hangimiz bu yeterlilik tanımını reddedebiliriz? Hangimiz onun tadını bir kez alınca yoldan çıkabiliriz? Daha azıyla yetinebiliriz?

16 Tarif edilen cennetler bizim için cehennem olabilir ama bu, hepsinin benzer şekilde tarif

edildiği gerçeğini değiştirmez. 17 Geçerli nedenlerden dolayı veya değil, kalite odaklı yazılım geliştirme yaklaşımlarından biri-

sini benimseyenlerde tıpkı bir dinin müritleri gibi, hep bir kurtulmuşluk, doğruyu bulmuşluk havası olur ve diğer meslektaşlarına delalette olanlar gibi bakarlar. 18 “Micro-managing, modifying every aspect of one’s life” which can also be seen as the desire

for a supreme ruler. 19 Belki de bir türlü anlayamadığımız, anlamının biz olduğumuz bir evrende, bu anlamı her

yere yayma ihtiyacı çektiğimizdir. Bir tür zihni genişleyen evren durumu, sizin anlayacağınız. 20 İz bırakarak.

440

Belki de en iyi Shakespeare anlatıyor kişinin neyle yetinmemesi gerektiğini:

“What a piece of work is man! How noble in reason! how infinite in faculties!

In form and moving, how express and admirable! In action how like an angel!

In apprehension, how like a god! The beauty of the world! The paragon of animals! And yet, to me, what is this quintessence of dust? Man delights not me; …” 21

Hamlet, Kenneth Branagh, 1996.

İnsan, içgüdülerinin boyunduruğu altında her an başka bir yere doğru savru- lan düşmüş bir melek, Hamlet için. İçgüdülerini tatmin etmenin ötesinde bir arayışı olmayan ve bu şekilde yaşarken hiçbir eksiklik hissetmeyen insanlar kabul edilemez.

Hikâyesinde, onun ağırına giden bu durumu kimsenin umur- samadığını, umursaması sayesinde ona gözüken gerçeğin başka kimseye gö- zükmediğini ve gerçek onu nereye götürürse götürsün, ardından cesaretle gitmesini izleriz kahraman Hamlet’in.

21 Hamlet, William Shakespeare, 1599 – 1602.

441

Hikâyesini okurken hayatta kalmakla yaşamak arasında tekrar tekrar seçim yapmak zorunda kalacağını anlarız. Vermek zorunda kalacağı kritik kararla hangisinden ne pahasına vazgeçeceğini tahmin etmeye çalışırız. Her sefe- rinde yaşamayı seçmesinin ağır bedeli tüylerimizi ürpertir.

Friedrich W. Nietzsche’nin “Böyle Buyurdu Zerdüşt” adlı kitabının ilk baskısı.

Evrime müsait olmaktan bahsetmişken, biraz da evrimin neden ortaya çıktı- ğına değinelim. Evrimi tetikleyen itici güçten bahsedelim. Evrim asla etkileyici bir performansı izlerken gözünüzde bir damla yaş ve elinizde bir bardak Scotch’la ortaya çıkmaz. O zamanlarda olsa olsa ait olmanız gereken alterna- tif gerçeklik gözünüzün önüne gelir ve iştahınızı kabartır. Evrimse tahammül gücünüzün bittiği bir anda beklenmedik bir biçimde ortaya çıkar.

Bir gün sıradan eksiklikler olarak algıladığınız ve kendinizi korumak için onlara yönelik pratik çözümler bulduğunuz sorunlar sizi çepeçevre sarar. Geriye çe- kilecek bir adımlık yeriniz bile kalmaz. O zaman can havliyle bir sağınıza bir

442

solunuza bakarsınız. Gördüğünüz tek şey karanlıksa, bulunduğunuz yerin ta- hammül edilmezliği sizi bir sonraki evrim basamağınıza doğru fırlatır. O za- man, ya başarılı bir mutasyon olur ve yeni ufkunuz size kendisini gösterir, ya da başarısız bir mutasyon sonucunda düşer ve acılarınızı azaltmak için yarat- tığınız küçük dünyanın içinde yaşamaya devam edersiniz.

Hayat felsefem.

Bu evrilme anını açabilmek için aklıma iyi bir örnek geliyor. Birisi ilim irfandan kendisi kadar nasibini almadığını düşündüğü diğerine matematikte anlaşıldığı şekliyle boyutlardan bahsediyor. Bir kâğıt üzerine bir nokta koyarak “Bu sen-

443

sin” diyor. Sonra noktanın çevresine bir daire çiziyor ve bunun iki boyutlu ol- duğunu vurguluyor. “Diyelim ki iki boyutlu canlılar senin çevrene bir daire çi- zerek seni tamamen kuşattıklarını düşünüyorlar.

Oysa senin tek yapman ge- reken üç boyutlu olduğun için sadece şu.” Diyerek ayağa benzettiği iki par- mağıyla çemberin üzerinden atlıyor. “Bunu yapabildiğini gördüklerinde, o canlılar iki boyut ötesini tasavvur edemedikleri için seni Tanrı zannederlerdi!” diye ekliyor.22 Kim onu çevreleyenlerden büyüktür, o kendini kuşatan sınırları aşar.

Kim küçüktür, o hapsolduğu dünya içinde alternatif gerçeklikler peşinde koşar.

Aynı konuya yönelik farklı bir bakışsa başka bir filmden. Sistem mimarı diyor ki: “Hayatını Matrix programındaki bir hataya borçlusun. Bu sorun haricinde olağanüstü bir ahenkle çalışan sistem, hatayı bir türlü ayıklayamadığım için sonunda seni yarattı. Öte yandan, hoşuma gitmeyen bir dert olsan da ziyare- tin beklemediğim bir şey değil.

Tamamen kontrolüm dışında değilsin. Seni karşı konulmaz bir şekilde buralara kadar sürükleyen şey işte bu kadar önem- siz. Onda daha derin anlamlar arama.”23

Dorian Geiger, Al Jazeera, 20.12.2016.

22 Beacon 77, Brad Watson, 2009. 23 “Your life is the sum of a remainder of an unbalanced equation inherent to the program-

ming of the matrix. You are the eventuality of an anomaly, which despite my sincerest efforts I have been unable to eliminate from what is otherwise a harmony of mathematical precision.

While it remains a burden assiduously avoided, it is not unexpected, and thus not beyond a measure of control. Which has led you, inexorably, here.”, The Matrix Reloaded, The Wac- howski Brothers, 2003.

444

Dikkat ederseniz, birinci yorumdaki evrilme (yücelme) anı diğerinde sadece giderilmesi gereken bir hata olarak görülüyor. Beklenmedik olmak (var olma- ması gerekmek) ve ortaya çıkış nedenlerinin anlaşılamaması her iki duru- munda da ortak özellikleri.

Durumu evrilme anı olarak algılayan bir köşeye sıkıştırılan birisi, hata olarak algılayansa böyle sıkışıklığa neden olan bir kişi. İşi biraz daha ileriye götürürsek, sıkışan o ekosisteme ait olmayan bir canlı, diğeriyse o ekosistem sayesinde yaşamını sürdüren bir başka canlı. Birisi geç- miş. Diğeri gelecek.

Birisi ölmek üzere, diğeriyse yaşamaya daha yeni başlıyor.

Zincirlerinizi kırmanızı sağlayacak evrilme anlarını ortadan kaldırabilecek en önemli engelse, örneklerdeki kişilerin aksine gerçekten zorlanmanızın engel- lenmesidir. Bundan kastettiğim bir ekosistemden ötekine ne bir zafer ne de bir yenilgi yaşamadan, eski zamanların özlemiyle göçebeler gibi kaçmak.

Mevcut kabiliyetlerinizle yetinerek, içinde bulunduğunuz koşulların meyve vermesini engellemek. Sahip olduğunuz kabiliyetlerin kâfi geldiği yerlere ge- reğinden fazla iyilik atfedip, oralara yönelmek ve aslında bir korkak olduğu- nuzu kendinizden gizlemek…

Bu durumun bana en çok hatırlattığı şey Beyaz Türklerin24 diğer ülkelerde ya- şamaya karşı duydukları özlemdir.

Bu düşüncelere sahip kişilerin ortak özel- likleri ballandıra ballandıra anlattıkları kötülüklerle kendileri arasına mesafe koymalarıdır. Öyle ki, bu kişiler kendi farklılıklarını (iyiliklerini) başka bir eko- sisteme lâyık olmalarıyla göstermeye çalışırlar.

Bunlardan birisini köşeye çe- kip sıkıştırsanız, derdini anlatırken “değerimi o ekosistemde biliyorlardır, bi- leceklerdir” gibi ifadeler kullanır. Böylece içinde bulunduğu durumların on- lara yüklediği sorumluluklardan kaçmaya ve yetersizliklerini gizlemeye çalı- şırlar.

Oysa içinde bulundukları durum aslında ne olduklarını ortaya çıkarabil- meleri için, onları ateşle test ediyordur.

24 İlk defa tuzu kurular veya zenginler demek için kullanılan bu ifade zamanla çok hoşuma git-

meye başladı. Ancak bence daha karmaşık bir anlamı var. Bir tarafta tuzu kurular var, doğru. Yalnız bu tanım aynı zamanda kendini farklı ve diğerlerinden daha iyi görenleri de kapsıyor. Bu yüzden belki de “zengin” değil “ırkçı” demek gerekir.

445

Kişi ateşten bu kadar korkarsa içindeki ilkel endişelerden kurtulması mümkün olmaz. O endişeler onu içgüdülerine koşulmuş olarak yaşamaya mahkûm eder. Bu yüzden, eğer ait olduğunuzu düşündüğünüz bir dünya yoksa, yerinizi değiştirerek kurtulamayacağınız korkularınızı alt edebilmek için içgüdülerini- zin emrettiğinin tersini yapmanız gerekir.

Geri çekilmemeniz, savaşarak dün- yanızı yoktan var etmeniz gerekir. Eğer o dünyayı var edemiyorsanız, artık ne olduğunuz ortaya çıkmış olduğundan, en azından haddinizi bilirsiniz.

Çerkeslere göre aşk.

İnsanla dünyasının ne oldukları ayrı sorular değildir. İkisi birbirine kenetlen- miştir. Bu yüzden, korkaklar yaratamayacakları dünyalara koşulmanın, cesur- larsa ölümleri pahasına yeni bir dünyayı yaratmanın özlemiyle yaşarlar.

Samuraylar önemsedikleri şeylere yönelik başarısızlıkları25 kabullenemedik- leri için, yenilen savaşçı özel bir tören eşliğinde canına kıyar.26 Tamamıyla farklı bir kültüre sahip olan Çerkesler de benzer bir mantıkla, göç etmeyi (bir yerden kaçmayı) problem çözme yöntemi olarak kabul etmezler. Bunu aşağı- layıcı bulurlar. Ruslarla yüz yıla yakın bir süre çarpışmış olan bu millet, savaşı

25 Kendisini tanımlayan veya var eden şey. 26 Seppuku ilk defa 1180 yılında Minamoto no Yorimasa tarafından yapıldığı söylenen, Samu-

raylara has törensel bir intihar şeklidir. Savaşçı yenilginin utancı karşısında hayatına devam edemeyeceğinden, hayatına son verir.

446

kaybedince sürülmüştür. Göç etmemiştir. Sürülmekle göç etmek arasında kri- tik bir fark vardır. Birincisinde, kişi dünyasını arenası olarak kabul eder, geri çekilmez ve mücadele eder. Buna rağmen, kaybeder ve yaşadığı yeri değiştir- mek zorunda kalır. İkincisindeyse, en kolay yolu seçer ve bir başka ekosisteme kaçarak oraya tabi olur.

Gerçekten zorlanmanızı engelleyen tek şey korkaklık değildir. Yaşadıklarınızı yeteri kadar deneyimlememek de zorlanmanızı engeller. Evrilme ihtimali bir kez tetiklenmiş olsa bile ancak zamana yayılmış bir zincirleme reaksiyon so- nucunda bir mutasyon ortaya çıkar. Bu yüzden, tekrar doğmak için “çöle çe- kilmeniz” ve orada başınızdan geçenleri özümsemeniz gerekir.

Aborijinler düşleyerek yaratabileceklerini düşünürler.

Otto Jungarrayi Sims: Warlu Jukurrpa (Ateşi Düşlemek)

Tavsiyelerimiz herkes için kolay şeyler değildir. Çünkü içinde bulunduğunuz dünyanın sizi zorlamasını doğal karşılamak ve bu zorlukları kişinin o dünyada nasıl bir iz bırakacağını (kim olduğunu anlaması) için çözmesi gereken bulma- calar olarak kabul etmek, kültürel bir tavırdır. Her kültürde ortaya çıkmaz.

447

Çıkmışsa da kaybedilebilir. Milletlerin diğerlerini aşağı görme eğilimlerinin nedeni budur.

Öte yandan, tüm insanlığın birlikte bulduğu doğrularla küçük dünyaların doğ- rularını yarıştırmak anlamsızdır. İlginç bir şekilde, bu doğrular uzun araştır- malar yapmasak da her zaman yanımızdadır. Ne zaman kötü bir Hollywood filmi izlesek, bahsettiğimiz doğruların sergilendiği sahnelerde felsefi olarak ifade edemeyeceğimiz bir şekilde duygusallaşırız.

Sanki en aptalımız bile zur- nanın zırt dediği şeyleri biliyordur. Varlığımız bir şekilde bizi bize rağmen yön- lendirmeye çalışıyordur.27 Tabii bu yönlendirmeyi farkedecek hassasiyete, onu düşünceye dönüştürecek akla ve fiiliyata dökecek cesarete sahip olma- mız gerekir.

Bahsettiğim kültürel tavrın bir azınlık tarafından nasıl kaybedildiğini kendi ait olduğum Çerkesler örneğinde görme fırsatım oldu.

Kültürel olarak kendini geri çekilmemekle, gerekiyorsa tanrılara bile başkaldırmakla28 temsil eden bir milletin temsilcileri bu efsanevi hikâyelerin hüküm sürdüğü topraklarından ayrı düşeli daha bir asır olmadan ‘hayatlarını garanti altına almak için’ çocuk- larını başka ülkelerde doğurarak, vatandaşlık peşinde koşabiliyorlar.

Ataların- dan öyle uzaklara düşmüşler ki!29

Senelerdir benim için sıradanlaşmış işlerde çalışıyordum. Bu işlerin hepsi uzun bir süre önce hâkim olduğum yöntemler için kolay lokmalardı. Sanki asla karşılaşmayacağım zorluklar için bilenmiş, hayali bir düşmana karşı hazırlan- mıştım. Her seferinde bir elin parmağı kadar profesyonelle tanışarak can sı- kıcı çalışmalar yapıyordum.

Karşılaştığım sorunları kolay lokmalar olarak görmeme rağmen, belirtmeliyim ki, eğer hâkim olduğum yöntemlerin hakkını vermemi sağlayacak zorlukta so- runlarla uğraşsaydım, bunu üzerinde fazla düşünmeden bir iyilik ve kalitelilik

27 Heidegger’in, varlığı var olma ihtimali olarak kabul ettiğini hatırlayacak olursak, varlığımız

bizi bir yöne doğru itmeye çalışıyordur. 28 http://en.wikipedia.org/wiki/Nart_saga 29 “Look how far you have fallen from your first love! Turn back to me again and work as you

did at first.”, Revelation 2-5, King James Bible, 1611.

448

hali olarak görürdüm. Bu bana mutluluk verirdi. Başka bir şey yapmam gerek- tiği aklımın ucundan bile geçmezdi.

Ancak, iyilik ve kalitelilik hamlesiyle onu takip eden mutluluk hayallerimde- kinden çok farklı bir şekilde ortaya çıktı. Yine bir gün alışık olduğum bir pozis- yon teklif edilmişti. İşe başladıktan sonra artık ezberlediğim yöntemleri kul- lanarak ilerledim.

Ancak, startup günlerinin geride kaldığını (iş modelini bul- duğunu) bir türlü kabul etmeyen bu şirkette çalışmalar çok hızlı bir şekilde dejenere oldu. İstifaların ve kovulmaların ardı arkası kesilmedi. Bir önceki ko- vulduktan sonra gelen her yeni direktör problemleri çözdüğünü zannederek, işi aklının sınırları içine sıkıştırdı.

Böylece basit problemlerin çözülmesi imkânsız hale geldi. Ben de grubumu gelişmelere karşı koruyabilmek için, so- rumluluk alanımızı daralttım ve hedeflediğimiz kalite seviyesini düşürdüm.

Her şey yerinde gözükürken sorunlarını bir türlü çözemeyen ve hep bir şeyler arayan şirketlerde her zaman aynı durum görülür. Çalışanlar yapanlara indir- genmiş ve akılları yönetim kadrosu olarak görülenlere, herkese unvanına göre bir parçası düşecek bir şekilde, verilmiştir.

Böylece uzman grupların bir vizyonu veya liderlik potansiyeli kalmaz. İş, yapanlara layık bir angarya olarak görül- düğü için de yönetim kadrolarında bir fikir veya vizyon olmaz.

Tabii, bu kimseyi çabalamaktan alıkoymaz. Vizyon, vizyon hissi verenlerle veya başkalarının vizyonlarıyla yer değiştirir. Buna rağmen, hep tepelerden bir yer- den sanki orada ortaya çıkmış gibi gümbür gümbür gelir. Çalışanlarsa onu bir yılbaşı partisinde, ikinci biradan sonra, beklenmedik bir anda duyarlar.

Bu yaklaşım hem çalışmalarımızı kolaylaştırdı hem de takım çalışmaları için boş zaman sağladı. Bu zamanı grubumuzun kalite hedefleri için kullandık.

Böylece profesyonellikten son derece uzak bir çalışma ortamında bile şirkete faydalı çalışmalar yapabildik. Çalışma sonuçlarını raporlara döktük ve ilgililere ilettik.

Ancak, iyiliğin kötü tarafı yaptığınız işte ustalaşmanızdır. Bu yüzden, bir süre sonra bu çalışmalar da otomatiğe bağlandı ve kuyunun suyu kesildi. Bir gün çevremdeki karanlığa tekrar bakarken midem bulandı ve bunca zamandır gördüklerim, düşündüklerim ve hissettiklerim beni önlerine katarak evrimi tetiklediler. Yeni ufkum birden gözlerimin önünde belirdi. Elinizde tuttuğunuz

449

bu kitap, yazılım mühendisliğinde insanı merkeze yerleştiren anlayış böyle or- taya çıktı. Her şeyden çok sevdiğim bu mesleğe olan inancımı yitirmek üze- reyken, yine sadece bu sevgi yüzünden kariyerimin yeni halkası belli oldu.

Sizin de başınıza aynı şey geldiğinde, gözlerinizin önünde beliren ufku (kari- yerinizin yeni halkasını) bir kariyer basamağıyla (iş pozisyonuyla) ilişkilendir- mek ikinci adımınız30 olmalıdır. Zorlanmanızın yarattığı ileriye doğru hamle- den yararlanarak, şirketteki bir pozisyon size iş işten geçtikten sonra verilme- den, onu tüm anlamını ve değerini koruyarak kendi başınıza almanız gerekir.

Evrilme anından önce ne olduğunuz ve buna bağlı olarak ne yapmanız gerek- tiği, bu kritik aşamayı başarıyla geçerseniz geride kalır ve ortaya yeni kimliği- niz ve gerçekten ne yapmanız gerektiği çıkar.31

Ulaştığınız yere yakıştırılan pozisyon her neyse, o daha bunu bir teklif olarak hazırlaması beklenen kişilerin zihinlerinde doğmadan, siz onu almış olursu- nuz. Birileri sertifikalardan, diğerleri kıdemden, başkaları başka şeylerden bahsederken, siz çoktan oraya gitmişsinizdir. Onların geleceğe yönelik hayal- leri sizin için mazi olmuştur.

Bir hedefe ulaşmanın en takdire şâyan yolu işte budur. Şirketi, ürünleri, projeleri ve takımları tıpkı kendinizi aştığınız gibi aşa- rak ileriye doğru beklenmedik bir hamle yapmak.32 Üstünüzdeki katmanları elinizle tuttuğunuz gibi aşağıya çekmek ve ardınızda bırakmak.

Evrim söz konusu olduğunda, sadece içinde bulunduğunuz koşullar ve sizin edilgen olarak bunlara bağlı olarak dönüşümünüz anlaşılmış olabilir. Ancak biz biraz daha ileriye giderek, bu dönüşümlere etkide bulunabilmekten bah- sediyoruz. Olimpiyatları hatırlayacak olursak, bahsettiğimiz aslında her iyi at- letin alışık olduğu bir durum. Erişebileceğinizi düşündüğünüz yerlere daha ça- buk gidebilmek için, başınızı sık sık belaya sokarsınız.33

30 Tabii ki evrim anı, kontrolünüz altında olan bir an değildir. 31 Burada bahsettiğimiz, bir şirkete gittiğinizde oranın koşullarına bağlı olarak kim olduğunuzu

ortaya çıkarmak ve buna göre ne yapmanız gerektiğini belirlemekle aynı şey değildir. Bir tanesi profesyonel fikrinizi geliştirip ona göre davranmaktan ibaretken, diğeri aklınızın ucundan bile geçmeyen ufuklara erişebilmekle ilgilidir. 32 Liderlik göstermek. Tabii, bu günümüzdeki liderlik tanımı olan “müdür arzuları anlamlandırı-

cılığından” çok farklı. 33 Eğer benliğinizi geçmiş ve gelecek olarak iki parçaya ayırırsanız, kendinizi geçmişinizden ya-

rarlanarak geleceğinize taşıdığınızı söyleyebiliriz.

450

Bunu sağlamak için, ilk iş olarak gerçekten çalıştığım şirkette kim olduğumu ve ne yapmam gerektiğimi keşfederim. Buna uygun bir unvanı başkalarına çaktırmadan kendime veririm.34 Bu üstesinden gelebileceğimi düşündüğüm ama benden uzakta tutulan bir zorluğa doğru ilerlemeye başladığım anlamına gelir.

Daha sonra hep o unvanı (rolü, sorumluluğu)35 aklımda tutarak çalışı- rım, ta ki o roller görevlerini yerine getirerek (ilerlememi sağlayarak) artık ge- çersiz olana kadar. Roller geçersiz hale geldiklerinde ya daha bana daha önce

Snezana Rodic ona neredeyse imkânsız gelen bir hedef için bir kez daha zıplıyor.

verilen unvana geri dönerim, ya da yaptığım hamlenin bir sonraki adımına yönelirim.

Evrimi bilinçli bir şekilde tetikleme hem bir şeyi hak ederek alma yolu, hem de stratejik bir hamle olarak değerlendirilebilir. Size rakiplerinizin farkındalık engelleri yüzünden sahip olmadıkları bir çalışma zamanı sağlar ve önce olma (iş işten geçmeden bir konuya odaklanabilme) imkânı verir.36 Bu iyilik ve kali- telilik hamlelerinde üst yönetimin lobi faaliyetlerine dâhil olamayacağınız

34 Başkalarının haberi olmaz. 35 Normal bir dünyada unvan, rol ve sorumluluk arasında bir uyumsuzluk olmaz ama günü-

müzde bunların aralarında hiçbir ilişki olmayabilir. 36 Altıncı Bölüm, Birinci Kriter, Savaş Sanatı (孫子兵法), Sun Tzu, İ.Ö. 500: http://suntzu-

said.com/

451

için, çok istisnai bir durumdur. Çoğunlukla hep geç kalan siz olursunuz.37 Dik- kat ederseniz, iş ve strateji boyutlarının nadiren burada olduğu gibi üst üste geldiğini görürsünüz. Biraz keyfini çıkarın: “Banzai!” 38

Bahsettiğimiz evrilme tetiklenmesini yaşar yaşamaz, bu mutasyonla sonuçla- nacak zincirleme reaksiyonun başında yeni bir durum ortaya çıkar. Uzun za- mandır başınıza gelmeyen bir şeydir bu. Aklınıza durmadan yeni fikirler gelir.

Bu fikirler sanki boşanmış bir zemberek gibi vahşi titreşimler salarak sizi on- ların efendisi olmaktan çıkarmıştır. Yoldayken, tuvaletteyken veya yastığa ba- şınızı koyduğunuzda aklınızı kurcalarlar.

Onları doğuran dürtü o kadar güçlü- dür ki yatmışsanız kalkmak, yoldaysanız hoplayan zıplayan araca rağmen dü- şündüklerinizi not almak veya tuvalette kâğıt kalemden uzaktaysanız bu dü- şünceyi aralıksız tekrarlayarak unutmamak istersiniz. Kendi kendinizle konu- şarak ellerinizi yıkarken yanınızdakiler size çıldırmışsınız gibi bakarlar.

Sizse halinizden memnun bir şekilde gülümsersiniz. Onlar için üzülürsünüz.

Eğer bu fikir üretimi humması başınıza ilk defa geliyorsa, gözünüzün önüne çocukluğunuz gelir. Size anlaşılmaz gelen bu durumun sırrının orada yattığını farkedersiniz. Öte yandan, bu durumu daha önce yaşamışsanız, anında anla- mışsınızdır yeniden düşünebilir hale geldiğinizi.

Durup dururken aklınıza yeni fikirler gelmesi sadece sağlığınızın düzeldiğini gösterir. Bu düzelme neye isti- naden ortaya çıktıysa ona dikkatle bakın. Ait olduğunuz yer orasıdır!

“Elastic thinking is about stretching your mind and using ‘bottom up’ processing in the brain rather than the top down executive functions that drive analytical thinking. It encompasses a range of processes including, but not confined to, ne- ophilia (an enthusiasm for novelty), schizotypy, imagination, idea generation and divergent thinking.” – Dhruti Shah

37 Evrim serisinin diğer kitaplarını takip ediniz. 38万歳 : http://en.wikipedia.org/wiki/Ten_thousand_years

452

Maeve uyandığında Westworld onun için ev olmaktan çıkmıştır.

https://www.deviantart.com/saintworksart

453

Tek Yol Evrim! 39 Kendimize sormamız gerekir, insan ait olduğunu anladığı yere nasıl bakabilir?

Daha önemlisi, insan orayı nasıl kendi dünyası yapar?

İronik bir şekilde, mesleğimizin neden olduğu başarısızlıklar daha derin bir anlayış geliştirmek için ihtiyaç duyduğumuz deney ortamını bize sağlamakta- dır. Başarısızlıkların civarındaki insanlar daha önce kimse onlara bu gözle bak- madığı için, olan bitenden habersiz bir şekilde hedefimize ulaşmamızı sağla- yacaktır.

Deneyler dilediğimiz zamanlarda yapılabilecek ve denek ihtiyaçları- mız her zaman karşılanacaktır. Sizin de farkettiğiniz gibi ait olduğumuz yere sosyal bilimlerden yararlanarak bakacağız.

Bizi buna iten tek neden başarısızlık yönelimli toplulukların40 bolluğu değil.

Mesleğin herkes tarafından yanlış anlaşılması ve meslektaşlarımız arasındaki büyük düşünme kapasitesi farklılıkları da bizi sosyal bilimlere yönlendiriyor.

Bilgisayar bilimlerindeki kalite (yönetim) sorunlarının cevaplarının başka bir yerde olduğunu işaret ediyor.41

Jacques Cousteau

39 Duvar yazısı, Kadıköy – İstanbul. 40 Hayatlarını küçük zaferler kazanarak geçirenlerin. Yeraltında yaşayabilenlerin (Fyodor Mihai-

loviç Dostoyevski). 41 Kültürel antropoloji.

454

Bir meslek bu kadar yanlış anlaşılmasa, çalışanlar hayatta kalmak için bu ka- dar yaratıcı çözümler geliştirmezlerdi. Yetersizliklerine bağlı olarak kümelen- mez ve birbirine düşman kabileler (alternatif gerçeklikler) oluşturmazlardı.

Yazılım birimlerinin ekosistemleri de mercan kayalıkları kadar bereketli yerler olmazlardı. Bu yüzden, ne zaman kendimi yeni bir projenin mercan kayalıkla- rında bulsam, Kaptan Cousteau42 şu anda imrenerek bana bakıyor olmalı diye düşünürüm.

Eğer bu ekosistemlerde onların alternatiflerini üretmek için her gün savaşarak yaşıyorsanız, içinizi derin bir anlama ihtiyacı kaplar. Herkes ya- kınır. Birileri gider. Birileri gelir. Birileri geri döner. Ancak hiç kimsede derin bir anlayış ortaya çıkmamıştır.

Çalışanların en kabiliyetlisi bile sadece yakındığı dünyanın iç mekanizmaları- nın kendi pratik ihtiyaçlarına yönelik bir bölümünü çözmüştür. Kendi ihtiya- cını gidermiştir. Daha hiç kimse o dünyayı kendisinin yapmamıştır. Kimsenin aklından böyle bir şey geçmemiştir.

Kendi problemlerini unutarak, bu ne ka- dar canlarını yaksa da bir parçası olduklarını düşündükleri ekosisteme delici gözlerle bakmaya devam edenler, bir gün kendilerini kültürel antropolojiyle43 ilgilenirken bulurlar.

Çevreniz bir türlü muradına eremeyen kişilerin çırpınışlarıyla kaplanmıştır.

Sanki insan küçülmüştür. Aynı hedeflere doğru, her seferinde aynı heyecanı duyarak teşebbüs üstüne teşebbüs yapıldığına şâhit olursunuz. Çalışanlar sü- rekli yenilen pehlivanlar gibi bir türlü güreşe doymuyorlardır. Sanki zaman daha hızlı akmaya başlamıştır.

Tıpkı bir evrim simülatörünü44 kullanıyormuş- sunuz gibi gözünüzün önünden kuşaklar geçmektedir. İnsanlar şaşılacak de- recede o simülatörlerde gördüğünüz mahlûklara benzemektedirler. İçiniz- deki déjà vu hissi yavaş yavaş sizi boğmaya başlar. Çeperinizi yırtmak istersi- niz. Bu hislerin en üst seviyeye çıktığı ana irkilme anı diyoruz.

Bahsettiğimiz durumu daha iyi anlayabilmek için, bir sonraki adıma geçme- den önce irkilme anını incelemek gerekir. Kişiye bu irkilme anını yaşatan itici

42 Jacques-Yves Cousteau, 1910 – 1997. 43 https://www.youtube.com/watch?v=9u512JmiTd0 44 http://scratch.mit.edu/projects/12795815/

455

güce odaklanmak gerekir. Bu itici gücün iki bileşeni vardır: indirgenmiş çö- zümler ve indirgenmiş dönüşüm. Bu iki gücü sizi giderek boğan ve irkilme anına iten, kendinizi bir evrenden diğerine gitmenizi sağlayacak bir darbo- ğazda bulmanıza neden olan etkenler olarak görebilirsiniz.

İndirgenmiş çözümler insanların sorumluluktan kaçmalarıyla, müşteri mem- nuniyetini önemsememeleriyle ve artlarında bir eser bırakma kaygısı taşıma- malarıyla neden oldukları ucubelerdir. İndirgenmiş dönüşümlerse indirgen- miş çözümlere, ister onları geliştirsinler, isterse kullansınlar razı olanların ba- şına gelen kötü sonuç vermeye mahkûm mutasyonlardır.

Size irkilme anını yaşatanların dünyasına baktığınızda ölmüş veya ölememiş (sürünen) garip yaratıklar görürsünüz. Bu yaratıklar can havliyle ruhunuzu ör- seleyerek sizi de onlardan birisi yapmaya çalışırlar. Sizi dünyanın oradan iba- ret olduğuna ikna ederek, keyifli bir uyuşuklukla derin bir hüzün arasında gi- dip gelen acınası varlıklarını kabul etmenize, onlardan birisi olmanıza çalışır- lar.45

Gözümün önüne hep zor ve karanlık bir yol gelir. Civarım beni karşı konulmaz bir yasayı kabule zorluyordur. Kulağıma beni baştan çıkaracak şeyler fısılda- nır. Sanki şöyle bir elimi uzatsam hepsi benim olacaktır ama gönlümden hep başka bir şey geçer. Ne olduğunu bilmeksizin o şeye doğru ilerlerken, her şey beni durmaya ve neysem onu kabul etmeye zorlar.

Oysa ne olduğunu değiş- tirme arzusuyla yanıp tutuşandır insan! Attığım her zor adımda içimde bir şeyler alevlenir, dünyam küçülerek önemsizleşir, daha büyük, daha engin düşlerin bir parçası olurum.

“Acı der yıkıl!

Oysa derin sonrasızlıktır istediği tüm sevinçlerin.

Derin sonrasızlıktır, derin!” 46

45 Nesne yönelimli programcılık tekniklerinden birisinde olduğu gibi her canlı kendi türünün

varlığına anlam veren şeyde/yerde tekillik görmek ister. No multiple inheritance. 46 Also Sprach Zarathustra, Friedrich Wilhelm Nietzsche, 1883 – 1885.

456

İşte irkilme anı, indirgenmiş çözümler ve onların civarına kümelenmiş indir- genmiş dönüşümler sizi çepeçevre sararak imkânsızlık hissi yarattıklarında or- taya çıkar. Tıpkı Dr.

Bruce Banner’ın onun için stres kaynağı olan bir durum uzadığında duyduğu rahatsızlıktan kurtulmak için yeşil bir deve dönüştüğü an gibidir.47 Kendinizi boğuluyormuş gibi hissedersiniz.48 Oysa sadece eski kimli- ğinizi geride bırakmak için deri değiştiriyorsunuzdur.

Bu an evrimin tetiklen- diği andan beri olagelen zincirleme reaksiyonlarının son halkasıdır. İrkilme anı ve evrilme anı arasındaki süre o kadar kısadır ki, bize ikisi birmiş gibi gelir.

Sanki bir yıldız çekim kuvveti yüzünden içine çekilir, çekilir ve birden bu geri- leme ters yönde bir patlamaya neden olur. Bir yıldız ölür. Pek çok yıldız doğar.

Kişi yıkılan dünyasına onu umursayarak bakar. Olan biteni kabul edemez. Bu güçlü ret uzun süreden beri devam eden zincirleme reaksiyonun sonuçlan- ması için gereken enerji kaynağıdır. Kişiyi tuttuğu gibi yeni dünyasına doğru fırlatır. Sizi birbirine alternatif dünyalar arasındaki bir geçitte uyanmış birisine dönüştürür.

Uyanır uyanmaz yeni ufkunuzu görmeye başlarsınız. Artık o ufka başınıza gelecekleri kabul ederek ama hâlâ işin sonunda ne olacağını bilme- den, buna rağmen korkmadan, bu yeni ufkun ortaya çıkardığı dünyanın size ait olduğunu49 düşünerek bakarsınız.

Kontrolsüz olarak bir dünyadan diğerine itilen birisi olmaktan çıkmışsınızdır. “Toz ve gölge” değilsinizdir.50 O geçitte, orası sizin yolunuz olarak yürürsünüz.

Gladiator, Ridley Scott, 2000.

47Hulk, Stan Lee ve Jack Kirby, 1962. Derinlemesine bir bakış için Ang Lee’nin 2003 yapımı filmi

Hulk tavsiye edilebilir. 48 “Long live the new flesh!”, Videodrome, David Cronenberg, 1983. 49 Veya sizin oraya ait olduğunuzu. 50 “We mortals are but shadow and dust, shadow and dust… Maximus”, Gladiator, Ridley

Scott, 2000.

457

Kişinin dünyasını böyle hak ederek alması onda bir dönüşüme yol açar. Bir evrim basamağını daha geçerek hayat macerasında biraz daha ileriye gitmiş, yücelmiştir.

Bu bakış altında evrim dört aşamadan ibarettir:

Boğulma → İrkilme → Sahiplenme → Dönüşme

1) Boğulma ret anıdır. Dünyanızı reddeder ve evsiz kalırsınız. 2) İrkilme anı görme anıdır. Nedenini anlamadığınız bir biçimde sizi kendisine çeken başka bir dünyayı (gerçekliği) farkedersiniz. 3) Sahiplenme uyanma anıdır. Size görünür hale gelen ufku (yeni dünyanızı) kabul edersiniz. 4) Dönüşme aydınlanma anıdır. Eriştiğiniz olgunluk seviyesine bağlı olarak farklılıklar gösteren, öngöremediğiniz bir dönüşüm yaşarsınız.

Yücelirsiniz.

Kültürel antropolog olarak bilgisayar mühendisi Esasında ‘teknik’ yani insandan arınmış kabul edilen bir mesleğin erbabı ol- mama rağmen, gözlerimi hep insanlara çevirme ihtiyacı çekmemin nedeni belki de çocukluktan beri ‘büyüklerin’ beni yönlendirdikleri şeyleri reddet- meyi sevmemdir.

Nedeni ne olursa olsun, bir kez oraya bakmaya başladıktan sonra içimdeki doğru yere, hatta en doğru yere baktığım düşüncesi giderek güçlendi. Çok da ciddi birisi olmadığım için, komik olduğunu düşünerek ken- dime taktığım dünyanın ilk bilişim antropoloğu lakabı hoşuma gitti.51 İlk ak- lıma geldiğinde beni epeyi güldüren bu düşünce bugünlerde önümde ağır bir ciddiyetle duruyor.

Bu ana çok da bilinçli bir şekilde gelmedim. İnsanın pişmanlık duyarak karnı- nın doyduğunu hep geç farketmesi gibi, önemli bir idrak de ortaya çıktıktan çok sonra söze dökülüyor.52

51 Antropolojiye meraklı bir başka bilgisayar mühendisi: https://alistair.cockburn.us 52 “One day all these useless talents will come together and make sense”, Planet Terror, Ro-

bert Rodriguez, 2007.

458

Sizi bilmem ama sahaflar çok hoşuma gitmezler. Eski kitapları karıştırmayı sevmeme rağmen, kitapçıların kendilerinin eski püskü olması beni rahatsız eder. Kitapçıların hep daha ışıltılı yerler olmalarını beklerim. Yine de bu ön- yargıma rağmen Kadıköy’de bir sahafa devam etmeye başlamıştım. Sahibiyle

459

tanıştığımızda ondan bana saçma sapan kitapların yerini göstermesini iste- miştim. Bunun üzerine kaşlarını çatan saçı sakalı ağarmış adam “o da ne de- mek yahu” der gibi sessizce yüzüme bakmıştı.

Ben de ona benim için saçma sapan ne demek açıklamıştım: “Olduğunun aksini beceriksizce ispatlamaya çalışan herhangi bir kitaptır.” Aramızda bir frekans oluştuktan sonra, ne za- man yolum o tarafa düşse beni yanına çağırırdı: “Saçma sapan birkaç tane kitap geldi!”

It was a heavy lump of glass, curved on one side, flat on the other, making almost a hemisphere. There was a peculiar softness, as of rainwater, in both the colour and the texture of the glass. At the heart of it, magnified by the curved surface, there was a strange, pink, convoluted object that recalled a rose or a sea anemone.

“What is it?” said Winston, fascinated.

“That’s coral, that is,” said the old man. “It must have come from the Indian Ocean. They used to kind of embed it in the glass. That wasn’t made less than a hundred years ago. More, by the look of it.”

“It’s a beautiful thing,” said Winston.

“It is a beautiful thing,” said the other appreciatively. “But there’s not many that’d say so nowadays.”53

Daha sonraları, sahaflara yönelik merakımla ancak şimdi alâkalandırabildiğim bir başka merak daha ortaya çıktı. Babamın iyi fotoğraf çeken cep telefonunu bir kutsal emanet gibi her gün cebime atınca, içinde bulunduğu ekosistemi dokümante eden antropolog refleksiyle abuk sabuk fotoğraflar çekmeye baş- ladım.

Tipik eğilimin aksine, çektiğim fotoğrafların çekim kalitelerinin düşük- lüğüyle ve konularının saçma sapan olmasıyla gurur duyuyordum.54 Bu fotoğ- raflarda yer almamaya özel bir özen göstererek o sırada yanımda olanlara

53 George Orwell’in 1984 adlı romanında Winston eski eşyalar satan bir yere hayran kalır

(1949). 54 Yıllardır biriken fotoğraflardan bazılarını bu kitapta kullandım. Geriye kalanlarına bakmak is-

terseniz: https://www.facebook.com/me- dia/set/?set=a.2428186250547131&type=1&l=ad46962d90.

460

“antropolog bir kabilenin fotoğrafını çekerken yerlilerle birlikte poz vermez” diyordum.

Zamanla daha da derinleşen mesleğe yönelik eleştirel bakışım, işte böyle ben farkında bile değilken, söze dökülmeyen bir akıl tarafından başlatılmıştı. Bu- gün iyice farkındayım ki, insanın insani vasfını korumuş olmasına bağlı olan bu tür garipseme anları olmazsa, kendisini bu anların uzantısı yaparak anlamlı kılacak arayışlar da olmaz.

Diğer bir deyişle, mesleğin sahiplerinin asla kay- betmemeleri gereken şey garipseme anlarını yaşayabilme kabiliyetidir. Bir bilgisayar mühendisinin kendisiyle hiçbir alâkası olmadığı halde bir gün aklına antropolojinin gelmesinin yegâne nedeni, sevdiği bir şeye, onu umursayarak düşünceli bir şekilde bakıyor olmasıdır.

Tabii, kalkıp Antropoloji 10155 dersi verecek değiliz. O haddimize değil. Bunun yerine tipik sorunlara kültürel antropologlar gibi nasıl yaklaşabileceğimizi bul- maya çalışacağız. Bunu yapabilmek için birkaç organizasyon yapısını masaya yatıracağız.

Bu sefer, genellikle yaptığımızın tersini yaparak, söze idealden bahsederek başlayacağız. Çünkü kendimiz için bir kültürel evrim eşiği56 ta- nımlayabilirsek, acemi bilişim antropologları olarak çevremize fazla hasar vermeden gözlemlerde bulunabiliriz.57

İyilik arayışlarının sıradan bir durum olduğu şirketlerde (Star Trek kültürü)58 kalite gruplar arası (meslektaşlar), gruplar üstü (üstatlar ve çırakları) ve şirket harici gruplarla (alternatif kültürlerle) ilişkiler kurularak sağlanır.59 Bu şirket- lerde de hiyerarşik bir yapı vardır ama bu yapı iyilik arayışlarına tabidir, iyilik arayışları bu yapıya değil.

55 Üniversite birinci sınıf dersi. 56 Yöneticilerin halk oylamasıyla seçilmeleri gibi bir hedef olabilir. 57 Tıpkı Sid Meier’in Civilization (1991) oyununu oynayan ve neden bahsettiğini pek bilmeyen

iki çocuğun, birbirlerine göreceli durumları hakkında bilgi verirken “şu anda bronz çağındayım” demeleri gibi. 58 Gemi personelinin temsil ettiği ilkeler, diğer canlı türleriyle olan ilişkiler ve insanın hayat

macerasının olası ufukları açısından, iyilik ve kalitelilik halini en iyi temsil eden kültür Star Trek dizisinde (Gene Roddenbery) görülür. Bu yüzden, benzer bir olgunluk sergileyen şirketleri Star Trek dizisinin ismiyle hatırlarım. 59 Bilimsel yöntemi kullanarak ilerleyen ama aynı zamanda kendisine yön veren ahlaki bir tavra

sahip olan. Bir topluluk olarak yaşayan.

461

Çalışanların herhangi bir zamanda odaklandığı işlerin mahiyetlerinden bağım- sız bir şekilde, şirket vizyonu her zaman onlara yol gösterir.

Bu vizyonun gös- terdiği yolda ilerlerken yolculukları sırasında yaşadıkları şeyler yeni ufuklara ulaşmalarını engellemez. İnsanlar temsil ettikleri değerleri kaybetmektense gitmek istedikleri yerlerden, yapmak istedikleri şeylerden vazgeçerler.

Böy- lece, insanlar ne olduğunu bilmedikleri ufuklarının onlara görünür hale gel- mesini sağlayarak60 gurur duyacakları bir kültür yaratırlar. Bu kültürü yaşatır- ken aynı zamanda ona lâyık olmaya çalışırlar. Her inançlı kişi gibi başlarına iyi bir şeyler geleceğini ümit etmeye başlarlar.

Başlarına iyi bir şey geldiğindeyse, bu yeni ufuklarına eriştikleri anlamına geldiği için, eskisini terk edip orayı ken- dilerine ev yaparlar.61 Hayatlarını bu yeni vizyona göre yaşamaya başlarlar.

Daha sonra da bilinmeyene doğru tekrar yolculuğa çıkarlar. İçlerinde hep mesnetsiz bir ümit vardır.

Az önce söylediklerimizi bir organizasyon şemasıyla ifade edersek, karşımıza aşağıdaki topluluk çıkar:

1) Kaptan Şirket içinde esen rüzgârların bir bileşkesini temsil eder. Çekici bir güçtür. Bulunduğu soyutlama seviyesinin altına inmez. Personeline büyüme imkânı vererek şirketteki önemli olayların bir parçası olur.

Kaygıları meslekler üstüdür.62 Yeterliliklerinin kaynağı olan uzmanlıkları şirketteki birimlerin kesişim alanına aittir. Örneğin, bir e-ticaret şirketinde kaptanın çözüm geliştirme ve süreç mühendisliği alanlarında uzmanlaşmış bir bilgisayar mühendisi olmasını bekleriz.

Her kaptan bu payeyi hak etmeden bir başka kaptanın başının belası olmuştur. Çünkü kaptanlık akıllı ve uslu olarak elde edilemeyen bir üstatlıktır. Mutlaka birkaç savaşa katılmış olmak gerekir. Kaptanın kariyerindeki bir önceki pozisyonu ‘Bir Numaralık’tır. 2) Bir Numara ya da Alter Ego Birinci işi kaptanın antitezi olmak olan, neredeyse eşdeğer deneyime sahip birisidir. Kaptan gibi meslekler üstü bir vizyona sahip olan bu

60 Sürekli olarak eski ve yeni ufuklar arasında yaşayarak. Kendilerini sürekli yenileyerek. 61 Başlarına gelenleri iyi veya kötü olarak görmezler. Onlar için tek mükâfat ufuklarını genişlet-

mek, dünyalarını büyütmektir. 62 Evrim serisinin diğer kitaplarını takip ediniz.

462

kişi, onun kararlarını sonuna kadar irdeler ve gerekli görürse reddeder. İşi olağanüstü durumlarda kaptanı devre dışı bırakacak alternatif oluşumlar yaratacak kadar ileriye götürebilir.63 Kaptanın her zaman daha sağlıklı karar vermesini sağlar. Yokluğunda onun görevlerini üstlenir.

Vekâlet durumunda bir numarasını kendisinin alter egosu olabilecek kişiler arasından seçer.64 Kariyerindeki bir önceki pozisyonu ‘Birimler içi Süreç Mühendisliği’dir. 3) Birimler içi Süreç Mühendisleri Her iş biriminin içindeki, odağı süreç modelleri ve çalışma yöntemleri olan uzmanlardır.

Birimdeki kişilerin düşünme kapasitelerinin gelişmesi, çalışma ortamının kalitesinin artırılması ve birimin vakıf olduğu yöntemlerin ateşle test edilmesini sağlarlar. Grubun yaşadığı sorunlarını alternatifler yöntemler üreterek kısa zamanda çözerler.

Kariyerlerindeki bir önceki pozisyonları ‘Birimler içi Çözüm Geliştirme Uzmanlığı’dır. 4) Birimler içi Çözüm Geliştirme Uzmanları Programcılık yaparak geçirdikleri yıllardan dolayı mutasyona uğramamış ve analiz kabiliyet seti üzerinde uzmanlaşmış sonuç odaklı kişilerdir.

Sistem analizi birincil uzmanlıklarıdır. Çalıştıkları şirketlerin çözüm ve ürün geliştirme kabiliyetlerinin gelişimini yakından izlerler. Gerekli müdâhalelerde bulunurlar.

Bünyesinde çalıştıkları birimin geliştirdiği ürünlerin sahipleri bu kişilerdir. Çalışmaları esnâsında Ürün Yaşam Döngüsü Yönetimi, Süreç Mühendisliği ve İnsan İşleri birimleriyle ortaklaşa çalışırlar. Ürün Yaşam Döngüsü Yönetimi biriminden İş Süreç Analizi, Veri Analizi ve Etkileşim Tasarımı desteği alırlar.

Kariyerlerindeki daha önceki pozisyonları önce ‘Programcılık’, daha sonra da ‘Sistem Analistliği’ olmuştur. 5) Birimler içi İnsan İşleri Yöneticileri Yazılım geliştirilen ortamlara has ekosistemleri kültürel antropoloji bağlamında çalışmış birisidir. Farklı proje konusu, organizasyon yapısı ve teknolojiye sahip şirketlerde farklı kalite hedeflerine yönelik

63 Gemide isyan var! 64 Bu tür bir seçimi düşünmeksizin (bir refleks gibi) yapabilecek bir olgunluğa sahiptir.

463

olarak çalışmıştır. Başarılı ve başarısız olmuş birisidir.65 Mesleğe başlangıç noktası programcılıktır. Daha sonra sistem analisti olarak çalışmıştır.

Bu yıllardan sonra dönüşümlü olarak farklı çalışma koşullarında66 süreç mühendisliği ve sistem analistliği yapmıştır. Çalışmalarında her zaman insanı merkeze koyan ve onun gelişimini yegâne başarı kriteri gören bir süreç mühendisidir.67 6) Ürün Yaşam Döngüsü Yönetimi Birimi ya da Kaptan Gölgesi Bir Bünyesinde proje takımlarında bilfiil iş yapacak İş Süreç Analistlerini, Sistem Analistlerini ve Etkileşim Tasarımcılarını istihdam eden bir gruptur.

Karşısındaki işin mahiyetine bağlı olarak organizasyon yapısını yeniden düzenler. Çalışma planı açısından otonomiye sahiptir. Birimler içi çözüm geliştirme uzmanlarına projeler üstü veya projelere yönelik olarak eğitim ve danışmanlık hizmetleri verir.

Bu grubun bir parçası olmalarına rağmen, sistem analistlerinin birimler içi çözüm geliştirme uzmanı (4) adı altında özerklikleri vardır.

Bu özerklik sistem analistleri diğer birimlere hizmet veren bir nüveye dönüştüklerinde (bu grubun dışına çıktıklarında) geçerlidir. 7) Süreç Mühendisliği Birimi ya da Kaptan Gölgesi İki Bünyesinde proje takımlarında bilfiil iş yapacak Süreç Mühendislerini istihdam eden bir gruptur.

Bu grubun bir parçası olmalarına rağmen, süreç mühendislerinin birimler içi süreç mühendisi (3) adı altında özerklikleri vardır.

Bu özerklik süreç mühendisleri diğer birimlere hizmet veren bir nüveye dönüştüklerinde (bu grubun dışına çıktıklarında) geçerlidir. 8) İnsan İşleri Birimi ya da Kaptan Gölgesi Üç Bünyesinde proje takımlarında bilfiil iş yapacak insan işleri uzmanlarını istihdam eden bir gruptur.

Bu grubun bir parçası olmasına rağmen, insan işleri uzmanlarının birimler içi insan işleri yöneticisi (5) adı altında özerklikleri vardır. Bu özerklik insan işleri

65 Hayatı sadece başarı iddialarından ibaret değildir. 66 Birbirinden farklı günler görmüştür. 67 Ekosistem kimleri yaratabiliyordur? Kimleri dışarıdan içine doğru çekerek kendisinin sahibi

yapabiliyordur? Sahiplerinde (sakinlerinde) hangi yönde ve ne miktarda bir ilerlemeye neden oluyordur?

464

uzmanları diğer birimlere hizmet veren bir nüveye dönüştüklerinde (bu grubun dışına çıktıklarında) geçerlidir.

Ürün Yaşam Döngüsü Yönetimi, Süreç Mühendisliği ve İnsan İşleri gerçek fay- dalarını ancak bir araya geldikleri zaman gösterirler. Süreç Mühendisleri ve İnsan İşleri Yöneticileri aynı mesleki geçmişe sahiptir.

Aralarındaki temel fark süreç, yöntem ve tekniğin düşüncelerini ne kadar yönlendirdiğiyle ilgilidir. İn- san işleri yöneticisi için insan daha önemliyken, süreç mühendisi için süreç ya da sürecin alt bileşeni olan yöntemler daha önemlidir. Aynı şekilde, ürün ya- şam döngüsü yöneticisi için de ürün daha önemlidir.

Bu yüzden, üçü bir araya geldiklerinde farklı öncelikleri vurgulayarak, birbirlerinin kör noktalarını orta- dan kaldırırlar.68 Ancak, süreç mühendisleriyle insan işleri yöneticileri ne ka- dar birbirlerine mukayyet olmaya çalışırlarsa çalışsınlar doğru yolu kaybede- bilirler.

Yoldan çıkmalarını engelleyecek yegâne işaretse, onlara her zaman evrim basamaklarındaki güncel yerlerini gösterdiği için üründür.69

Geçmişle geleceğin aynı bilgelikte buluştuğu anlar özel anlardır. Zamanı aşan, vazgeçmememiz gereken bir bilgiyi atalarımızdan sonra biz de hak ederek tekrar bulmuşuzdur. Hemen herhangi bir şey yapmış gibi bir sonraki önemsiz işin pe- şine takılmamamız gerekir. Durup, düşünüp, kendimizi o anın sihrine bırakıp, zihnimizde beliren idrakin içimize işlemesine imkân vermemiz gerekir.

Mel Conway’in ünlü makalesinde70 (1967) değindiği ürünle onu ortaya çıka- ran kişiler arasındaki yakın ilişki, Ziya Paşa’nın (1825-1880) “Terkib-i bendi”inde çok güzel dile getiriliyor aslında: “Ayinesi iştir kişinin lafa bakıl- maz, şahsın görünür rütbe-i aklı eserinde.”

Bu bakış açısına göre kurduğumuz yaratıcıyla (creative person) yaratanın (creator) aynı olduğu düşüncemizi biraz daha ileriye götürürsek, “insan olmak

68 İnsan Eflatun’un üç parçalı ruh doktrinini (Devlet, İ.Ö. 380) hatırlıyor değil mi? Peki, bu dokt-

rinin geçerli olup olmadığını da hatırlıyor musunuz? 69 Ürün yaşam döngüsü yönetimidir. 70 http://www.melconway.com/Home/Conways_Law.html

465

daha iyi bir şey olmaya duyulan özlemle hayatının sonuna kadar çalışmak de- mektir” diyebiliriz.71 İnsan kendisine hiçbir zaman cevaplandıramayacağı “ben kimim” sorusunu değil, “ben kim olabilirim” sorusunu sormalıdır. Çünkü insanın kendisi bu soru ve onun cevabıdır.72

“Capt. Picard: I sincerely hope that this is the last time that I find myself here.

Q: You just don’t get it, do you, Jean-Luc? The trial never ends. We wanted to see if you had the ability to expand your mind and your horizons. And for one brief moment, you did.

Capt. Picard: When I realized the paradox.

Q: Exactly. For that one fraction of a second, you were open to options you had never considered. That is the exploration that awaits you. Not mapping stars and studying nebulae, but charting the unknown possibilities of existence.”73

Star Trek kültürüne sahip şirketlerde bahsettiğimiz gruplara ek olarak, her bi- rimin kendi sınırları içinde ve başka iş birimlerinin bünyesinde çalışan ele- manları vardır.

Kendi birimlerinin sınırları içinde çalışan elemanlar bir toplu- luğun parçası olarak yaşarken, başka bir iş birimlerinde (gezici olarak) çalışan- lar karakterlerinin güçlenmesi için özerkliğe sahiptir. Bu durağan ve hareketli parçalardan oluşan yapı sayesinde çalışanlar hayal (teori) ve gerçek (pratik) arasındaki farkların her zaman bilincinde olarak yaşarlar.

Bir profesyonelin her zaman sahip olması gereken bu farkındalık işte bu şekilde ortaya çıkar ve zamanla onun için bir refleks haline gelir.

9) Araştırma Birimleri Bünyesinde proje ekipleri (sanal gruplar) için gerekli olabilecek uzmanları barındıran birimlerdir. Herhangi bir çalışan da kısa veya uzun süreliğine bu birimlere katılabilir. Böylece stratejik araştırma imkânı bütün çalışanlara verilir.

71 Hallac-ı Mansur’un öldürülmesine neden olan “En El Hak” sözüyle aydınlanmayı veya tan-

rıyla yakın ilişkide bulunmayı değil, insanla tanrının aynı şey olduğunu kastettiği söylenir. Koşu- lacak iradelerin peşinde olanların hakaret kabul ettikleri bu lafı anlamaları mümkün değildir. 72 Eskiyen ufkuyla kendisine görünmeye başlayan arasındaki ilerleyiştir. Arada geçen zamandır. 73 All Good Things…, Star Trek: The Next Generation, Sezon 7, Bölüm 25-26, 1994.

466

10) Yazılım Geliştirme Birimi Zamanı geldiğinde ürün yaşam döngüsü yönetimi, süreç mühendisliği ve insan işleri birimine yönelecek kişilerin yetiştirildiği, çalışanların kendilerini bu tür uzmanlıklara yönelik olarak projelerde çalışarak kanıtladıkları bir yıldız doğum alanıdır.74 Bazıları bilgisayar bilimlerinin her iş dalına sirayet ettiğini, dolayısıyla gelecekte bu alanda uzmanlaşanların kendilerine ait birimlerinin (department) olmayacaklarını söylebilir.

Oysa gerçek bunun tam tersidir. Gelecekte her şirketin aklı yazılım geliştirme birimlerinde olacaktır.75 11) İş Birimleri Her şirkette bulunan, sektör bağımsız gruplardır.

Kendi içlerinde alternatif düşünce okulları gruplanmalarına sahiptirler. 12) Yatay Proje Takımları (Sanal Takımlar) Bir projeyi her zaman alâkalı olduğu ürün bağlamında aklımıza getirirsek, pek çok farklı uzmanlık gerektiği dikkatimizi çeker. Proje takımları bu yüzden ürüne farklı şekillerde katkıda bulunacak (farklı iş birimlerinden gelen) kişilerden oluşurlar.

Burada sanal ifâdesini yanlış anlamamak gerekir. Kastetilen gelip geçicicilik veya daimi olarak bir projeye ait olmak değildir. Takımı oluşturan kişilerin birincisi uzmanlıkları (Madde 11), diğeri de (Madde 12) profesyonel çalışmaları olacak şekilde, iki ayrı zemin üzerinde yaşadıklarıdır.

Yoksa, birileri yıllarca, diğerleri birkaç günlüğüne bir sanal topluluğun parçası olabilir. Burada dikkat edilmesi gereken şey, hayatlarının o toplulukta veya kendi birimlerinde geçirdikleri zamandan ibaret olmadığıdır. Bunun bilincinde olarak çalışılmasıdır.

74 http://en.wikipedia.org/wiki/Nebula 75 Max Goff.

467

Cahil birisi milyonerliğine güvenerek susmasını beceremeyince.

Artık, bu yaptığımız kültürel eşik tanımını aklımızda tutarak ekosistemimizi gözlemeye başlayabiliriz. Ancak bir nirengi noktası olmaksızın gözlemlerimizi sınıflandırmamız veya birbirleriyle ilişkilendirmemiz mümkün değildir. Ayrıca, seçeceğimiz nirengi noktasının doğruluğu da şüphelidir. Dolayısıyla, bulgula- rımız nirengi noktalarımızı değiştirebilir.

Bu yüzden, bize gereken durağan bir zeminden ziyade, oynak ve çok parçalı, gerektiğinde ona ihanet edebileceği- miz bir zemindir.

Bunu elde edebilmek için, daha önce bahsettiğimiz insan işleri yöneticisi ro- lünü biraz daha detaylandıracağız. Basit bir düzenekle bir yerden diğerine su

468

taşıdığınızı düşünün. İşleriniz taşınan suyu onu kullanacaklara ulaştırmakla sı- nırlı kalmaz değil mi? Suyu taşıyan düzeneğin de bakımını yaparsınız. İnsan işleri yöneticisinin işi de işte budur. Bir işin orasına burasına kümelenmiş in- san topluluklarının bakımını yapmak.

Peki, bakım kapsamına neler girebilir? İlk anda cevapsız kalabilecek bu soruyu insan işleri yöneticisi olmayan (tipik) iş yerlerini aklımıza getirerek cevaplaya- biliriz. Bu iş yerlerinde en kolay kaybedilen şey yenilik hissi veya daha drama- tik bir ifadeyle yaşama heyecanıdır. Monotonluk yüzünden bir ölü gibi yaşa- mak sık sık ciddiyet, profesyonellik veya kurumsallık gibi görülür.76 Oysa ya- vaş yavaş elden gitmekte olan o grubun ortaya eser koyma77 kabiliyetidir.

Ortaya bir eser koyamayanlar, kendilerini eskiyen ufuklarla görülmeye başla- yan arasına yerleştiremezler. İnsanı tanımlayan daha iyi bir şey olma arzularını (bekâretlerini) kaybederler. İnsan olmaktan çıkarlar.

İnsan işleri yöneticisi bu tür yaşayan ölülerle78 karşılaştığı zaman o grubun mevcut ruh haline, önlerindeki işlere ve elemanların büyüme rotalarına bağlı olarak haftada birkaç kere heyecan tazelemesi yapabilir. Hedef hâlihazırdaki ritim her neyse, onu kırmaktır. Dolayısıyla bir hızlılık varsa yavaşlık, bir yavaş- lık varsa hızlılık seçilebilir.

Eğer ciddiyet hüküm sürüyorsa gayr-i ciddilik, lau- balilik havası varsa ciddiyet seçilebilir. Endişeli bir atmosfer varsa, bu durum soğukkanlılıkla aşılabilir.

Böylece, grup ve onları çevreleyen şirket79 mevcut gerçekliğin hatalı olabile- ceğini ve alternatif gerçekliklerin varlığını görmüş olur. Bu tür kırılım anla- rında çalışanlar bir önceki gerçekliğin sınırlarının dışına çıkabildiklerinden (varsayımlarını değiştirmiş olduklarından), onu daha kolay bir şekilde sorgu- layabilir ve gerekiyorsa reddedebilirler.

76 Ölü gibi yaşamak ehil olmayan gözler tarafından yaşamak zannedilmeye başlanır. 77 Ardında bir iz bırakma diye okuyabilirsiniz. 78 Evrim serisinin diğer kitaplarını takip ediniz. 79 Çünkü şirket demek insan demektir.

469

Kırılım anları zıt karakter sergileyen öğelerin iş ekosistemine daha planlı bir şekilde sokulmalarıyla da sağlanabilir. Bu öğeler şirket dışından gelen profes- yoneller, eğitmenler veya danışmanlar olabilir. Misafirlikle elde edilen gü- venli ortamdan yararlanarak monotonluğu ve sırtını dayadığı katı hiyerarşik yapıyı herkesin gözü önünde zorlayabilirler.

Yenilgiye uğratabilirler. Eğer bu başarılırsa, misafirlerin yol açtığı hasarlara yara değil aşı olarak bakılmalıdır.

İnsan işleri yöneticisi80 süreç mühendisleri ve analistlerden destek alarak, açı- lan ‘yara’ civarında yeni oluşumların kümelenmelerine ve orada yeni bir ha- yatın ortaya çıkmasına çanak tutar.81 Enfeksiyon gerçekleştiği takdirde, mo- notonluğu kırma müdahalesi olarak başlayan çalışmalar daha geniş kapsamlı bir uğraş olan iyilik ve kalitelilik hamlesi için bir iyileşme noktası82 sağlar.

İyileşme noktaları, daha önce değindiğimiz şirket dışı danışmana stratejik ih- tiyaçları için gerekli zemini sağlar. Örneğin, bir iyileşme noktasına ev sahipliği yapan yara taze tutularak, orası elemanları yetiştirmek için kullanılabilir.

Daha sonra, çeşitli iyileşme noktaları birleştirilerek, oralarda kümelenmiş ki- şiler bir topluluğa dönüştürülebilir. Alternatif ekosistemler yaratılabilir.83

İnsan işleri yöneticisinin bir başka bakım faaliyeti basit ofis eğlenceleri düzen- lemektir. Bu eğlencelerin kolay tahmin edilebilir bir yapısı vardır. Ancak, önemli olan tarafları zaten bu değildir. Amaç gerçek bir araya gelme amacını gizleyecek bir şekilde insanları bir araya getirmektir.

Gizlenen amaçsa insan işleri yöneticisine ofis harici çalışma ortamları sağlamaktır. Gizliliğin nedeni sadece doğallık sağlamak içindir. Çünkü hiçbir insan laboratuvarlarda incele- nen denekler yerine konmak istemez.

Dolayısıyla, insanlara ve aralarındaki ilişkilerine odaklanmak isteyenler bunu ancak onların da samimi katılımla- rıyla, doğal ve rahat bir ortamda gerçekleştirebilirler.

Bir önceki yöntemde şirket kültürünü kırmaktan ve aşılamaktan bahsetmiş- tik. Şimdiyse aynısının kendi başımıza gelmesinden bahsediyoruz. Gözlem ya- panlarla gözlenen kabileler ayrımının ötesine geçmekten.84

80 İfadeyi okuyunca küfrü bastıysanız, bahsin sonuna kadar sabredin. 81 Enfeksiyon yapar. 82 İyileşme noktası veya merkezi. Hareket zemini. 83 İnsan toplulukları, ekosistemleri, kültürleri ve gerçeklik anlayışları arasında bir fark görmü-

yoruz. 84 Gözlemekle bilfiil yaşamanın birbirini tamamlaması gerektiği düşüncesi.

470

Ofis eğlenceleri mevsimlere veya özel günlere göre planlanabilir. Çalışanların hobilerine göre çeşitli organizasyonlar yapılabilir. Diğer bir yaklaşımsa, bek- lenmedik nitelikte etkinlikler düzenleyerek insanları şaşırtmaktır.

Kendi etkinliklerinizi tasarlarken yararlanabileceğiniz bazı örnekleri aşağıda bulabilirsiniz:

Yaza merhaba partisi

Genellikle bir mangal partisinden öteye gitmeyen bir etkinliktir. Cuma günü öğleden sonraları için idealdir. Etkinlik süresince hedeflediğiniz birkaç grupla yüzeysel olarak yakınlaşmanız mümkündür.

Yılbaşı partisi

Eğlenme amaçlı bir etkinliktir. Yılbaşından birkaç gün önce yapılır. İnsanların özel hayatları hakkında fikir edinme imkânı verir. İnsanların iş ve özel hayat ayrımlarının sertlik seviyelerini,85 hayali dünyalara düşkünlüklerinin (gerçek- lerden kaçma ihtiyaçlarının) gücünü görme fırsatınız olabilir. Tüm ciddi gö- rüntüsüne rağmen duygulu bir şekilde Noel Baba’dan bahseden birkaç kişi

85 Strange Case of Dr Jekyll and Mr Hyde, Robert Louis Stevenson, 1886.

471

mutlaka çıkacaktır.86 Kişiye özel hediyeler verebileceğiniz için, insanlara on- larla ilgilendiğinizi gösterebilirsiniz. Geçen yılın değerlendirmesini yaparken hedeflediğiniz kişilerle yakınlaşabilirsiniz.

Bir çocuğun böyle bir kardan adam yapabilmesi için başına neler gelmiş olması gerekir?

86 Noel Baba’nın kafasına silah dayayanlar varsa, onları da tespit etmiş olursunuz.

472

İlk kar yağışını takiben yapılacak kardan adam ve kartopu yarışmaları

Ortaya bir eser koyma heyecanı yaşatabilecek ve daha sonra da eğlenceli sportif bir faaliyetle bitirilebilecek iki boyutlu bir etkinliktir. İnsanların hayal gücü, titizlik ve eğlenceye düşkünlükleri hakkında bir fikir verir.

Burada dikkat edilmesi gereken, bahsettiklerimizin bir insanda az veya çok olmasını keşfet- mek değil, onu tanıyarak iyilik ve kalitelilik hamlesindeki ideal konumunu an- lamaktır.87 Örneğin, ben bu etkinlikte mutlaka kardan adam yapan bir gruba dâhil olurum ama kartopu yarışmasına katılmam.

Buna rağmen trafiği durdu- racak kadar şiddetli bir şekilde yağan karda yürümesini, belki de bir Antark- tika macerası hissi verdiği için çok severim. Birisi bu etkinlikte beni gözlese hakkımda eser yaratma eğilimi, ciddiyet ve kâşiflik ruhu sahipliği saptamaları yapabilir.

Bu tür saptamaların doğruluk payları önemli değildir. Çünkü bu id- diaların doğrulukları proje çalışmalarıyla zaten daha sonra test edilecektir.

Can sıkıcı bir gezi beklenmedik bir şekilde unutulmaz hatıralar yaratabilir.

87 Eser ortaya çıkarma ve eğlenceye düşkünlük boyutları arasındaki ayrımın netliği.

473

Doğa yürüyüşleri

Çalışanların iş yerinde hiçbir zaman farkedemeyeceğiniz meraklarını sapta- manın en iyi yolu doğa yürüyüşleridir. Bazıları sadece yürümekten hoşlanır, diğerleriyse yürüyüşe bir macera katmaktan. Bir başka grupsa mola anının ve mangalın özlemini çekmektedir.

Burada diğerlerinden ayrıştırmanız gereken grup yeme içme gibi ilkel ihtiyaçları dışındaki konulara yönelik olarak ilgi ser- gileyenlerdir. Fırsat buldukça onlarla yakınlaşmanız gerekir. İş harici herhangi bir konuda derinleşme ihtiyacı çekenler iş için de aynı potansiyele sahiptirler.

Tersten bir kez daha söylersek, iş haricinde hiçbir konuya yönelik derinleşme ihtiyacı çekmeyenler için de iş sadece bir ekmek teknesidir.

Antropolog Napoleon Chagnon Yanomamö yerlilerinden birisiyle.

İnsanların farklılıklarına kendi başımdan geçen bir olayla örnek vereyim. Bir doğa yürüyüşünde birisi aklı sıra birilerini korkutmak için “Yılan var!” diye ba- ğırmış ve sonra da hayretle reaksiyonumu izlemişti. Bu beklenmedik olaydan

474

memnun olduğumu gösteren bir tebessümle onun işaret ettiği tarafa doğru yürümüş ve “Hani, nerede?” diye sormuştum.

Vahşi hayat gözlemleri

Bir tür doğa yürüyüşü olan vahşi hayat gözlemlerinin farkı gözlenecek hayvan seçiminin rastlantısal değil, planlı olmasıdır. Yanınıza hangi hayvanlar hedef- leniyorsa onlara uygun teçhizat alırsınız. Bu teçhizatlar uzun süre alacak göz- lemler için çadırlar, uzaktan izlenmesi gereken hayvanlar söz konusuysa dür- bünler olabilir.

Gözlediğiniz hayvanların özellikleri onu gözleyen insanları daha yakından tanımanızı sağlar. Gözlemcilerin reaksiyonları ait oldukları dünyaların sınırları hakkında fikir verir. İnsanları tanımanın yolu onların kor- kularını ve hayallerini öğrenmekten geçer.

Jeoloji yürüyüşleri

Zaman mefhumunu pekiştirmek için jeoloji gezilerinden daha uygunu yoktur. Çünkü insan jeolojik zaman aracılığıyla önemli zannettiği dakika, saat, gün, yıl veya insan ömrü gibi sürelerin aslında ne kadar önemsiz olduklarını farkeder.

Kültürlerin ancak kuşaklar üstü deneyimlerle ortaya çıkabileceğini biraz daha iyi anlar. Sadece bu yüzden, grubun düşünme kapasitesini geliştirmek için kullanılabilir. Jeoloji yürüyüşleri aynı zamanda doğa yürüyüşü ve piknik imkânı da sağlar. İnsanları bir seferde üç ayrı konumda görmenizi sağlar.

Astronomi gözlemleri

Zaman ve mekân mefhumunu pekiştirmek için astronomi gözlemleri çok ya- rarlıdır. Jeoloji yürüyüşleri gibi grubun düşünme kapasitesini geliştirmek için kullanılabilirler. Bunu sağlamak için sundukları imkânlardan ikisi özellikle kul- lanışlıdır. Birincisi kişinin büyüklük algısıyla, diğeriyse kişinin haklı olduğunu hissetme eğilimiyle oynamalarıdır.

Böylece, kişi görecelik kavramını ve doğ- runun kuşaklar boyunca elde edilen bilgileri bir araya getirerek bulunabilece- ğini anlar. Bilimsel yöntemin bir faydasının da kuşaklara yayılmış deneyimleri ilişkilendirmek olduğunu görür. Ayrıca, en önemli bilgin özelliğini edinir: Biri- sinin gelip onun hatalı olduğunu ispatlamasını dört gözle beklemek.88

88 Lawrence Maxwell Krauss.

475

Piknikler

Eğlenmeye düşkünlerle dinlenme ihtiyacı çekenleri bir araya getirme imkânı veren bir etkinliktir. Farklı enerjilere sahip grupları birbirlerine ‘sürterek’ kı- vılcımlar çıkarmak için idealdir. Herkes birbirinin numarasının ne olduğu hak- kında kaba bir fikre sahip olur.

Daha sonrası için yakınlaşma zeminleri ortaya çıkar. Şirkete döndüğünüzde kendini mangal ateşini yakmaya veya masaların düzenliliğine adayanlarla özel olarak ilgilenmelisiniz. Çünkü yardımcılarınız genellikle iş yapmamak için düzenlenen etkinliklerde gönüllü olarak iş yap- mayı seçenlerin arasından çıkar.

Bu etkinlik herkesin şarj olmasını sağladığı için çalışanların enerjilerinden daha sonra da yararlanabilirsiniz.

Kuş Ve Kelebek Gözlemciliği

Kuş gözlemciliği doğayı kuşların dünyasından tanımayı sağlayan bir gözlem sporudur. Türkiye’deki toplam kuş türlerinin sayısı, Avrupa’dakinin tamamına yakındır. Aynı zenginlik kelebek gözlemciliği için de geçerlidir.

476

Kelebek deyince, çocukken yaşadığım bir lüksü anlatmadan geçemeyeceğim.

Bir seferinde tüm yaz boyunca dayımlarda89 kalma fırsatı ortaya çıktığında, kendimi her tarafı ağaçlarla kaplı, muhteşem bir deniz manzarası olan bir evde bulmuştum.90 Bu evdeki eğlencelerimden birisi farklı türlere ait kelebek- leri yakalamak ve hepsini bir odaya bırakarak minik hayvanat bahçemin içinde oturmaktı.

Siz de doğayla bağınızı yeniden kurmak için bu tür deneyler yapabilirsiniz. Zihniniz açılır. Birden hayatın aslında ne kadar anlamlı oldu- ğunu farkedersiniz. Bir daha birisinden içinize sufi nefesi üflemesini91 isteye- rek anlam peşinde koşmazsınız.

Sincap Gözlemciliği

Tabii, her şirket bu kadar şanslı değildir. Ancak, eğer yakınlarda sincaplar varsa, bu kolay unutamayacağınız bir deneyim olacaktır. Kendi dünyasında kaybolmuş olmakla, bu durumun aslında çok da kötü bir şey olmadığını bu kadar etkileyici bir şekilde gösteren kaç hayvan vardır?

Bu durumun kötü olmaması için sincabın sincaplığını, insanın da insanlığını koruması gerektiğini hatırlatan en sevimli örnektir.

89 İsmail Hakkı Özen. 90 O evden sonra İstanbul Boğazı bana hep çok sönük gelmiştir. Oradaki yalılarda yaşayanlara

üzülerek bakmışımdır. 91 Sufi Nefesi Üfleyiciliği günümüzün iyi kazanç getiren işlerinden birisidir.

477

Balık tutmaya gidilmesi

Dinginlik içinde az konuşarak, daha çok düşünmek için kullanılabilecek bir et- kinliktir. Sanki meditasyon yapan birkaç kişi yanlarında birilerinin olduğunun farkında değilmişlercesine idraklerini mırıldanırlar. Birisinin elektriği ötekini, ötekininki berikini tetikler. Bir topluluk meditasyonu gerçekleşir.

Meditasyon deyince, pek çok türü var. Benim anladığımı düşündüklerimse bun- ların sadece birkaç tanesi: hayvan, uyku, seks ve topluluk meditasyonları. Hay- van meditasyonu bir akılsızlık halidir. İnsan varlığının farkına varmamış gibi ya- şayarak dövüş ustası olmak ister.

Uyku meditasyonu uyarıcılarla donatılmış bir ortamda yapılan uyuma ve uyanma egzersizleridir. Kişi daha yüksek bir farkın- dalık seviyesinde başka bir dünyada uyanmaya çalışır. Seks meditasyonu (tant- rik seks) iki kişinin aralıklı olarak uzun bir zamana yaydığı sevişmelerdir. Bu se- vişmelerin her seansı saatler sürebilen bir meditasyon dansıdır.

Böylece kişi di- ğerinde kendisini bulmayı amaçlar. Topluluk meditasyonundaysa paylaşılan bir enerjinin etkisiyle insanların ruhlarını ateşe vermek (belli bir bakış şeklini hâkim kılmak) amaçlanır.

478

Yaptığım en akıllıca şey tantrik sekste ilerlemek oldu. Böylece iyiyle kötü arasındaki farkı her zaman görebiliyorum.

479

Balık tutma etkinliği birkaç güne yayılır ve akşamlar ateş çevresinde sohbet ederek geçerse, topluluk meditasyonu daha etkili olur. Sabahleyin bilinçsizce kurulan bağlar, bu sefer onlara odaklanılarak bilinçli bir şekilde tekrar kuru- lur. Beklenmedik bir şekilde ortaya çıkan deneyimler sahiplenilmeye başlanır.

Ertesi gün, akşam ortaya çıkan düşünceleri olgunlaştırma fırsatı olur. Artık düşünceler söze dökülebilir olmaya başlar.

Vahşi doğanın koynunda bir akşam geçirilmesi

Yukarıda bahsettiğim etkinliğin biraz farklı bir türünü piknikten sonra bir gece kalmaya karar verdiğiniz bir dağ evinde, şöminenin başında yapabilirsiniz.

Böyle bir deneyimi yaşadığım için kısaca ondan bahsedeyim.

Üç arkadaş benim memlekete yakın bir milli parka gitmeye karar verdik. İşin başında tüm kontrol bizdeydi. Her şeyi düşünülmüş bir plan dâhilinde kaça- mak yapıyorduk. Saatler süren keyif verici bir yolculuktan sonra Yedi Göller milli parkına92 vardık.

92 İnanın Flash yüklemenize değecek: http://www.360tr.com/14_bolu/yedigoller/

480

Atalarımızın bilinç altında yer ettiğinden olsa gerek, ateşe bakmak bize zamanda yolculuk yap- mak gibi gelir.

481

Saatler tipik bir piknik sıradanlığıyla ilerliyordu. Mangal ateşi yakma başarı- sızlıklarını cızbız denemeleri, nevâleye yumulmayı hoş sohbet takip ediyordu.

Geri dönmek istemedik ve geceyi orada geçirmenin bir yolunu bulduk. Elekt- rikler kesikti ve hava iyice serinlemişti. Şömineyi yaktık ve ateşin etkisiyle far- kında olmadan bir topluluk meditasyonu yaptık. Aslında konuşacak çok şey olmasına rağmen, tıpkı atalarımızın binlerce yıl önce yaptıkları gibi tek kelime bile etmeden ateşi seyrettik.

Zihnimizi kurcalayan sorular tamamen unutul- muştu. Sanki, gerçekten önemli olan şey ortaya çıkmış ve diğerlerini kaldırıp atmıştı. Ertesi sabah geldiğimiz yere geri dönerken gerçek evimizi ardımızda bıraktığımızı biliyorduk.

Denize gidilmesi

Eğlenme amaçlı bir etkinliktir. Ayrıca eğlence kisvesi altında temel içgüdülere yönelik olarak da bir hareket zemini sağlar. İnsanların işleriyle iğdiş edilmemiş olarak uğraşabilmelerini sağlar. Çalışanlar arasındaki elektriği ateşlediği ve onların şarj olmasını sağladığı için, bu enerjiden iş yerine döndükten sonra da yararlanabilirsiniz.

Meşhur olmaları için benim de çaba gösterdiğim bir grup.

482

Konsere gidilmesi

Konserden önce ve sonra yakınlaşma, konser esnasında birbirini anlık reaksi- yonlar bağlamında daha yakından tanıma imkânı veren bir etkinliktir. Kırık93 insanlardan hoşlananların birbirlerini bulmaları için ideal bir ortam sağlar. Ça- lışanların iş harici karakterlerini görünür hale getirmeleri için bir fırsattır.

Floor Jansen

Akşam yemeğine gidilmesi

İnsanların sıkıcı bulduklarıyla bulmadıklarını ayrıştırabilecekleri, ofise dön- düklerinde yakınlaşmaya devam etmek isteyecekleri kişileri saptamalarına yardımcı olabilecek bir etkinliktir. Böylece, bazı kişiler iş ve özel hayatlarını birleştirerek daha büyük bir dünyaya kavuşurlar.

Ayrıca, bu etkinlik farklı sı- nıflara ait kişileri bir araya getirdiğinden veya daha doğru bir ifadeyle, sınıf farklılıklarını görünür kıldığından, bu tür etiketlere94 müdahale etmek için idealdir.

93 Uçuk kaçık. 94 Stereotype.

483

Kahvaltı yapılması

Dinlenme amaçlı bir etkinliktir. Diğerlerinden en önemli farkı erken düzen- lendiği için genellikle devamında başka etkinliklerin de olmasıdır. Böylece grup elemanları birbirlerini farklı etkinliklere katılırken art arda görürler.

Daha kısa sürede kaynaşarak alt gruplar oluştururlar. Bu grupların üyeleri ara- sında ek yakınlaşma fırsatları ortaya çıkar.

İngiliz kahvaltısı

Çadır kampına gidilmesi

Aynı zorlukları yaşamak insanları her zaman birbirlerine yaklaştırır. Çadır kampı bu tür tehlikeli anların güvenli bir simülasyonudur. Yalnız, insanın en eski korkusu olan karanlık yaşananlara eşlik ettiği için, kampçılara hâlâ bir tehlike hissi verir.

Etkinliğe katılan grup kendisini doğanın kalbinde bulur. Şöyle bir başını kaldırdığı zaman ne kadar engin bir hikâyenin parçası oldu- ğunu anlar. Atalarının deneyimlerini yaşama şansına kavuşur.95 Ayrıca, katı- lımcılar bazı ufak tefek ihtiyaçlarını giderebilmek için daha sonra da yararla- nabilecekleri birkaç hayatta kalma yöntemi öğrenirler.

95 As in “what God has intended.”

484

Hayvanat bahçesi yetkililerinin çadır sahiplerine uyarısı (Woodland Park Zoo).

Amatör sanat faaliyetlerinde bulunulması

Eğlenmek için bir proje yapmakla, iş için bir proje yapmak arasında yöntemsel hiçbir fark yoktur. Bize sanki bir fark varmış hissini veren şey, işle ilgili proje- lerin iş jargonuna bulanmış olmalarından dolayı sergiledikleri ciddiyettir.

Sırf bu yüzden, eğlence amaçlı projeler daha zor ve eğitici olur. Çünkü ateşle test edilen hiçbir topluluk aralarındaki yetki ilişkilerine bağlı olarak bir takıma dö- nüşemez. Sadece kan, ter ve göz yaşı dökerek takım olunur veya olunmaz.

İş jargonunun koruyuculuğu ortadan kalkınca kişilerin gerçek entelektüel bi- rikimleri ve düşünce kapasiteleri ortaya çıkar. Eğlence amaçlı projenin gelişi- güzelliği kâğıt üzerinde çerçeveleri belirlenmiş iş deneyimlerinin sınırlarını ihlâl edeceği için, herkes beklenmedik şeyler yaşar. Böylece gerçekten öğ- renme imkânı ortaya çıkar.

Bir seferinde, eğitimden sonra herhangi iyileşme olmayacağını herkesin bilme- sine rağmen zorla bir açık hava eğitimine götürülmüştük. Anlamsız top atma ve ipten atlama egzersizlerinden sonra, takım olarak o gün yapılanlardan ne öğrendiğimizin bir resmini çizmemiz istenmişti. Resmi çizmek de bana düş-

485

müştü. Resmin orasına burasına ne yapıp ettiğimizle ilgili kısa notlar iliştiriyor- duk. Bizim notlarımız diğer takımlarınkinden epeyi farklıydı, çünkü onların ak- sine gerçekten ne yaşadığımızı açık yüreklilikle paylaşmıştık. Mesela bir tanesi şöyleydi: “Takım lideri olarak seçilen kişiden hoşlanmayınca hizipçilik yapmaya başladık ve onu devirdik.

Onun yerine başa bizim istediğimiz birisini getirdik.” Bu durumu garipseyerek bize bakanların gözlerinden kaçan şey anlamsız bir günün sonunda bile bir anlam olabileceğiydi. Cesaretinden dolayı, takımımız gün sonunda bulduğu anlamı herkesin gözünün içine baka baka söylüyordu.

Zaten böyle insanın gözünün içine bakarak söylemeniz gereken şeyleri dolaylı olarak anlatamazsınız ki.

Felsefe ve Sanat akşamları yapılması

Yoldan çıkmış bir antropoloji çalışması olarak antropometri (Beger, Hindistan). Bu tür çalışmalarla insan sayılmaması gerekenleri ortaya çıkarmak Nazizm dâhil, pek çok faşist akımın ilgisini çekmişti (untermensch). Bazen iş görüşmelerinde karşınızdaki kişi size anne babanızın ne iş yaptığını sorar.

Acaba hangi gizli gerçeği ortaya çıkarmaya çalışıyordur? Bu soruların cevaplarını bilmek ona hangi avantajları sağlayacaktır? Bu şekilde hangi derin bilgileri su yüzüne çıkaracaktır?

486

Başkalarıyla birlikte gerçekleştirilen düşünme seansları insanların ufuklarını genişletir. Tıpkı iki filozofun bazen anlaşarak bazense çelişerek birlikte doğ- ruyu bulmaya çalıştıkları münazaralarda olduğu gibi, bu seanslarda da ömür boyu sürecek ‘dostluklar’ veya ‘düşmanlıklar’ doğar.

Birbirlerine alternatif olan düşünce okulları böyle yaratıldığı için her iki grup da faydalıdır. Merak- larındaki samimiyet düşünürlerimizi önce disiplinler üstü, sonra da meslekler üstü mecralara iter. Gün gelir kendilerini insanın hayat macerasına dair ko- nuşurken bulurlar. Artık üstat olmuşlardır.

Adrenalin artırıcı sıra dışı sporların yapılması

Katılımcıların birlikte heyecanlanarak ve sakinleşerek yakınlaşmalarını amaç- layan bir etkinliktir. Daha tehlikesiz bir versiyonu korku filmine gitmek olabi- lir. Yamaç paraşütü gibi aşırı kabul edilen herhangi bir faaliyet deneyimli biri- sinin gözetiminde gerçekleştirilir.

Bu esnada yaşanan heyecan, insanların her an pazarlamasını yaptıkları birileri tarafından arzu edilen kimlikleri geride bı- rakmalarını sağlar. Sayısız maske ve savunma mekanizmasının ardından in- sanlar ortaya çıkmaya başlar.

Çeşitli oyunlara yönelik yarışmalar yapılması

Satranç ve go gibi oyunlara yönelik turnuvalar yapılmasıdır. İş dışı konularda usta – çırak ilişkilerinin gelişmesini sağlayacak yarışma ortamları, aynı ilişkile- rin işte de kurulmasına çanak tutar. Mükemmellik arayışları neyle ilgili olur- larsa olsunlar, insanların karakterlerini etkileyerek işe de sirayet ederler.

Bilardo turnuvaları

Oynarken yüksek konsantrasyon ve kıvrak hareketler gerektiren bu spor aynı zamanda zor problemler üzerinde konuşma fırsatı verir.

Poker turnuvaları

Her alanda faydasını göreceğiniz bir psikoloji ve strateji eğitimidir. Oyunu ka- zansa da kaybetse de herkes karakterinin en tanımlayıcı özelliklerini elinde olmadan ifşa eder.

Film izlenmesi, Sinemaya gidilmesi

Düzenlendiği zamandaki ruh haline göre seçilen bir filmin birlikte izlenme et- kinliğidir. Genellikle yemek eşliğinde yapılan değerlendirmeyle devam eder.

487

Benim favorilerimden birisidir. Çünkü duruma göre dram, bilim kurgu, korku, komedi veya aşk konularını seçme imkânı vardır. İyi bir filmin yaratacağı etkiyi kendi imkânlarınızla yaratmanız çok güçtür. Yönetmenlik, senaristlik ve oyun- culuk uğraşlarını izlemek bizimkini andıran bu meslekten feyz almamızı ve öğ- rendiklerimizi işe dönünce uygulayabilmemizi sağlar.

Sürprizlerle dolu bir or- tamda gerçekleşme ihtimali düşük bir işin tutku sayesinde çıkarılmış olması hepimiz için bir esin kaynağıdır.96

Masaj teknikleri eğitimleri

Tıpkı cimnastik gibi bu işin de aletli versiyonu biraz kıytırık.

96 Ed Wood, Tim Burton, 1994.

488

Herkes popüler olduğu için uyduruktan yoga, uyduruktan tango veya uydu- ruktan İspanyolca/İtalyanca öğrenirken, siz çok daha faydalı bir konuda iler- lemeyi seçebilirsiniz: El ve Ayak Masajı. Bu masaj türleri hem insanları yakın mesafeden izlemenizi kolaylaştırır hem de eğer kartlarınızı doğru kullanırsa- nız beklenmedik faydaları olabilir.

Bahsettiğimiz etkinliklerin hepsinde aşağı yukarı aynı yöntemi kullanırsınız.

Amacınız insanların kendilerini uygun görmedikleri işleri grup desteği ve sizin önderliğinizle yapabilmelerini sağlamaktır. Birisi yumuşak karnını gösterdiği zaman onu önemseyen bir grubun koruması altında olduğu, elbirliğiyle güç- lüklerin üstesinden gelineceği hissini hâkim kılmaktır.

Bu sağlandıktan sonra, alışılmadık şeyler yapmak zorunda kalmış kişilerin sa- hip oldukları zihin açıklığından faydalanarak, onlara alışık oldukları işleri farklı bir şekilde yapma fırsatı verirsiniz. Az önceki alışılmadık (riskli) faaliyetin hoş sonucu kişinin alışık olduğu işe yönelik tipik hislerine karışır. Olaylara bakışını

489

değiştirir. Kendisine olan güveni artan kişi gözlerini yeni zaferler kazanacağı topraklara diker.97

Ayrıca, grup çalışmalarını teşvik edecek faaliyetlerde bulunursunuz. Bu çalış- maların grup içi ve gruplar arası olacak şekilde iki boyutu vardır. Gruplar içinde farklı organizasyon yapılarını, gruplar arasındaysa farklı iletişim ve et- kileşim şekillerini denersiniz.

Diğer bir deyişle, bahsettiğimiz etkinlikler hiçbir zaman vakit öldürmek için düzenlenmez. Çıkarılan işin genel kalitesini yük- seltmeye yönelik bir stratejinin parçalarıdır. Bu yüzden unutulmaya mahkûm değillerdir. Stratejik bir şekilde seçilen ve genelleştirilen sorunlara keyif verici bir ortamda çözüm aranmasını sağlarlar.

Böyle ortamlarda ortaya çıkan bir- likte olma anları98 katılımcılar işlerine geri dönerken onlarla birlikte taşınır ve işyerlerine sirayet eder.

Tipik iş yerlerinde bir deneyimin şirkete sirayet etmesiyle ortaya çıkan nüve- lerin bir bakıcısı olmadığı için, bu nüveler ve onları doğuran deneyimler unu- tulur gider. Bizim yaklaşımımızdaysa insan işleri yöneticisi bu nüvelere göz kulak olur ve onları ekosistemin uygun yerlerine aşılar. Unutulmaması gere- ken, bu etkinliklerde herkes tatil havasındayken, insan işleri yöneticisi gizli gizli fazla mesai yapmaktadır. Herkes yatana kadar işinin başındadır.

(i) Önce, korku uyandıran, güvenli bir ortamda yapamayacaklarını düşündüklerini yapabileceklerini ama beraber çalışmaları gerektiğini göster, (ii) Daha sonra, aynı grupların daha önce çözemedikleri bir iş problemini aynı yöntemle çözmelerini sağla. (iii) İnsanları yönetmeye kalkma ve grupların iletişim kalitelerini artırmalarını sağla. (iv) İletişim kalitelerini çözüm kaliteleriyle değerlendir. (v) Senin yokluğunda aynı deneyimi başka kişilere yaşatmalarını sağla.

97 Eskiden ait olduğu yere, oranın artık kendisine ait olacağını bilerek bakmak. 98 Quality time.

490

Etkinliklerden bu kadar bahsettikten sonra, gerçek bir örnek üzerinde biraz düşünelim. Rational Software şirketinin (1981 – 2003) düzenlediği konferans dizisine99 ilk defa katıldığım zaman karşılaştığım profesyonellik beni çok etki- lemişti.

Yetişkinler için tavşan kulaklı şapka.

Her şeyden önce, konferansın düzenlendiği yerden ve otelden bahsetmeli- yim. Seminerler Orlando’da Disneyland içindeki Swan and Dolphin Otelle- rinde100 yapılmaktaydı. İnsanın zihinsel olarak tam anlamıyla rahatlayarak mesleğiyle ilgili sorunlar hakkında serinkanlılıkla düşünebileceği bir ortam ya- ratılmıştı.

Otele ulaşım yapay bir deredeki küçük teknelerle sağlanıyordu. De- vasa bir bina olmasına rağmen, oteldeki seminer salonlarını bulmak gayet ko- laydı. Sunumlar arasında kalan boş zamanları değerlendirmek için envâi çeşit imkân vardı.

Etkinliği değerlendirmenin bir yolu bu imkânları sıralamak olabilir. Ancak, be- nim burada değinmek istediğim bu konferansın özel bir anı olan yemek saati.

Masalar her gün farklı bir temaya bağlı olarak seçilmiş kişilerle doldurulmuş ve yanlarına da iki Rational çalışanı oturtulmuştu. Temalar yazılım mühendis- liği uzmanlık alanları, gelinen ülkeler ve Amerika Birleşik Devletleri’nin eya- letleri gibi farklı konulardan seçilmişti. Masalara oturtulan Rational görevlileri

99 IBM zamanla Rational Software’i yiyip bitirdiği için, zamanında çok etkilendiğim felsefeyi

yine onun esas sahiplerinden dinleyelim: https://www.youtube.com/watch?v=OdI7Ukf-Bf4 100 http://www.swandolphin.com/

491

kişilerin mizaçlarına dikkat ederek katılımcıların kaynaşmaları için nazikçe çe- şitli bahis konuları açarak bu ‘toplantıları’ yönetmişlerdi. Benim gibi insan- larla tanışır tanışmaz konuşmasını pek sevmeyen birisi bile tekrar kullanılabi- lir tasarım parçacıkları101 söz konusu olduğunda, coşarak işi Wagner’e getir- miş ve leitmotiv yaklaşımını bir asırdan fazla bir süre önce onun bulduğunu söyleyebilmişti.102

İnsan ilişkileri söz konusu olduğunda yapmacık bir şekilde düşüncelilik hissi verilemez. Bunu sonuçlara nedenleri dışında bakma eğilimine sahip çocuklar dışında kimse yutmaz. Hatta bu ihtimal onların da ufak bir bölümü (anne ve babalarının onlara yaşattığı cehennemleri ellerine geçen hediyelere üzülerek veya sevinerek yaşanır kılanlar) için geçerlidir.

Eğer bir iş yerindeki çalışanlara yaklaşırken onları umursadığınızı yaptıkları- nızla kanıtlarsanız, karşınızdaki insanları etkilersiniz. Herkes kendisiyle özel olarak ilgilenilmesinden hoşlanır. Çünkü ana ocağını terk ettikten sonra kimse bu durumu bir daha pek yaşamaz.

Aklınıza “onları umursadığımı göstermenin iyi yolları nedir” diye bir soru gelirse, cevabı çok basittir. Eğer onları gerçekten önemsiyorsanız, umursamanız onların özel durumlarından etkilenerek bu hislerinizi onlara nasıl ifade etmeniz gerektiğini size gösterecektir.

Diğer bir deyişle, insanlara onları umursadığınızı gösterebilmeniz, ancak onları gerçek- ten umursamanızla mümkün olan bir şeydir.

Bu ilgiyi farkeden insan kendini daha iyi hisseder. Arzulandığı bir yerde oldu- ğunu, yanlış bir yere gelmediğini düşünür. Birden her yanını sanki kendi evin- deymişçesine bir güven ve huzur duygusu kaplar. İlkel kaygılarla103 daha önce ket vurulan merakları tekrar ortaya çıkar. Hayatta kalmaya çalışmaktan çıkıp yaşamaya başlar. Eğer varsa, travmalarının tedavi imkânı doğar. Bu yüzden, bu deneyimi birlikte yaşadığı kişilere gönülden bağlanır.

İşte, takımlar da ancak böyle birliktelikler sayesinde ortaya çıkar. Sağlam te- meller üzerinde kurulması gereken meslektaşlık ilişkileri için, insanlar ara- sında bu seviyede bir yakınlık olması bir zaruriyettir.

101 Design patterns. 102http://www.umich.edu/~umfandsf/symbolismproject/symbolism.html/Teutonic_Mytho-

logy/wagleit.html 103 Savunma ve saldırı gibi hayatta kalma yöntemleri.

492

Çeşitli etkinliklerle alternatif topluluklar üreten insan işleri yöneticisine geri dönecek olursak, onun insanların büyümesini dert eden birisi olduğunu gö- rürüz. Kendi başarılarını başkalarının başarılarıyla ölçer.

Hatırlarsanız, daha önce doğruyu süreç mühendisliği, ürün yaşam döngüsü yönetimi ve insan iş- lerinin bileşkesinde aradığımızı söylemiştik. Bu boyutlardan hangisiyle daha çok ilgili olduğundan bağımsız bir şekilde, iyilik ve kalitelilik hali bir kişinin performansıyla ölçülemez.

Kalite ancak bir toplulukla sağlanabileceği için, bu tür hamlelerin başarısı ön cephelerde çarpışanların dışında kalanlara ne ol- duğuna bağlıdır. Yani, sadece kahramanların göze çarptığı topluluklar kaliteli değildir.

Yaşanan deneyim, ortaya çıkan eserler, insanların büyüme oranları ve kabili- yetlerinin gelişimi o topluluğun olgunluk (kalite) seviyesini tartışma götürmez bir şekilde gösterir.

Ancak burada ifade etmeye çalıştığımız aslında bunun da bir adım ilerisi. Ön cephelerde çarpışanlar da başarılarını geriye (geri cephe- lerdekilerin vaziyetlerine) veya ileriye (geri cephelerdekilerin olası gelecekle- rine) bakarak ölçerler. Bu yaklaşımda kahramanlık yukarıya doğru bir basa- mak değil, başkaları için bir köprüdür.

Sizin de farkettiğiniz gibi kültürel antropoloji çalışmalarımızın başarısı birile- rini stratejik bir şekilde bir araya getirmemize ve onlar için yapay bir hareket alanı oluşturmamıza bağlı. O zaman bir soru ortaya çıkıyor tabii. Hangi etkin- liğe kimleri davet edeceğiz ve onların katılımlarını nasıl sağlayacağız?

İnsanların birbirleriyle tanışmalarının ve yakınlaşmalarının en kolay yolu ben- zer veya birbirini tamamlayıcı ilgi alanlarına sahip olmalarıdır. Örneğin, müzik dinlemesini sevenler, konsere gitmesini sevenler, müzik aleti çalanlar veya müziğe matematik gibi daha farklı boyutlardan bakanların hepsi, ilgilerinin temel bileşeni müzik olduğu için kolayca bir araya getirilebilirler.

Ayrıca, pek çok müzik türü olduğu için bu ilginin işimize yarayacak örneklerini bulmak bi- zim için zor olmaz.

Öte yandan, konu olarak balık tutmayı seçseydik insanları bu kadar kolay bir şekilde bir araya getiremezdik. Çünkü müziğin aksine balık tutmak daha fazla ‘uzmanlık’ isteyen bir hobidir. “Hoppala!” dediğinizi duyar gibiyim. Ne demek istediğimi açıklayayım: Hiçbir fikri olmasa da müzikten bahseden bir sürü in- san bulabilirsiniz. Üstüne üstlük en berbat bir müzik parçası karşısında bile

493

kendilerinden geçenleri bulmak kolaydır. Diğer bir deyişle, müziğe değindi- ğimde gerçek müzikseverlerden bahsetmiyorum. Eğer odağınızdaki kişiler öy- leyse, o zaman onlar da balıkçılık gibi uzmanlık isteyen bir hobiye sahiplerdir.

Dezavantajı birilerini kolayca bulamamak olan bu tür uzman hobilerinin avan- tajı, sadece gerçekten bilgili insanları bir araya getirmeleridir.

The Frank Zappa Guitar Book, The Hal Leonard Publishing Corporation, 1982.

https://open.spotify.com/track/4cTqAQt3uGuzTBK6URPYYN?si=wqbfcgItTPuG6tM1j84UZg

494

Etkinliklerde bir araya getirilenler zamanla kendilerini izleyenin üstatlık sevi- yesini başarı kriteri olarak kabul ederler. Dolayısıyla, insan işleri yöneticisi yardımcı olduğu kişiler için aynı zamanda bir ilham kaynağıdır. Konusundan bağımsız olarak her işin insanla, insan için yapıldığını unutulmaz bir biçimde onların zihinlerine kazıyacaktır.

Etkilendikleri kahramanlar insanlara ne olabileceklerini gösterdiği için, gör- düklerini daha sonra kendi başlarına yapmaya kalkışmalarına neden olurlar.

Kahramanlar insanları birer içtihat olarak da etkiler. Birisi imkânsız gözüken bir şeyi her şeye rağmen yapmıştır. Böylece hem kendisine hem de diğerle- rine insanın sınırının ne olmadığını göstermiştir. Bunu bir yarışı izlemeye ben- zetebilirsiniz. Kırılması imkânsız görülen bir rekor daha mazi olmuştur.

Re- koru kıranın atletik nitelikleri göz ardı edilirse, o da senin benim gibi altı üstü bir insandır. Daha insanın sınırına gelmemişizdir. Tanrılara hâlâ ihtiyaç yoktur.

Herhalde insan işleri yöneticisinin geleneksel anlamda hiçbir işe yaramadığını anladınız. Bu yüzden, bir şirketteki varlığı o şirketin olgunluğu hakkında önemli bilgiler verir. Çünkü onun varlığı veya yokluğu hakkında sadece kafa yorulmuş olması bile bir vizyon meselesidir.

Tipik yöneticilere böyle bir kişinin gerektiğini söylediğinizde size çıldırmışsınız gibi bakacaklardır. Hiciv yaptığı- nızı düşünerek sizinle hemfikir olduklarını söyleyeceklerdir. Böyle bir rolün anlamlı olduğu dünya alışmak zorunda kaldığımız küçük dünyalarımızdan çok daha geniştir.

Kaldı ki o dünya sadece insanı önemseyen ve hayatı bir mucize olarak görerek şükretmesini bilenlere görünür. İnsanın kendisine mukayyet olma sorumluluğu, hayat macerasının çok boyutluluğu ve dünyada izimizi bı- rakabilmek için kısa bir zamana sahip olduğumuz, bu tür kişilerin akıllarından asla çıkmaz.

Dikkat ederseniz aslında dindarlık olarak ifade edebileceğimiz bir tavırdan bahsediyoruz.

Dindar birisi gündelik olaylarla yoldan çıkmaz. Zorluklar yaşadığında onlar ne kadar çetin olurlarsa olsunlar temel içgüdülerine indirgenerek küçülmeyi red- deder. Ölüm bile bulduğu anlamı öldüremez. Hep bu işin devamı olduğunu düşünür. Darlık ve bolluk anlarına bir gizem çerçevesinde hep test olarak ba- kar. O anları daha ermediği bilgeliklere erişeceği zamanlar olarak görür. Sa- bırla ufkunun kendisine görüneceği anı bekler.

495

Benim etkilendiğim kahraman, Frank Zappa (1940-1993).

https://open.spotify.com/track/1m47mQJbdP90ylxolSvHao?si=nRWdQ2vwQtGTtBTmQREI_w

496

Ve yazar yüzünde alaycı bir gülümsemeyle susar,

Okura bakar, bekler, bekler…

Allah aşkına bir düşünün, hiç insan işleri yöneticisi diye birisi olabilir mi?104 Şakayı anlamadınız mı?105 İnsan olabilir, insan olabiliriz yalnızca! “Şirket içinde çalışanlara insani vasfını koruyarak bakanlar olmalıdır, şirkettekiler in- san olmalıdır” demek istiyoruz aslında! Burada kitabı kapatın ve biraz düşü- nün. Sonra, tekrar görüşelim.

104 Bazı şirketlerde mutluluk müdürü unvanına sahip birileri olduğunu öğrenmiştim. Keşke bi-

zim şirkette de olsalardı, çünkü onlardan beni mutlu etmeleri için çok ilginç şeyler istemeyi dü- şünüyordum. 105 Yasalar, Eflatun, İ.Ö. 360.

497

Büyümek üzerine Civarda daha önce büyümüş birileri yoksa, büyüme ihtimalinin kök salacağı topraklar da yoktur. Bu yüzden, sanki geçmişe doğru bir yolculuk yapılmışça- sına (büyüme ihtimali hiç farkedilmemişçesine) her şey başa döner ve hayat sıfır noktasından tekrar başlar (büyüme ihtimali bir kez daha sahibini bekle- meye başlar). Daha karamsar bir ihtimalde, hayat sıfır noktasına bile geri dö- nemez ve büyüme ihtimali sizi ebediyen terk eder.

İleriye doğru yapılan hamleler ileriye gitmiş kişiler üretmezlerse, her şey geriye (aslına) döner.

Mesleğin başında, ilk defa büyük bir şirket bünyesinde çalışmaya başladı- ğımda, benim için önemli sorulardan bir tanesi belli bir yaşın üstündeki kişi- lerin neden ortalıkta olmadıklarıydı.106 Civarda sadece müdürler, müdürlük peşinde koşanlar ve oraya buraya koşuşturan çalışanlar vardı.

Rivayete göre bir de görünenlerin ötesinde görünmeyen müdürler vardı. Tıpkı tanrılar, yarı tanrılar ve onlara adak adama yarışına kendilerini kaptırmış insanlar gibi sizin anlayacağınız. Bahsettiğim şirketin bilgi teknolojileri biriminde bine yakın ele- man çalışıyordu.

Kahve içmek için dışarıya çıktıktan sonra masama farklı bir güzergâhtan gelsem, kendimi bir müzedeymiş gibi hissederdim. Neredeyse her teknolojinin temsilcisi vardı. Yaptıkları işin kalitesinden bağımsız olarak aklınıza gelebilecek her türlü bilgisayar mühendisliği rolüne karşılık birileri is- tihdam edilmişti.

Yazılım geliştirme konuları hem mevzuat açısından hem de teknolojik ve kavramsal olarak karmaşıktı. Dolayısıyla böyle bir ortamda belli bir yaşın ve deneyimin üstünde çalışanlar olmasını beklerdiniz ama yoktular.

Bir iş yerinde kültürden bahsedebilmek için bu tür kişilerin olması gerekir.

Varlıkları, örnek alınabilecek bilge kişilerin o iş yerinde yetişebileceğini, eko- sistemin bunun için uygun olduğunu gösterir.

106 Kendini BilÜstat Kimdir?

498

Planlanamaz ve ölçülemez bir şekilde elde edilebilecek iyilik ve kalitelilik hal- lerine107 ulaşmak sadece böyle kişilerin varlıklarıyla mümkündür. Civarlarına meraklılar doluşur. Konudan konuya atlanır. Bazen çok yukarılardan büyük resme bakılır. Bazen derinlere dalınır ve düşüncenin yapı taşları yerlerinden oynatılır.

Muhsin Bilyap’a göre gece.

https://www.facebook.com/Muhsin-Bilyap-Atelyesi-428455797242976/

Bu büyüme şekline en iyi örnek olarak çocukluğumda yaşadığım akşam sefa- larını verebilirim. Ailenin büyükleri o akşamın mönüsünü büyük bir özenle ha- zırlardı. Bunu hangi tür rakının nasıl içileceğine karar verilmesi izlerdi. Tabii bununla yetinmez, o akşamın kitaplarını da seçerlerdi. Daha ilkokula git- meme rağmen bir büyük olarak kabul edilirdim.

Sözüm dinlenirdi. Onlar bir kitaptan derin birkaç sayfa seçtiklerinde, ben de bir başka kitabın kendi be- ğendiğim bir sayfasını bulur ve onlarla paylaşırdım. Ne zaman sofranın çevre- sindekilerin hepsi okuduklarımı derin bulurlar, o zaman takdir gelirdi.

Yetişkin veya çocuk herkes için aynı başarı kriteri uygulanırdı. Çoğu zaman güzel bir günbatımı ve serin bir rüzgâr olurdu. Gece çöktüğünde o da bunu bizlerin in- diği derinliklere yaklaşmak için yapardı diye düşünürdüm. Öbür türlü sanki

107 Gerçek iyilik ve kalitelilik hallerine.

499

gece kendisini yetersiz hisseder ve mahcup olurdu. Evren bile pürdikkat insa- noğluna bakıyor gibi gelirdi. Yakınlardaki bir evde tam bu saatlerde birisi akordeon çalmaya başlardı. Bu rahat ve dingin gecede herkes büyürdü.108

Büyüme bazen gölge edilmeyen nüveler aracılığıyla da ortaya çıkar. İnsana insani vasıflarını kaybetmeden bakabilenler bir ekosistem(cik) kurar ve geri çekilirler. Böylece bu oluşumun bir parçası olanların daha özgürce ilerleme- lerini sağlarlar. Tabii, oluşum deyince kendilerinden başka bir iradeye tabi ol- dukları için birbirlerini bulanlardan değil, evini bulanlardan bahsediyoruz.

Böyle olmasaydı, kurmak istediğimiz dünyanın yerini onun aksi alırdı. Unut- mamamız gerekir ki, insan kurduğu yapmacık dünyalarda kötü de yaşayabilir.

Hatta bazen kötülük başka hiçbir şeye imkân vermeyerek her yeri kaplar. Bu durumda insanlar tutunacakları başka bir şey olmadığından, kötü olmak için çaba göstermeye başlarlar.109

Burada anlatmak istediğim ekosistemi kuranların da orada yaşayanların da aynı karakter özelliklerine sahip olmalarıdır. Birbirleriyle ilişkilendirebileceği- niz işler, roller ve insanlar gördüğünüzde, kritik kişileri bir araya getirmeye özen göstermeniz gerektiğidir. Bu gereksinim karşılandıktan sonra geri plana çekilirseniz, gölge edilmeyen bir nüve ortaya çıkacaktır.

Nüve sadece birkaç kişiden oluşacağı için civarı kalabalık olacaktır. Onları ya aynı projedeki diğer hamle sahipleri olarak ya da çekirdek ekip deneyimini yaymak için kullanmak istersiniz. Menzilden bağımsız olarak nüve haricindeki insanların tek kullanım amacı nüveyi büyütmektir.

Ancak, her iki durumda da bu kişilerden hemen yararlanamazsınız. Önce onlara biraz yol göstermek, sonra onları kendi başlarına bırakarak uzaktan izlemek ve arada bir yaptıkla- rına müdahale etmek zorundasınızdır. Yani, nüveye gölge etmeseniz de göl- geniz diğer her yerde hissedilmelidir. Bununla birlikte, kalıcı değilsinizdir.

Ge- rektiğinde nüve civarındakilere size alternatif olma şansını verebilmeniz ge- rekir.

108 Zonguldak gecelerinde denize karşı balkon sefaları. 109 “Yaratmakla yok etmek arasında bir fark yoktur. İkisi de insanın anlamlı bir hayata sahip ol-

maya çalışmasının sonucudur.”, Martin Heidegger.

500

Bu da aslında sizin sınavınızdır. Değişime yön veren kişinin kendisinin de de- ğişmesi gerektiğinin göstergesidir. İçinizdeki başarı arzusu, bilgi ve becerileri- nizle birleşerek civarınızdaki kişilerin asla yenemeyeceği bir dev doğurabilir.

Bu yüzden, civarınızdakileri yakmadan aydınlatabilmeyi öğrenmeniz gere- kir.110 Arzularınız bu kadar güçlü olunca, alçak heyecan seviyelerinden yük- seklerine çok hızlı bir şekilde geçersiniz.

Sadece önemli gördüğünüz şeylere odaklanmak sizi dar bir alan dışında körleştireceğinden, çevrenize verdiğiniz zararı ancak iş işten geçtikten sonra farkedersiniz. İleriye baktığınızda bir za- fer, dönüp geriye baktığınızdaysa kanlı bir savaş alanı görürsünüz.

Güç sınavını geçemeyen Clark Kent olursa (Transference, Smallville, Sezon 4, Bölüm 6, 2004).

Bu duruma düşmemek için kullandığım yöntem gezginliktir. Projedeki rolü- nüzü veya çalıştığınız projeyi değiştirmekten, zamanınızı farklı kişilerle geçir- mekten bahsediyorum. Örnek vermek gerekirse, proje ekibinin altı kübik- ten111 oluştuğunu ve her kübikte dört kişi olduğunu varsayalım.

Yan yana olan ilk iki kübik programcılar, bir kübik analistler, bir kübik testçiler, bir kübik sis- tem yönetimi ve geriye kalan son kübik de insana insani vasfını kaybetmeden bakanların (insan işleri yöneticisi …not!112), ürün yaşam döngüsü yöneticisi- nin, süreç mühendisinin ve bahsettiğimiz herkesin yöneticisinin olsun.

110 Geceleri her ışığın peşinden şaşkın şaşkın uçuşan güveleri aklınıza getirebilirsiniz. 111 Cubed: A Secret History of the Workplace, Nikil Saval, 2014. 112 http://www.urbandictionary.com/define.php?term=not%20joke

501

Bu durumda hareket alanlarınızı sıralayacak olursak:

1) Ürün yaşam döngüsü perspektifi 2) Süreç modeli perspektifi 3) Grup perspektifi 4) Farklı uzmanlıklara sahip testçi perspektifleri a. Fonksiyonel test perspektifi b. Kirli sistem testi perspektifi113 c. Performans testi perspektifi d. Güvenlik testi perspektifi 5) Farklı uzmanlıklara sahip analist perspektifleri a. İş süreç analizi perspektifi b. Sistem analizi perspektifi c.

Etkileşim tasarımı perspektifi 6) Sistem yöneticisi perspektifi a. Birinci çalışanın perspektifi b. İkinci çalışanın perspektifi c. Üçüncü çalışanın perspektifi d. Dördüncü çalışanın perspektifi 7) Programcı perspektifi a. Sistem mimarisi perspektifi b. Veri analizi perspektifi c. Programcı perspektifi 1 d. Programcı perspektifi 2 e. Programcı perspektifi 3 f.

Programcı perspektifi 4 g. Programcı perspektifi 5 h. Programcı perspektifi 6 i. Programcı perspektifi 7

Herhangi bir konuya daha dikkatli bir şekilde bakmak için yararlanabileceğiniz ne kadar çok perspektif var değil mi? Bu sayıya bir de herkesin kişisel dene- yimlerini, yaşadıkları sorunları ve öngördükleri fırsatları eklediğinizi düşünür- seniz, kısa bir süre önce nasıl çözeceğiniz hakkında hiçbir fikriniz olmayan bir

113 Testing Dirty Systems, Randall W. Rice, 2011.

502

sorunu aslında ne kadar kolay bir şekilde çözebileceğinizi anlarsınız. Tek yap- manız gereken şey bir masaya çakılı kalmak yerine biraz hareket etmek.114 Ayrıca, masanızı değiştirdiğinizde yerine oturduğunuz kişiyi sizin eski yerinize göndermelisiniz. Çünkü böylece o da farklı kişilerle daha yakın çalışma imkânı bulacaktır.

Bir süre önce sanki inzivaya çekilmişlercesine uzaklarda birtakım deneyimler yaşayan kişiler, bu şekilde ahenkli bir takıma dönüşmeye başlar- lar. Herhangi bir varlık boyutunun filanca parçasına yönelik değil, bütüncül (insanın hayat macerası seviyesinde) bir deneyimi yaşamaya başlarlar. Peki, bunun içinde sizin yeriniz nedir?

Kendinizi bu ahengi yakalamanın vasıtası (kahramanı) olarak görmelisiniz. Çiçekten çiçeğe gezerken polenlerini taşıya- rak onların çiftleşmelerine neden olan bal arılarını aklınıza getirmelisiniz.115

Özel bir şekilde seçtiğiniz kişilerden oluşacak gruplardan ve yaratacakları nü- velerden bu kadar bahsettikten sonra, biraz da farklı canlı türleri bir arada nasıl yaşayabilirler, ona değinelim. Neden mi? Çünkü civarınızda sadece tem- sil ettiğiniz vizyondan hoşlananları bulmayacaksınız. Neredeyse ağzınızdan çı- kan her şeyden rahatsız olan amansız düşmanlarınız da olacak.

Hayvanları örnek alırsak, genellikle birbirine benzeyenlerin bir araya geldik- lerini görürüz. Üreme ve beslenme ihtiyaçlarının neden olduğu rekabeti gör- mezden gelirsek, aslanlarla aslanların, koyunlarla koyunların veya eşeklerle eşeklerin herhangi bir gerekçe aramaksızın birbirlerine yakınlık duyduklarına şahit oluruz. Görünüşteki bu benzerlik daha da ileriye giderek, aynı arzular ve korkularla birlikte titreyenleri yan yana getirmişse koloniler kurulur.

Bunun birincil nedeni o canlının hayatta kalmayı bir tür olarak dert etmesidir.

Burada türden kastettiğimiz, bir canlı türünün116 bulunduğu kültürel evrim seviyesi yüzünden özel bir şekilde gruplanmış ve önemsediği bir hedefe doğru yönelmiş olmasıdır. Yani, aynı türe ait canlıların farklı kültüre sahip olanlarını farklı canlılar olarak görüyoruz. Irkçıların iddialarının temelini oluş- turan bu düşünceye canlının değişebilirliğini katarak, onu medenileştiriyoruz.

114 Altı üstü bir genç kızın hormonları yüzünden ortaya çıkmışsa da konuyla ilgisinden dolayı

bir Aylin Livaneli şarkısı olan Canlan Biraz dinlenebilir. 115 The Ten Faces of Innovation, Tom Kelley, 2005. 116 Species.

503

Bizim görüşümüzde ne Atinalılar otomatikman filozof oluyor ne de Spartalılar otomatikman asker.117

Birbirine benzeyen kişilerin oluşturacağı bir topluluğun hayatta kalma anla- yışı, onu oluşturan kişilerinkiyle aynı olacaktır. Yaygın bir tavır olduğu için kül- türlerine damgasını vuracaktır. Sadece hayatta kalmaya yönelik olmaktan çı- karak, daha önemsiz problemleri çözmek için de kullanılan bir yönteme dö- nüşecektir.

Diğer bir deyişle, hayatta kalma kaygısı fiziki olarak tekil118 olsa da kavramsal olarak çok çeşitlidir. Onu daha iyi anlamak için hayatta kalma kay- gısına fiziki ve kavramsal olarak, iki ayrı parçadan oluşuyormuş gibi bakmak gerekir. Bu iki farklı kaygı insanları bazen bir araya getirir, bazense birbirle- rinden uzaklaştırır.

Bizim özellikle ilgileneceğimiz, iyilik ve kalitelilik hamlemi- zin başarısını etkileyebileceği için kavramsal (sanal) olanıdır.

Köpekbalıklarıyla temizlikçi balıkların uyumlu beraberlikleri avcı – av ilişkisine yeni bir boyut getiriyor.

117 Yasalar, Eflatun, İ.Ö. 360. 118 Vücudun tek amacının hayatta kalmak olması.

504

Tıpkı farkında olmadan dev yapılar inşa eden termitler gibi, aynı heyecanlar ve korkularla, birlikte titreyenler de arzuladıkları dünyaları yokdan var ederler (The Path, Jessica Goldberg,

2016-2018).

505

Sanal hayatta kalma mücadelesini bu mücadele içinde olanlar bağlamında ele aldığımızda, fizikisinde gördüğümüz yaklaşımın aynısını görürüz. Burada da birbirine benzerlik119 önemli bir kriterdir. Ancak bu kriterin kişilerin düşünme kapasitelerine bağlı olarak etkisi ters orantılıdır.

Bir kişinin düşünme kapasi- tesi ne kadar güçlüyse, kendisini sanal hayatta kalma mücadelesine o kadar az kaptırır. Böylece farklı kültüre sahip veya farklı kültürel evrim seviyelerin- deki insanlar arasında kolayca gezinir. Dünyası o kadar geniş olur. Korkuların- dan daha fazla kurtulmuş olur.

Kendisi bir kültürel evrim tetikleyicisine dönü- şür ve gezdiği yerlerde evrimle sonuçlanabilecek irkilmelere neden olur.

Birbirine benzemeyen topluluklar karşılaştıklarında barışı veya savaşı seçebi- lirler. Hangisini seçtiklerinden bağımsız bir şekilde, bir arada veya ayrı ayrı olmayı tercih edebilirler.

Barışı ve bir arada olmayı seçenler için, sembiyoz iki topluluğun hayatına da medeniyet katan bir yaklaşımdır. Öbür türlü kanın gövdeyi götürdüğü bir dünya birden zekâ pırıltıları saçmaya başlayarak yaşa- nılır hale gelir. O dünyanın entelektüel birikimi topyekûn artar. Orada kaba kuvvet hayatta kalmak için yeterli olmamaya başlar. Böylece evrim tetiklenir.

Dolayısıyla, bu sık sık kullanmanız gereken bir yöntemdir.

Sembiyoz iki canlının farklı özelliklerini takas ederek birlikte yaşamalarıdır.120 Örneğin palyaço balığı bir mercan türüne zararlı olabilecek bazı canlıları yer.

Yediklerini dışkısıyla dışarıya attığındaysa, bunlar da o mercan için yiyecek olur.121 Her iki canlı da çevreleriyle birlikteliklerinin yarattığı kabiliyetleri kul- lanarak (daha gelişmiş bir canlıya dönüşerek) daha etkin bir şekilde etkileşir- ler. Bununla birlikte, zamanla birbirlerinden ayrı yaşayamaz hale gelebilirler.

Tek başlarına sahip oldukları gelişim yolları tıkanabilir.

Eğer stratejik bir hamle yapmak istiyorsak, kurmaya çalışacağımız sembiyoz ilişkilerinde ayrı yaşayamaz hale getirmeyi hedeflemeliyiz. Bunun aksine, iyi- lik ve kalitelilik haline ulaşmak isteyenlere yönelik olarak bir hamle yapıyor- sak, bu sefer de onlara duruma bağlı olarak tek başlarına veya grup halinde yaşayabilme gücünü vermeyi hedeflemeliyiz.

119 İyiliğinden ve kötülüğünden bağımsız bir şekilde, fark yaratma potansiyeli. 120 Bu tanım sembiyozun her iki canlıya da fayda sağlayan türü. Buna alternatif olarak bir ta-

rafa fayda sağlarken, diğer tarafa zarar veren bir türü daha mevcuttur. Bu kitapta her iki tarafa da fayda sağlayan türüne odaklanıyoruz. 121 Palyaço balığı (Amphiprion ocellaris) ile bir mercan türü (Animalia Cnidaria Anthozoa

Hexacorallia Actiniaria) arasındaki ilişki.

506

Bu tavrımızın gizli anlamını merak ediyorsanız, birinci yaklaşımda stratejik olarak kurulmasını sağladığımız sembiyoz ilişkilerini iyilik ve kalitelilik hedef- lerine ulaşmak için biz yöneteceğiz. Diğer yaklaşımdaysa kendi iradesine sa- hip (özgür) gruplar kurmak istiyoruz. Dolayısıyla, birinci yaklaşımda gücün ta- mamını kendimizde toplarken, diğerinde onu başkalarına veriyoruz.

İnsanların birlikte yaşayabilmesi her şeyden önce tarihî bir varlıkla mümkün- dür.

Sadece dünün, bugünün ve yarının bilincinde olanlar, kendi hayat mace- ralarıyla diğerlerininkini zenginleştirebilirler. Öte yandan, her ne kadar tarih bilincine sahip olmamak büyümenin önündeki bir engel olsa da bu ondan ya- rarlanamayacağımız anlamına gelmiyor. İnsanların tarih anlayışlarındaki za- yıflıkları veri toplamak, planlama yapmak ve onların gelişim seviyelerini izle- mek için kullanabiliriz.

Veri toplarken karşınızdaki kişi aranızda geçenleri unutacağı, önemini algıla- yamayacağı ve geçmişte olanlarla alâkalandıramayacağı için, sadece siz tarih- sel bir bilinçle düşüncelerinizin güzergâhında ilerlersiniz. Bu yüzden, yolunuza devam ederken gerek duyduğunuz anlık bilgileri herhangi bir dirençle karşı- laşmadan kolayca elde edebilirsiniz.

Burada dikkat edilmesi gereken, bu şe- kilde yaklaştığınız kişilerin iyilik ve kalitelilik hareketinin zayiatı olacaklarıdır.

Planlama yapmak derken kastettiğim aralarındaki ilişkileri örselenmiş, birbi- rinden kopuk anlardan oluşan hayatlar yaşayanların yaptıklarını geriye dönük düzeltmeler yaparak kendi planınızın parçası yapabilmenizdir. Bu durumda planınız dikkatli bir şekilde seçilmiş anlar arasında stratejik olarak kurulan yeni (aslında var olmayan) bir ilişkiye göre iler.

Planınız güncellenir. Burada güncellemeden anlamanız gereken çeşitli iş adımlarını izlerken, geriye dön- mek ve adımlardan birisini silmek, sonra daha elverişli bir adımı (geçmiş bir anı) seçerek gerekli bağlantıları tekrar kurmaktır.122

Tarih anlayışları zayıf insanlar için hayat zaten bu tür kopuk, bulanık anlardan ibarettir. Birisinin bu kopukluklardan kendi çıkarı için yararlanıp yararlanma- dığını anlayamazlar. Daha önceki hedefinizi değiştirmeksizin, fakat bu sefer yeni bir planla bu kişilere yaklaşır, öbür türlü ilerletemediğiniz planı ilerletir- siniz. Bu atomun parçalanması gibi bir andır.

Varsayımları, gerekçeleri, ne- denselliği ve tarihselliği bir düşüncenin değişmez yapı taşlarıdır. Bir cümle

122 “The Force can have a strong influence on the weak-minded”, Star Wars IV: A New Hope,

George Lucas, 1977.

507

oluşur ve yeni cümleyi ancak ona dayanarak kurarsınız. Yoksa cümleler ve cümle parçalarıyla kendi bindiğiniz dalı kesercesine oynayamazsınız. Çünkü dil kişiden (varlıktan123) ayrı ve değiştiği takdirde o kişiyi etkilemeyecek bir şey değildir.

Önümüzdeki problemin ilginç yanı, onu mevcut noktaları birleştirerek de- ğil bizi arzuladığımız hedefe götürecek noktaları yaratarak çözülebiliyor olmamızdır.

123 Var olandan (entity) değil var olmaktan (being).

508

Bir an odağımızı kaybedip, kendimizi bize stratejik avantajlar sağlayan kişile- rin yerine koysak hiçbir şeyin sırtımızı dayayabileceğimiz kadar güvenli olma- dığını görürüz. Her şey değişkendir… görecelidir… mubahtır. Hiçbir zaman bir evi olmamış ve olmayacak bir canlı gibi yaşıyoruzdur. Küçük hazlar peşinde koşarken hakikatin büyük hazzı bize kendisini asla vermiyordur. Eğer ona bi- raz daha baksak, bu karanlık bizi de baştan çıkarır.

“The Marivaudian being is, according to Poulet, a pastless futureless man, born anew at every instant. The instants are points which organize themselves into a line, but what is important is the instant, not the line. The Marivaudian being has in a sense no history. Nothing follows from what has gone before.

He is constantly surprised. He cannot predict his own reaction to events. He is constantly being overtaken by events. A condition of breathlessness and dazzlement surrounds him.”, Donald Barthelme.

“My fear is that these technologies are infantilising the brain into the state of small children who are attracted by buzzing noises and bright lights, who have a small attention span and who live for the moment.”, Susan Greenfield.

Tarihi anlayışın zayıf olması, sahip olmak istemediğimiz ama başkalarında var- lığını farkettiğimizde stratejik olarak yararlanabileceğimiz bir durumdur. Kul- lanırken verebileceği hasardan dolayı ayarını kaçırmamamız gereken bu yön- temi, kendiniz de dâhil olacak bir şekilde herkesin ne kadar yoldan çıktığını görmek için kullanabilirsiniz.

İnsanlar arasındaki olası ilişkilere istinaden ele aldığımız yöntemi çalışanların işlerine gösterdikleri özen bağlamında tekrar değerlendirirsek, görürüz ki yaptığı işe sahip çıkanlar ellerinden çıkanları mümkün olduğunca iç tutarlılığı yüksek bir şekilde üretirler.124 Bu tür kullanışlı ürünler geliştirebilmek için işin varsayımlarını, gerekçesini, nedensellik ve tarihsellik analizinin sonuçlarını açıkça ortaya koyarlar.

Böylece ortaya çıkan zemin üzerinde çalışmakta ısrar ederler. Bilirler ki, aksi halde çıkaracakları işler üzerinde hâkimiyetleri olamaz.

124 Kullanılma amacına uygun bir tasarıma sahip olarak.

509

Böyle bir zemine sahip olmadan çalışmaya razı olanların güvendikleri şey, gözledikleri durumların arkasında yatan nedenlerle ilgili olarak yaptıkları ola- sılık hesaplarıdır. Daha doğrusu, yaptıkları hesabın tutacağına dair düşünce- leridir.

Bu kişiler kendilerine hak etmedikleri bir büyüklük atfettikleri için, yaptıkları yorumlara diğerlerinin de inandığını düşünerek ilerlerler. Yorumları hep elle- rini güçlendirmeyi hedeflediğinden, bu tavırları zamanla onları gerçeklerden uzaklaştırır. Bu yüzden, sıkıştıklarında gerçekle bağı olan son noktaya doğru geri çekilirler.

Doğru olma ihtimali olan bu konuda yorum yapmaya devam ederler. Eğer çok açıldıkları için, gerçekle olan bağları tamamen kopmuşsa, artık manevra yapamaz hale gelirler. Bu durumda çabucak olay mahallînden sıvışırlar.

İnsana onu umursayarak bakanların dikkat etmeleri gereken son nokta, or- taya çıkan topluluklarda çok tanrılı inançları desteklemektir. Yeni düşüncele- rin farklı ekoller, zıt yaklaşımlar ve başka mesleklerden gelmesine çalışmaktır.

Böylece, çalışanlar profesyonelce seçimler yaparak kendilerini geliştirebilir- ler. Profesyonelce seçimler yapmak demek, kişinin kendi vizyonuyla uyumlu ve daha önce tercih edilen yaklaşımların tutarlılığını bozmayan bir başka se- çim yapmak demektir.

Şirket ekosistemini tamamen tahrip etmesine rağmen onu yapanlara her za- man doğruluk hissi veren bir hata, bir işe yönelik olarak belirlenen çalışan sa- yısını gereğinden fazla yükseltmektir.

Sayının arkasındaki mantık insanın ne menem bir canlı olarak algılandığıyla yakından ilgilidir. Örneğin, bir şirkette analist olarak kabul edilen kişiler çözüm geliştiren uzmanlardan ziyade kâtip- lik yapanlarsa, onlardan kaç tane lazım olduğu anlamlı bir soru olarak karşı- mıza çıkar.

Bir tane düzgün çalışanın yapması gereken (tekil bir iradenin zorunlu olduğu) bir iş dört beş kişiye dağıtılır. Hiçbir yöntemi baz almadan veya baz aldıklarını iddia ettikleri yöntemlere ihanet ederek yaptıkları şeyleri çözüm geliştirme faaliyeti olarak pazarlamaya alışmış bu kişiler, kaç kişiyseler o sayıda günlük üretirler. Daha sonra, bu günlüklere yazılanlar yolda yürürken akşam sofrası

510

için toplanmış elma armut gibi bir araya getirilir ve bir proje daha kaybedi- lir.125

Her önemsiz bilginin, kadın olmaya başlamış olmanın heyecanıyla aktarıldığı günlüklere bir örnek (Laura Palmer’ın günlüğü, Twin Peaks).

İndirgenmiş insanları ölçerek, onları baz alarak insan hakkında bilgi toplana- maz. Nasıl Heidegger içlerine kadar girerek Nazilere bakmış ve sonra da insan bir var olma ihtimalidir126 demiştir, biz de insanın hâlihazırda ne olduğundan çok, ileride ne olabileceğiyle değerlendirilmesi gerektiği anlayışını tercih et- meliyiz.

Çevrenizdeki insanların büyümeleriyle bu denli ilgilenince, dikkat etmeniz ge- reken bir nokta daha var. Onları doğal halleriyle görebilmeniz gerekir. Bunun en iyi yolu ilgilendiğiniz kişileri serbest bırakıp izlemektir. Böylece sizin etkiniz dışında nasıl davrandıklarını görme imkânınız olur. Örneğin, işe aldıktan

125 Birileri tarafından, bir tarihte ve bir kapsamda biten proje bir mutanttır. Ürün değildir. Bir-

birinden kopuk çeşitli öğelerin bir proje planı ile yapmacık bir şekilde bir araya getirildiği bir kakofonidir. Bana hep birkaç maymunun birbirinden tamamen alâkasız bir şekilde çeşitli enst- rümanları çaldığı oyuncakları hatırlatır. Tabii bunlar sadece birer oyuncaktır ve maymunlardan bahsediyoruzdur. Kendime hep sorarım “Biz insanların ne mazereti olabilir?” 126 Sein und Zeit, Martin Heidegger, 1927.

511

sonra bir kişiyle hiç ilgilenmeyip onun bu durumda ne yapacağını görmeyi beklemek bu tür bir yöntemdir. Eğer içinde iyilik ve kalitelilik eğilimleri olan birisiyse, dayanamayıp o sizin yanınıza gelir ve ne oluyor diye merak eder.

Dikkat etmeniz gereken, yanınıza gelenlerdeki ateşin gücüdür. Yüzünde şaş- kın bir ifadeyle yanınıza gelen bu kişi ne kadar çağıldamaktadır? İşinin sahibi gözüken bu kişi yoksa mesleğine herhangi birisi kadar mı ilgi duymaktadır?

Onu boşluk mu rahatsız etmektedir, yoksa saat dokuzla beş arasındaki boşluk mu?

İyiliği çevresindekilerden ziyade kendisinden kaynaklanan kişiler birinci sınıf profesyonellerdir. Büyüme potansiyeli en yüksek olanlar, diğerlerini büyütme ihtimali olanlar işte bu kişilerdir.

Gelelim daha önemli soruya, dünyayı nasıl kendimizin yaparız? Beklenmedik bir şekilde kendimizi bazı olayların ortasında bulursak, kaderimiz artık bize görünmüştür diyebiliriz. Yaygın inanışta kader insanın bir kukla gibi iştirak et- mek zorunda olduğu ve asla değiştirmeyeceği bir hikâyedir.

Alternatif bir yo- ruma göreyse kader, insanın insani vasfını kaybetmek istemediği için yapmak istemediği bir şeyi yapmaya başlamasıdır. Bizim ikinci yorumu doğru kabul edeceğimiz bu bahiste, kendisini böyle bir durumda bulan bir kişi turist, bilgin veya oranın bir sakini gibi davranabilir.

Gözümüzü açtığımızda bir dünyaya düşeriz.

Kendimizi unuttuğumuzda o dünya bizim olur.

Bir turist gibi davranmayı seçerse, olaylar onun civarında gelişir ve onunla il- gili değillerdir. O da olaylarla ilgili değildir. Riske girmeden, ilgisiz veya yön- lendirilebilen bir ilgiyle127 civarını izler, ortalıkta dolaşır ve hatıralık eşyalar edinir. Ortaklıkta dolaşırken dolaştığı yere değil, hâlâ geldiği ve döneceği yere aittir.

127 Burada anlatmak istediğim kişinin önünde cereyan eden önemli bir olay olduğunda, o olaya

yönelik olarak bir sorumluluk duymaksızın onunla ilgilenmemeyi veya daha önemsiz başka bir şeyle ilgilenmeyi seçebileceğidir. Örneğin, kişinin önünde birisi tartaklanıyorsa, ona yardım et- memeyi seçerek, bir dükkânın vitrinindeki kartpostallara bakmaya devam edebilmesi gibi.

512

Smallville dizisinde, Clark Kent hasbelkader içine düştüğü dünyayı yavaş yavaş kendisinin yapar (Alfred Gough, Miles Millar, 2001 – 2011).

513

Bir bilgin gibi davranmayı seçerse, yine olaylar onun civarında gelişir ve onunla ilgili değillerdir. Çünkü bir bilgin olayları etkilemez, etkilememeye ça- lışır. Aksine olaylar kendi seyirlerinde ilerlerken, o nesnel bir şekilde gözlem- lerde bulunur.

Yine riske girmeden, ama bu kez olaylara daha bütüncül bir şekilde bakarak, bilimsel yöntemi kullanarak civarını izler, ortalıkta dolaşır, detaylı notlar alır ve daha sonra laboratuvarında inceleyeceği örnekler toplar.

Turist gibi, bilgin de bütün bu çalışmaları yaparken hâlâ geldiği ve döneceği yere aittir. Tabii bilgin açık fikirli birisiyse bulgularıyla değişebilir, dönüşebilir.

Anlam dünyasını değiştirebilir. Bu özelliğiyle turistten ayrılır. Öte yandan, bil- gin olmaktan vazgeçmedikçe ne yaparsa yapsın düştüğü dünyayı kendisinin yapamaz.

Kovboy hikâyelerinin tipik unsurları nerede olduğunuzu anlamanıza yardımcı olabilir.

Sonuncu iştirak şekli olan insanın düştüğü dünyanın bir sakini olması, diğer- lerinin sahip olmadıkları önemli bir özelliğe sahiptir. Her şeyden önce, insan bu üçüncü seçeneği bilinçli bir şekilde, bir fikir teatisinden sonra seçmez.

Daha içgüdüsel, duygusal veya ahlaki nedenlerden dolayı seçer. Olan biteni bir kez daha kenardan izlemek yerine, civarında cereyan eden olayların bir parçası olmayı seçer. Kişi artık insani izlerden128 arındırılmış hediyelik veya müzelik eşyalara129 odaklanmak yerine, daha çok civarındaki insanlara odak- lanmaktadır. Ne zaman o dünyanın derdi onun da derdi olur, oradaki insan- larla birlikte yaşamaya başlar, onlardan birisi olur. Bir süre önce sadece bir

128 Birisi filanca zamanda falanca işi yaparken onu kullandığı için üzerine anıların bulaştığı ve o

kişinin tarihinin bir parçası olan bir eşya. 129 Birisinin anılarını temsil eder hâle gelmiş ve diğer insanlar için bir esin kaynağı olmaya baş-

lamış.

514

başka yabancı olan kişinin kaderi o dünyanın kaderini etkilemeye başlamıştır.

O dünyayı kendisinin yapmıştır. “Kişi ne zaman kenardan dünyaya bakan bir izleyici olmaktan vazgeçer ve kendisini o dünyada ‘kaybeder’, o zaman o dünya onun olur.”130

İyilik ve kalitelilik hamlesi söz konusu olduğunda, bu birbirine alternatif üç kişiliğin sadece ikincisi ve üçüncüsü önemlidir. Diğer bir deyişle, şirket dışı da- nışmanla temsil edilen üstatlık seviyesinde kişi bir dönüştürücü olarak, önce bir bilgin, sonra da bir dünya sakini olarak yoluna devam eder. Böylece şahit

Bugüne kadar (15 Temmuz 2016) böyle bir şeyin olmamasının nedeni diğerlerinin halkın kavgası olmamasıymış.

olduklarının ahlaki boyutu yüzünden bilginlikten vazgeçebilenler (birinci eşik), bir gün kendilerini o dünyada kaybederlerse (ikinci eşik) iki farklı dü- şünme zeminine sahip olurlar. Birincisi hayatı anlamlandıran zemin olarak umursama, ikincisiyse hangi dünyayı seçmek gerektiğini gösteren bir kılavuz olarak bilimsel yöntemdir. Artık o kişilerin akıllarıyla gönülleri barışmıştır.

130 Wahrheit und Methode, Hans-Georg Gadamer, 1960.

515

Varlıklarının birbirlerinden kopuk olarak hayatta kalmaya çalışan unsurları bir araya gelerek asıllarına131 dönmüş, kişi tekrar ‘bir’ olmuştur.132

Budizmde kişinin aslına döneceği yeri temsil eden incir ağacı (ficus religiosa).

İyilik ve kalitelilik hamleleri söz konusu olduğunda, bir iş yerinde başından sonuna kadar tam bir çevrimi birkaç kez yaşamış olmak133 diğer türlü görme imkânınız olmayan şeyleri görebilmenizi sağlar. Tıpkı her gün borsayı takip eden birisinin birkaç yıl sonra kalıplar ve ritimler görmeye başlaması gibi, siz de daha önce göremediklerinizi görür hale gelebilirsiniz. İlginç bir andır bu tabii. Sanki o şirkette maddenin tabiatına nüfuz edersiniz.134

Büyümeyle ilgili olarak değinmek istediğim son konu travmalar. İnsanlara yar- dımcı olurken hasara neden olmamanız gerekir. Bunu sağlamak için kullana- bileceğiniz yöntemleri gerçek derinliğinizi ne kadar göstermeniz gerektiğini bilmek ve adamına göre büyütmek olarak ikiye ayırabiliriz.

131 Fabrika ayarına. 132 As in “I am whole again!” 133 Örneğin, yeni bir iyileşme hareketinin başlangıcından, onun kaçınılmaz başarısızlık (geride

bırakılma) anına kadar olan süreyi birkaç kez yaşamış olmak. 134 O şirketin kültürünün dikte ettiği ufkun sınırlarını birkaç kez görerek teyit edersiniz.

516

Gerçek derinliğinizi karşınızdaki kişiye gösterdiğinizde, eğer sizin seviyeniz- den çok gerilerdeyse bu kendisini yetersiz hissetmesine neden olabilir. Tabii, her aklı başında olan kişi hemen bunun neden bir sorun olarak görüldüğünü düşünecektir.

Aklınıza daha kırılgan bir kişiliğe sahip kişileri getirin. Öyle ki böyle bir durum ortaya çıktığında, kendilerini yetersizlik korkularının girda- bından kurtaramasınlar. Normalde insan yetersiz olduğu durumlarda kendi- sini böyle hislere kaptırmak yerine, yetersizlik neyse bulur ve giderir. Gidere- miyorsa da kendisi için daha uygun konular bulur ve onlara yönelir.

Bunu ya- pamayacak insanların çok olduğu bir dönemde yaşadığımız için, bunları da bahis konusu yapıyoruz sizin anlayacağınız.

Bununla birlikte, karşınızdaki kişilerin kusurları olsa da büyüme ihtimaline is- tinaden birileriyle karşılaşmanın kendisini sizin için de bir fırsattır. Çünkü ki- min üstat kimin çırak olduğu her an değişebilir.

Sık sık başıma gelen şeylerden birisi, bilgi sahibi olmadığım bir konuda yapıl- masını istediğim bir şeyi tarif ederken, yapılanları değerlendirirken veya o ko- nuyla ilgili olarak yetersiz olduğunu düşündüğüm bir fikrimi paylaşırken kar- şımdaki kişilerde büyük bir yetersizlik hissine neden olmaktır.

Sanki karşımdaki kişi benim sayemde aslında hiçbir şey olduğunu anlamıştır ve benim umursa- maz tavrım (ne yaptığımın farkında olmamam) yarasına tuz basmaktadır. Eğer birisi mesleğimle ilgili olarak bende bu tür bir hissin doğmasına neden olsa, bir an bile düşünmeden mesleği bırakırdım.

Gözyaşı dökmek için de bir neden ol- mazdı. Çünkü yanlış yerde olduğumu farkettiğimi düşünürdüm. Ona müteşek- kir olurdum.

Eğer entelektüel olarak çok kurak bir bölgedeyseniz, yapmanız gereken bir şey daha var. Çalışmalara başlamadan önce, dikkat çekmemek için gizlenmiş kişilerin kendilerini belli etmelerini sağlamanız gerekir. Bunun için önce sizin onlara kim olduğunuzu göstermeniz gerekir. Kısa bir süreliğine kim olduğu- nuzu gösterir ve onları meraklandırırsınız.

Daha sonra bu şekilde iletişime geçtiğiniz kişilere uygun oranda derinlik göstererek, onlarla çalışmaya başlar- sınız.

Karşınızdaki kişilere derinliğinizi göstermenin üç yolu vardır:

517

• Karşınızdaki kişide teslimiyet oluşturmayı seçebilirsiniz. – Onu yüksek derinlik135 bölgesine çeker, – etkisiz hale getirir, – odak belirler, – gelişim planı oluşturur – ve sizin yönlendirmelerinizle büyümeyi tetiklersiniz. • Karşınızdaki kişide sempati oluşturmayı seçebilirsiniz. – Ona sığ sularda enginlik136 gösterir, – uyanan ilgi alanını saptar, – gelişim planı oluşturur – ve sizin yönlendirmelerinizle büyümeyi tetiklersiniz. • Karşınızdaki kişinin gizli ilgisini büyütmeyi seçebilirsiniz. – Ona sığ sularda enginlik gösterir, – uzaktan izler ve değerlendirir, – gayriciddî ortamlarda (dolaylı olarak) değerlendirme ve yönlendirme yapar, – samimiyet arttıktan sonra ‘sempati’ yöntemiyle devam edersiniz.

Ben’in sınırlarındaki dünya Durmaksızın birilerinin büyümesinden bahsederken, önceden kabul edilmesi gereken nahoş bir durum herkesin büyümeyeceğidir. Hayatlarımızı birbiri- mize olan yakınlığımızla anlamlandıran biz insanlar için trajik de olsa, doğa son derece duygusuz bir şekilde bir canlı türünün yetersiz gördüğü temsilci- lerini ayıklar.

Bazen canlı türlerini olduğu gibi ortadan kaldırır. İşin ilginç yanı, tarafsız izleyiciler olarak olan biteni gözlesek, doğanın dürüstçe bu işin nereye varacağını gösterdiğine şâhit oluruz. Sonu yaklaşmış canlılar gidici olduklarını her halleriyle sergilerler.

Oysa mesleğimizde ıskartaya çıkanlar hep bir güçlülük kisvesi arkasına gizle- nir. Eğer onlara dikkatli bir şekilde bakmazsanız, kenara atılmış safralar değil güçlü kişiler görürsünüz. Bunun nedeni ıskartaya çıkmış kişilerin kapalı kapılar

135 Karşınızdaki kişiye sanki iki üstat karşılaşmış gibi davranırsınız. Böylece, onun uzağındayken

(aranızda üstatlık seviyeleri açısından fark varken) onu kendinize doğru çekebilirsiniz. 136 Meslektaş seviyesinde muhatap olursunuz ve ilerideki dağları işaret edersiniz. Yakınında

olur (destekler, iter) ve onu geldiğiniz yere doğru yönlendirirsiniz.

518

arkasında çıkar ilişkileri kurarak güçlü137 hale gelebilmeleridir. Aslında bu güç- lülük kisvesi arkasında gizlenen şeyler bitmeyen bir açlık ve sürekli bir şekilde ‘yemeye’ devam edebildiği için kişinin kendisine atfettiği kusursuzluk hissidir.

Kisve ortadan kaldırılmadan onlara bakıldığında açlık motivasyon ve kariyer yapma, kusursuzluk görünümüyse kendine güven ve bilgelik zannedilebilir.

Bitmeyen açlık şirkete azami seviyede uyum sağlayarak yatıştırılır. Açlık çeken kişi çalıştığı şirkette geçerli olan kariyer basamaklarını üzerlerinde düşünmek- sizin anlamlı bulur. Canla başla onlara tırmanır.

Kusursuzluk hissiyse her unsuru kontrol edilen bir tavırla kendisini gösterir.

Bu kişiler bir şeyler anlatırken sergiledikleri jest ve mimikler aracılığıyla hep ne dediklerini bilirmiş gibi bir hava estirirler. Ayrıca ses tonları da bu havanın geçerliliğini vurgular. Tavırları sizi etkileyerek gözünüzü bulandırsa da onları her şeye yönelmeleriyle, her şeyin merkezinde olmaya çalışmalarıyla (evsiz- likleri sayesinde) hemen farkedersiniz. Onların kimler olduklarını anlamanın

137 Burada güçten anlaşılması gereken bilgelik değil, kaba kuvvettir.

519

diğer bir yolu kuşkulandığınız kişileri amirlerinin yanında izlemektir. Çünkü bu tür davranışları sergileyenler kendilerine arzu yönelimli olarak iş verilme- sini138 olağan görür ve bu işlerle ne alakalarının olduğunu düşünmeksizin o işleri kabul ederler.

Önemli bir başka konu, bilgeliğin deneyim olduğunun bilinmesidir veya daha doğru bir ifadeyle, bilgeliğin özümsenen deneyimlerin sonucunda ortaya çı- kacağıdır. Eğer sonunda ortaya bilgelik çıkmıyorsa, deneyim olarak pazarla- nanların boşa geçirilmiş zaman olduklarıdır.139 Peki, ne olmuştur?

Altı üstü, kendisinde gördüğü yeterlilikler zaman içinde değişmemiş, daha iyi birisine dönüşmemiş kişiler aceleci davranarak kendilerine hak etmedikleri büyüklük- ler atfetmişlerdir.

Müdür olacak adam kendisini belli ediyor (Tuşba, Van).

138 Örneğin, birisine mesnetsiz bir arzudan dolayı (yeterliliklerinden bağımsız bir şekilde) çeşitli

uzmanlıklara ait unvanlar (analist, testçi veya proje yöneticisi gibi) verilebilmektedir. Ne kadar ürkütücü gelse de mesleğimizdeki uzmanlık rollerinin çoğu bu şekilde karşılanmaktadır. Geliş- tirilen ürünlerin kalitesizliklerinin en önemli nedeni budur. Bu ürünlerin ortaya çıktığı şirketle- rin korkunçluklarının nedeni de budur. 139 Ortaya sadece bir müdür çıkıyordur.

520

Birlikte çalışmak zorunda kalacağınız ama iyilik ve kalitelilik hedefleriniz için elverişsiz olan kişilere birkaç örnek vererek devam edelim:

1) Bulmaca Parçası Olanlar Birinci grup, önündeki bulmacanın bir parçası olduğunu yadsıyarak veya bunun farkında olmaksızın onu çözmeye çalışanlardır.

Kendilerini sorunlar ve olası çözümlerinden tamamıyla soyutlayarak, bir ilah gibi bir şeyleri kendi başına tanzim ederek ilerlemeye çalışırlar. Sanki her şeyin ötesinde yaşarlar.

Doğal bir aklanmışlık ve ayrıklık hissine sahiptirler. 2) Müdürlük Korkularının Esiri Olanlar İkinci grup, yükselmek istedikleri için veya getirilerine çok alıştıkları pozisyonlarını korumaya yönelik arzularından dolayı çeşitli korkuları olan müdürlerdir.

Korkularının güdümünde yaşayan paranoyaklardır. Çevrelerinde cereyan edenleri hep bu olası tehdit perspektifiyle izlerler. İstihdam edilen profesyonellere bu korkularından dolayı yetkinlik isteyen işleri yaptırmazlar. Herkesten daha yetersiz kişilerden beklenen işleri beklerler.

Eğer profesyoneller buna tahammül edebiliyorlarsa (dar alanda paslaşmaya razılarsa) bu kişilerle uzun süre birlikte çalışabilirler. Çünkü bu müdür tipi onlardan hiç hazzetmese de profesyonellere arada bir ihtiyacı olacağının, birilerinin onun pisliğini temizlemesi gerektiğinin farkındadır. ‘Temizlikçilerini’ bu kriz anları dışında görmezden gelir.

Kriz anlarındaysa onlardan yararlanır ve eğer işinin düştüğü profesyoneller satın alınabiliyorlarsa140, onların daha kolay yönetilebilirliğini141 sağlamak için her krizden sonra onlara hediyeler verir. 3) Kendinden Küçüklerle Yükselmeye Çalışanlar Üçüncü grup, şirketin istihdam ettiği yeni çalışanların bilgi, deneyim ve bilgeliklerini bilinçli bir şekilde reddederek, kendisinden daha akılsız kişilerden oluşan gruplar sayesinde yükselmeye çalışan özel bir müdür türüdür.

Tanrı ve kul ilişkilerinin ötesindeki dünyalar

140 Profesyonellikten çıkma potansiyelleri varsa. 141 To handle someone.

521

(meslekdaşlık) bu türün mensuplarına yabancıdır. Bir önceki müdürler (2) gibi bu davranışlarının nedeni ‘eliyle beslediği’ kişilerin ileride ‘gözünü oyacakları’ düşüncesi olabilir.

Ancak bir önceki örnekte bilgi, deneyim ve bilgeliğe sahip kişilerin arada bir gerekli oldukları düşünüldüğünden istihdam edilme şansları varken, bu türün hakimiyetindeki şirketlerde bu şans yoktur. Potansiyel çalışanlar daha şirketin kapısında ‘overqualified’ olmak nedeniyle geri çevrilirler ve bu şekilde ‘şirket aklının’ kirlenmesi önlenir.

Okuldan mezun olur olmaz sırf fikrini öğrenmek için, babamla birlikte bir tanı- dığı ziyarete gitmiştik. Bilgisayar mühendislerinin mezun olur olmaz gittiği gözde yerlerden birisinin genel müdürüydü. Daha içinde dişe dokunur bir şey olmayan özgeçmişimi gülerek kendisine uzatmıştım. Ben “Acaba neleri eksik bulacak?” diye düşünürken, bana bakıp “Overqualified” demesin mi! Yoksa doğrudan onun koltuğuna mı talip olmalıydım hâlâ anlayabilmiş değilim.

Atlanta Operası’nın West Side Story prodüksiyonu (2019).

Arthur Laurents, Leonard Bernstein, Stephen Sondheim, 1957.

522

Hem korkularının esiri olan (2), hem de kendinden küçüklerle yükselmeye çalışan (3) müdürlerin ortak özelliği sahip oldukları kusurların artık bünyelerinin bir parçası haline gelmiş olmasıdır. Hasta olmanın ötesinde artık hastalığın kendisi olmuş, o hastalığı temsil etmeye başlamışlardır.

Bu bölümü okurken Manowar’un Kill with Power adlı şarkısını dinleyebilirsiniz.

Medeni insanlar bir tartışma sırasında bazen hadlerini aşarlarsa, diğerleri “lütfen konuyu kişiselleştirmeyelim” diyerek onları sağduyuya davet ederler. Çoğu zaman doğru bir davranış olarak görülmesi gereken bu yaklaşım, az önce bahsettiğimiz insan türleri söz konusu olduğunda son derece hatalıdır.

Muhataplarınız bir gaflet anında yoldan çıkarak hata yapmış kişiler değillerdir. Gaflet, delâlet aşamasını geçmiş ve hıyânete dönüşmüştür. Mâruz kaldığınız tavır önemsemeyerek unutmaya çalışmanız gereken bir istisnâ değil, tam aksine sizin varlığınızı ortadan kaldırmaya yönelik ölümcül bir tehdittir.

Bütün özenli gizleme çalışmalarına rağmen, harâretli bir anında karşınızdaki kişinin gerçek yüzünü görmüşsünüzdür. Karşılaştığınız durumun iyilik ve kalitelilik hamlenizi kötü olarak etkilememesi için, terbiyeli insanların tavsiyelerinin aksine konuyu kişiselleştirmeniz ve o kişinin kendisini ortadan kaldırmanız gerekmektedir.

523

Şaşkınlığa neden olabilecek bu davranışın gerekçesi Darwin’inin keşfettiği güçlünün hayatta kalma kuralına142 yönelik bir aykırılığın ortaya çıkmış olma- sıdır. İnsanı hayvandan ayıran en önemli özellik, hayvanların mevcut koşul- lara uyma kabiliyetlerinin bir başarı olarak görülmesidir.

Oysa insan söz ko- nusu olduğunda, başarı içinde bulunulan koşullara uyum sağlamak değil, ak- sine var olmayan dünyaları hayal edebilmek, kendini o dünyalara doğru yön- lendirebilmek ve eğer yoksalar o dünyaları var edebilmektir. Kendi seçtiği herhangi bir yönde evrilebilmektir.

Pale Rider, Clint Eastwood, 1985.

Güçlünün hayatta kalması ifadesini bu şekilde anlayarak az önce bahsettiği- miz müdürlere tekrar bakarsak, onların içinde bulundukları ortama yüksek oranda uyum sağlamalarını sadece hatalı mutasyonlar olarak görebiliriz.143 Bu kişiler kurdukları çıkar ilişkileriyle insanın yücelişinin yegâne enstrümanı olan kültürel evrimi engellemektedirler.

Dolayısıyla, iyilik ve kalitelilik hedef- lerine ulaşmamızı sağlayacak evrim ancak onlar devre dışı bırakıldıklarında mümkün hale gelir.

142 Charles Darwin’in On the Origin of the Species (1859) adlı kitabını okuduktan sonra, ilk kez

Herbert Spencer’ın zikrettiği bir ifade. Daha sonra kitabın beşinci baskısında Charles Darwin tarafından da kullanılmıştır. İfadeyi “ayıklanma” ve “mevcut koşullara daha uygun hale gelme” anlamında kullanmıştır. Yoksa “daha gelişmiş” veya “fiziki olarak daha güçlü” anlamında değil. 143 Bu kişileri suyun başını tutmuş, ekosistemin değişmesini, dönüşmesini ve gelişmesini engel-

lemeye çalışan eşkıyalar olarak görebiliriz.

524

Bunu yapabilmek içinse cesur bir kovboy duruşuyla144 onların karşısına geçer ve daha sonra da onları dünyanızın bir parçası olmaktan çıkarırsınız. Bu duru- şun beraberinde gelen adâletin kılıcı hızlı ve acımasız olmalıdır. Böylece, kendi çıkarlarına yönelik olarak evrimin yönünü değiştirebileceklerini, doğa kanunlarını baştan yaratabileceklerini düşünen şaşkınlar daha neye uğradık- larını anlamadan onları tanrılarına145 havale edersiniz.

Mike Judge’ın Office Space (1999) adlı filmindeki müdür.

İçinde bulunduğunuz ekosistemde bencillik engelleyemediğiniz bir biçimde artıyorsa, iki zıt davranışta bulunan grupla aynı anda karşılaşırsınız. Sizden ümidi kesenlerin bir bölümü bulanık sularda da yaşayabildikleri için kürkçü dükkânına geri dönerler. Kalite hamlesiyle kurmak istediğiniz sistem daha doğmadan ölür.

144 Evrim serisinin diğer kitaplarını takip ediniz. 145 Ammon insanların yalnızca para ve güç peşinde koşarak yaşamalarını temsil eden bir tanrı-

dır.

525

Bir başka grupsa tam aksi bir davranışla başarısızlığı kabul etmez ve yapılmak istenen hamlenin sahibi olmak ister. Sizi devre dışı bırakır. Bu durumla karşı- laşırsanız bunu bir düello olarak kabul etmeli ve adil olmalısınız. Sizi düelloya çağıran kişiyi kolayca yenmenizi sağlayacak, onun daha sahip olamayacağı ka- biliyetlerinizi devreye sokmamalısınız. Gücü buna yetiyorsa sizi yenmesine imkân vermelisiniz.

Konuya Kral Arthur efsanesinden örnek vererek devam edecek olursak, kral bir gün Lancelot’la karşılaşır. Aralarında bir tartışma çıkınca ona karşı kendi kabiliyetini değil, kılıcının (Excalibur) sihrini kullanır. Karşısındaki kişinin de- ğerini takdir etmesi gerekirken bunu yapmayan kral, yaptığının bedelini Exca- libur’un kırılmasıyla öder. Elleri artık o kılıca lâyık değildir.146

Anlatmak istediğim, özel kişilerin size kendilerini sizin onları kazanma kapasi- tenize bağlı olarak gösterecekleridir. Dolayısıyla, karşınızdaki kişilerin sizden daha yetersiz olduğunu varsaymak daha sonra düzeltemeyeceğiniz hatalara neden olabilir. Oysa bazen siz bulduğunuz bir kişinin yardımcısı olursunuz.

Eğer birisine hak ettiği şeyi vermiyorsanız, iyilik ve kalitelilik zemini daha doğ- madan ölür. O şirkette, bu sefer sizin neden olduğunuz karanlık bir dönem başlar.

Bu duruma neden olmamak için iyilik ve kalitelilik hareketini her zaman oda- ğınıza yerleştirin. Civarınızdaki kişilerin sizi tartmalarına izin verin.147 Siz de onları tartın. Belki siz üstadınızı bulmuşsunuzdur ve artık doğru kişi olmaktan çıkmışsınızdır.

Daha istisnai bir durumda, birlikte çalıştığınız kişiler sizde bir sorun görmüyor olabilirler ama buna rağmen, beklenmedik başka bir şey yaparlar. İçinde bu- lundukları koşullarda (o dünyada) yaşamaktan vazgeçebilirler. Bir de bakarsı- nız ki, kaş yaparken göz çıkarmışsınızdır. Dolayısıyla, bu tür çalışmalar nede- niyle zayiat vermemek için son derece dikkatli olmanız gerekir.

146 Le Morte d’Arthur, Thomas Malory, 1485. 147 Riker: “They are scanning us, sir.”, Picard: “Let them number one.”, Star Trek: The Next Ge-

neration, CBS Television Distribution, 1987 – 1994.

526

Kral ve ülkesi aynı şeydir John Boorman’nın Excalibur148 adlı filminde Kral Arthur kurduğu yuvarlak ma- sayı terk edince, temsil ettiği iradeyle o iradenin hayat verdiği topluluk ara- sındaki büyülü ilişki de ortadan kalkar. Kralsız kalmış (yaşama amacını yitir- miş) halk bereketsiz topraklarda göçebeler gibi her gün oradan buraya sürük- lenip durur.

Kral herkesten uzakta çökmüş bir ihtiyar gibi ölümü bekler. Bu- nun üzerine, şövalyeleri kutsal kâsenin peşine düşerler. Çoğu krallara lâyık olduğunu düşündükleri kaseleri seçince lanetlenirler. Sadece Perceval, kralla ülkesinin aynı şey olduğunu düşündüğü için gerçek kâseyi bulur.

Daha sonra ülkesine dönerek krala İsa’nın kanını içirir ve onu gaflet uykusundan uyandı- rır.

Ne alâkası var bunun bizimle? Çok basit, güçlü irade ve bereketli topraklar kenetlenmezlerse, her ikisi de yolunu kaybeder. İrade kendi başına amaçsız- dır. Bereketli topraklarsa bir iradeye boyun eğmedikçe mahsul vermez. Bu bilgelikten iki şekilde yararlanacağız. Birinci yöntem kendimize, diğeriyse eko- sistemin diğer sakinlerine yönelik olacak.

Birinci yöntemde, rüştümüzü ispat edebilmemiz için bazı dinler tarafından öcü gibi gösterilen benlik duygusunu kontrollü bir şekilde muhafaza edeceğiz. Çünkü benlik duygusu aynı zamanda kişinin itici gücüdür. Ondan tamamen kurtulmak bir arınma faaliyeti değil, bir yok olma faaliyetidir. Benlik duygusu-

Excalibur, John Boorman, 1981.

148 Excalibur, John Boorman, 1981.

527

nun kötü kardeşi o benlik duygusunun biz olduğumuz (başka bir şeyimiz kal- madığı) durumda ortaya çıkar ki, biz benlik duygusunu kontrol ederek o ol- maktan kaçınacağız. O bizim olacak.

İkinci yöntemdeyse derdimi anlatabilmek için kendimden örnek vermem ge- rekiyor. Belki de civarımda olduklarından büyükmüş gibi davranan çok kişi149 olduğundan, aynı duruma düşmemek için yıllarca özel bir çaba harcadım.

Dü- şünüyordum ki sırf ben orada olduğum için yapılabilecek bir şeyi yapmamak, karşımdaki kişilere hareket alanımızın bize sağladığı imkânlarını göstermek ve geriye çekilerek onlara bir fırsat vermek erdemli bir davranıştır. Öğrendim ki değilmiş!

Karşınızdaki kişilere kendi kıratınızı göz ardı ederek yardımcı olamazsınız. Ak- sine kıratınızı göstermeniz gerekir. Öbür türlü karşınızdaki kişileri onların ait olmadıkları yüksekliklere çıkardıktan sonra kanatlarının olmadığını söyleye- rek onlarla alay eden kişilerin durumuna düşersiniz.

Yapılması gereken kim olduğunuzu hatırlayarak ama karşınızdaki kişilerin de yetersizliklerinin farkında olarak hedefler seçmektir. Diğer bir deyişle, bir kuş her hâlükârda uçmayı öğrenmek zorundadır ve bu vazgeçilebilecek bir hedef olamaz. Ne var ki her kuş da uçamayacaktır. Ayrıca, uçmayı başaracak kuşla- rın da hepsinden aynı şekilde davranmalarını bekleyemezsiniz. Tek yol sizin yolunuz değildir. Tek doruk sizinki değildir.

Herkes büyür İnsanları kalite odaklı yazılım geliştirme bağlamında işin merkezine yerleştir- mek demek, işin neresinde yer alırlarsa alsınlar herkesin büyümesi gerekir demektir. İnsanı geriye takdirle, daha önce algılayamadıklarını algılar, göre- medikleri görür bir şekilde baktıran yegâne şey başından geçenlerin onu ge- tirdiği son noktadır.

Bunun aksiyse her şeyin aşağı yukarı belli olduğu küçük dünyalarda küçük mutluluklarla yetinmektir. Küçük dünyalarda küçük mutlu- luklarla yetinenler olsa olsa küçük insanlardır. Diğer bir deyişle, iş yerinde bü- yümesi mümkün değilse, insan orada kaldıkça küçülür. Şirketten ayrıldığında

149 Sizin de tahmin edebileceğiniz gibi, tamamına yakını erkek.

528

oraya (geriye) beklenmedik bir büyümenin gerçekleştiği bir yer olarak tak- dirle bakmaz.150 Aslında, o şirkette geçirdiği zamanı geçirmemiş gibidir. Yarını aynen dününü andırmaktadır. Hayatında hiçbir şey değişmemiştir. Kendisini yaşadığı sorunun özüne hiç etkisi olmayan, satın alabildiği şeylerle avutmak- tadır. Bunun korkunçluğu içini kemirmektedir.

Birkaç yılını daha boşuna har- camış ve ölüme daha fazla yaklaşmıştır. Tıpkı kudurmuş bir köpek gibi yarasını kemirerek derdine bir çare aramaktadır. Bulmaktadır da, çünkü aradığı yerde çare mümkün değildir. Tek çare artık her yanına yayılmış hastalığın onu öl- dürmesidir.

İnsanın içgüdüsel iyilik ve kötülük anlayışının iyiyi kötüden o istemese bile ne ka- dar kolaylıkla ayırabildiğini bu örnekte açıkça görürüz. Birincil olarak değer- lendirmeniz gereken iyilik ve kalitelilik hamlenizin insanlara büyüme imkânı verip vermediğidir. Veriyorsa iyidir. Vermiyorsa kötüdür. Bu kadar basittir. Diğer her şey ikincildir. Diğer hiçbir şey meselenin özüyle ilgili değildir.

Devam etmeden, kitabın ilk bölümünün sonundaki Meister Eckhart alıntısını hatırlatmak isterim.151 Büyümek tesis gereksinimlerine bağlı değildir. Tesis gereksinimlerine bağlı büyüme arzuladığınız bir şeyle ilgilidir. Oysa insan ar- zuladıklarının dışında da bir farkındalığa sahiptir.

Zaten bu farkındalık onun potansiyelidir. İnsan bir önceki veya sonraki çalıştığı yerler hakkında sabahtan akşama kadar yakınmak yerine, oralarda bir şey yapmalıdır. Çünkü bir şey her yerde yapılabilir. Bir şeylerin en makbulüyse çevrenizdekilere bir faydanız do- kunurken, size de yeni ufkunuzun görünür hale gelmesidir.

Yeni ufkunuz pi- yangodan para çıkması, hayallerinizi süsleyen iş yerini bulmak veya hoşunuza gitmeyen sorumlulukları üzerinize almadan çalışabileceğiniz bir yerde olmak değildir. Dahası, bunlarla alâkası bile yoktur.

150 “It was the best of times, it was the worst of times, it was the age of wisdom, it was the

age of foolishness, it was the epoch of belief, it was the epoch of incredulity, it was the sea- son of light, it was the season of darkness, it was the spring of hope, it was the winter of des- pair, we had everything before us, we had nothing before us, we were all going direct to Hea- ven, we were all going direct the other way- in short, the period was so far like the present period, that some of its noisiest authorities insisted on its being received, for good or for evil, in the superlative degree of comparison only.”, A Tale of Two Cities, Charles Dickens, 1859. 151 Aslında Tehlikede Olan Ne?

529

Yeni ufkunuzun size gözükeceği yegâne yer tükeneceğiniz yerdir.152

İsterseniz biraz da büyümenin aşamalarından bahsedelim. Her şeyden önce bu aşamaların farkına varabilmek için bilgi, deneyim ve bilgelik arasındaki farkları bilmek gerekir. Bilgi sadece birinci basamaktır. Kişi belli bir işle ilgili olarak, dizginlenmemiş bir merakla ilerler ve diğer insanlarla fikir alışveri- şinde bulunur.

Pek çok alana yayılmış bilgi parçacıklarını yeni takımyıldızlar bulmuş gibi birbirine bağlar ve ufkunu genişletir. Büyür. Bu şekilde iş hayata, hayat işe karışır. Zaten bu tür kavramsal ayrılıklar insan icadıdır. Tarihsel var- lığı yüzünden insan için topyekûn bir hayat macerasından başka bir şey yok- tur.

İkinci basamak olan deneyim bilgiden sonra gelse de zamanla hem daha önce hem de daha sonra gelmeye başlar. Öğrenmek kaçınılmaz olarak geriye dö- nük bir değerlendirmeyle (bilmeye başladığımızla) mümkün olduğu için de- neyim bilgiyi, bilgi de deneyimi besler.

Üçüncü basamak olan bilgelikse her zaman ortaya çıkmaz. Daha önemsiz ör- nekleri olan kırıntılarsa153 kişinin o zamanki idrak sınırlarının içinde kalır. Kişi derin bir konuya nüfuz etmiş, onun özünü anlamıştır. Daha önemli örnekle- rindeyse kişinin kendisi bazı şeyleri ilk defa telaffuz ediyordur. Kendi sözleri ortaya çıkmıştır. Söyledikleri başkalarının idrakleriyle154 çevrelenmektedir.

Her zaman ortaya çıkmadığı için en önemli başarı ölçütü bu üçüncü basamak- tır. Eğer bir şirkette çalışanlar yeni idrakler aracılığıyla ufuklarını genişletebi- liyorlarsa, yeni ufukları toplulukları ikame eder hale gelebiliyorsa ve bu top- luluklar içinden düşünce okullarının temsilcisi olan bilgeler ortaya çıkabili- yorsa, o şirket çalışanlarına büyüme imkânı verdiğini kanıtlamıştır.

Büyümenin belirtilerinden bir diğeri, profesyonellerin yazılım mühendisliği disiplinleri üstü bir derinliğe sahip olmaları, yani çok boyutluluklarıdır. Bir zıt- lık örneği verebilmek için büyümüş ve büyümemiş iki çalışanı karşılaştıralım.

Büyümemiş çalışan bir mesleğe ait bir disiplinin bir alt kümesinin üzerinde, bununla ilgili deneyimler dışındakileri hissetmeksizin çalışır. Büyümüş çalı- şansa bir mesleğe ait bir disiplin, bu disiplinle alâkalı diğer disiplinler ve mes- leğiyle ilgili başka mesleklerden oluşan daha geniş bir tuvalde çalışır. Bazen

152 İnsanlık HaliTek Yol Evrim 153 Yeni bir felsefe doğurmamasına rağmen faydalı olan düşüncelerdir. 154 Feyz.

530

farklı bir mesleğe ait yaklaşımları kendisininkinde kullanır, yeni topraklara ayak basar, ufkunu genişletir. Mesleğini ve uzmanı olduğu disiplinleri yeniden tanımlar ve geliştirir. Bu esnada kendisi de dönüşür. Değiştirir ve değişir. Hiç- bir zaman bitmeyen bir döngüde sürekli mücadele eder. Yaşar.155

Sadece bir mesleğin konularının birisiyle (iş yerindeki sorumluluğuyla) uğra- şarak ömrünü harcamak bir insan için en korkunç sondur. Hayat bu kadarcık olamaz. Bu yüzden, yaptığı işin kendisi ne kadar önemsiz olursa olsun, insan ona hayat macerası bağlamında bakar ve dünyada bir iz bırakması gerektiğini düşünür. Bu düşünme faaliyetinin felsefi olması gerekmez.

Bu faaliyetin in- sana ‘içindeki ses’ gibi gelen olgunlaşmamış hali bile onu kaygılandırır. Önem- siz bir hayata razı olmak insanın elinde değildir. Böyle bir ‘cevap’ olmak için ortaya çıkmamıştır.

Bununla birlikte, neyin cevabı olduğunu ardında bir iz bırakarak gösterebil- mesi için her şeyden önce zaman gerekir.

Hiçbir iz ilkel dürtülerimizle atomik işlerin peşinde koşuşturarak, bu çabalarımızın ertesi günü elde edilemez. İn- sanlara büyümeleri için, hatta daha öncesinde bunun bir ihtimal haline gel- mesi için, uzun bir süre özenle destek verilmesi gerekir. Çünkü biyolojik var- lığının sınırlarında, insan bahsettiğimiz gelişme noktalarını otomatikman bir hedef olarak görmez.

Daha gelip geçici bir hayatı normal bulur. Mevcut olanı kendi varlığının sınırı olarak kabul eder. Onu özellikle dert edip kendi gelişi- mini hızlandıracak müdahalelerde bulunmaz. Uyum sağlama kabiliyeti çok yüksektir. Bir aptal gibi yaşayabilir.

Aklımızla kırdığımız zincir doğanın bize layık gördüğü sondan başkalarını mümkün kılmıştır.

Dolayısıyla, gelişme noktalarını bulabilmeleri için insanlara nefes alma imkânı vermeniz, iş yüklerini buna dikkat ederek belirlemeniz gerekir. Öbür türlü kü- çüklükler büyüklüklerin doğmalarına hiçbir zaman imkân vermez. Artık o şir- kette yaşayabilmek için küçük olmak gerekir.

Bunu reddedenler diğerlerini peşlerine takıp yeni ufuklara doğru ilerlemek yerine, sadece böyle bir olasılığı farkettikleri için kendilerini bir kafeste bulurlar. Yönetim kabiliyetinizi ölçmek

155 Der Wille zur Macht, Friedrich Wilhelm Nietzsche, 1901.

531

isterseniz, yücelmesi gerekirken o kafeslerde mahpus hayatı yaşayanları say- manız kâfidir.

Gündelik işlerimizin koşuşturması içinde küçük şeylerin bir yerlere varmala- rını tekrar tekrar yaşadığımız için, bu bize küçüklüklerin kendileri içinde bir son olduğu156 hissini verebilir.

Böyle, değişmez bir kanun gibi görünen şey- lerle karşılaştığımızda, onların etkisinden kurtulabilmek için geçmişe bakmak ve çevremizdekilere garip gelebilecek bazı soruları sormak gerekir. Öbür türlü büyüklüğün ne olduğunu bir daha hatırlayamayız. Sıradanlık içinde kaybolur gideriz.

Tarkovsky’nin filmlerinden birisinde mahallenin delisi olarak kabul edilen bir adam157 akıllıların bir türlü soramadığı bir soruyu sorar, “Neden ar- tık büyük insanlar çıkmıyor?

Bu çağın en büyük suçu budur! İnsanın ufkunun [küçüldükçe küçülmek yerine] enginlere açılması gerekir!”158 Filmde onun de- diğini duyan tek kişiyse gündelik hayatın monotonluğundan bıkmış, onunla arasına bir mesafe koymuş, sıla özlemi çeken159 birisidir.

Evsizlerin diktatörlüğünde160 mesleğin basamaklarını bir bir çıkmış gibi gözü- ken kişilere baktığımızda aydınlıktan ziyade karanlık görüyoruz. Mesleğin mevcut yorumu ve çalışılan ekosistemlerin koşulları insanların içlerini yavaş yavaş boşaltıyor.

Geriye sadece posaları kaldığındaysa, sistem onları bu ‘ba- şarılarından’ dolayı ödüllendirerek işin başına getiriyor. Sistem ne yapıp edip eski düzenini devam ettiriyor. Ancak, kendimizi kandırmayalım. Burada bize bir düzen varmış hissini veren yegâne şey kukla üretmeyi amaçlayan bir sis- temin varlığıdır.

Yani, bir sistemin tıkır tıkır işlemesi onun çalıştığını göster- mez. Çünkü çalışan bir sistemin aynı zamanda insanlara iyiliğinin dokunması gerekir. İnsanlara kötülüğü dokunan sistemlerse sadece onlara bakılarak an- laşılamazlar. İnsan kötülüğün nedenlerini kendisinden başka her yerde ara- dığı için, kötülüğün sütü bozuk olanlar tarafından yapıldığını düşünür.

Cana- varlara inanmayı çok sever. Başına gelenlerin nedeninin kendisi olabileceğini

156 Daha ötesi olmamak. 157 Yoksa film insanı mı deseydim? 158 Nosthalgia, Andrei Tarkovsky, 1983. 159 Evi olmuş, evin ne olduğunu bilen, evini arayan. 160 Evin ne olduğunu bilmeyen, her yer evi olabilen, evini aramayan.

532

hiç düşünmez. Oysa bunu “kendi özgür iradesiyle başarmıştır.”161 Suçu ken- disinde bulamayan, çözümün de kendi iradesiyle gelebileceğini, kurtuluşun kendisinde olduğunu göremez.

Benim gibi sinemaya meraklı bir arkadaş bir süre önce bana neden otuzuna gelmemiş etkileyici aktörlerin artık olmadığını sordu. Bu soruya cevaben, bi- raz araştırma yaptıktan sonra pek çok aday buldum. İki tanesi hepsinin öte- sine geçti: Heath Ledger ve Abbie Cornish. Bu ikiliyi Neil Armfield’in ilk filmi olan Candy’i162 izlerken keşfettik. Baştan sona beğendiğim bir film olmasına rağmen, iki sahnesini özellikle paylaşmak isterim.

Varlığın hediye edilmesi gerektiği düşüncesinin örneklerinden birisi.

Birincisinde bir uyuşturucu bağımlısını canlandıran Ledger, o kadar iyi rol ya- pıyordu ki bunun rol olamayacağında karar kıldık. Zaten uyuşturucu yüzün- den ölmemiş miydi?

Daha sonra uyuşturucu yüzünden ölmediğini ve bu tür bir bağımlılığının olmadığını öğrenince, kabiliyeti suratımıza tokat gibi çarp- mıştı. İkinci sahnedeyse, sevgilisinin terk ettiği Ledger bu durumu olan biten- den habersiz olarak eve geldiğinde farkeder.

Sevgilisinin duvarlara yazdığı bir şiiri okuyarak terk edilmesinin nedenini anlamaya çalışırken, kabiliyetsiz bir oyuncu gibi orası burası oynamaz. Salya sümük ağlayan veya “hayır!” diye bağıran birisi yoktur. Son derece sade olan performansı içinize işler.

161 Offret, Andrei Tarkovsky, 1986. 162 Candy, Neil Armfield, 2006.

533

“Once upon a time, there was Candy and Dan. Things were very hot that year.

All the wax was melting in the trees. He would climb balconies, climb everywhere, do anything for her, oh Danny boy. Thousands of birds, the tiniest birds, adorned her hair. Everything was gold. One night the bed caught fire.

He was handsome and a very good criminal. We lived on sunlight and cho- colate bars. It was the afternoon of extravagant delight. Danny the daredevil.

Candy went missing. The day’s last rays of sunshine cruise like sharks. I want to try it your way this time. You came into my life really fast and I liked it. We squelched in the mud of our joy. I was wet-thighed with surrender. Then there was a gap in things and the whole earth tilted. This is the business. This, is what we’re after. With you inside me comes the hatch of death.

And perhaps I’ll simply never sleep again. The monster in the pool. We are a proper family now with cats and chickens and runner beans. Everywhere I looked. And sometimes I hate you. Friday — I didn’t mean that, mother of the blueness. Angel of the storm. Remember me in my opaqueness. You pointed at the sky, that one called Sirius or dog star, but on here on earth. Fly away sun.

Ha ha fucking ha you are so funny Dan. A vase of flowers by the bed. My bare blue knees at dawn.

These ruffled sheets and you are gone and I am going too. I broke your head on the back of the bed but the baby he died in the morning. I gave him a name.

His name was Thomas. Poor little god. His heart pounds like a voodoo drum.”163

Biraz daha düşününce ‘etkileyici’ sözünden ne anladığımızı daha iyi anlıyo- rum: Çırpınarak ulaşılmayan bir büyüklük. Bir rolü canlandırmaktan ziyade onu kendi hayatıyla birleştirerek izleyicilere o anı yaşatmak. Öylece dururken bile bir karizmaya sahip olmak. Yaşamın derinliğinin insanın yüzüne vurması…

163 Heath Ledger’ın güçlü performansına eşlik eden şiir (Candy, Neil Armfield, 2006).

534

Eğer büyümenin kendisi bir hayat tarzı olursa, insan sürekli genişleyen bir ufukta durmaksızın değişen ve gelişen bir canlıya dönüşür.164 Her dönüşü- müyle çevresini de etkiler ve zenginleştirir. Diğer insanlar onun yanındayken sanki bir pınarın başındaymışçasına filizlenir ve çiçek açarlar. Bir süre sonra onlar da sürekli genişleyen ufuklarıyla değişir ve dönüşürler.

Bir şirkette herkesin yeterliliklerinin bilinmesi ve takdir edilmeleri büyümeyi destekleyen unsurlardan bir diğeridir. Bu yeterlilikler arzu veya tevazuuyla kirlenmemiş olmalıdır. Bir yeterliliğin birisinin olabilmesi için, onun derinlik- lerine dalmış olması gerekir. Başlangıç seviyesindeki, sadece yüzeysel olarak bilinen konuların birer yeterlilik haline gelmelerine daha uzun bir zaman var- dır.165

Yeterliliklerine ek olarak, kişinin ilgi alanlarını da bu kişiyi daha yakından ta- nımak için kullanmalısınız. Çünkü ilgi alanlarının da kişinin büyümesine katkısı vardır. Bu şekilde yaklaştığınızda, insanları mevcut ve potansiyel yeterlilikleri (yeterlilikler ve ilgi alanları) arasında yolculuk yaparken görme imkânınız olur ki, buna o kişinin gerçek kapasitesini görmek denir.

İnsanları bu şekilde daha yakından tanıdıkça onlarla kurabileceğiniz ilişkilerin derinliği artar. Bu derinlik seviyeleri üç kademelidir:

1) Hoşbeş seviyesi Kişiyle yüzeysel seviyede bir ilişkiniz vardır. İşe yönelik olarak asgari seviyede iletişime geçersiniz. Birlikte profesyonel bir duruş sergilemezsiniz. Mesleğe dair fikir alışverişinde bulunmazsınız. İş harici ilişkileriniz olabilir de, olmayabilir de. Eğer varsa, iş harici ilişkileriniz de aynı yüzeysellik çerçevesinde devam eder.

Birlikte balığa gitmek, basketbol oynamak veya film izlemek ötesine pek geçmez. Sadece gerçekleştiği anın sınırlarına hapsolmuş deneyimler mümkündür. 2) Îtimat seviyesi Kişiyle profesyonel bir ilişkiniz vardır. Profesyonel bir tavır sergilemesini beklersiniz. Düşünce sürecine ve yorumlarına özel bir

164 Aydınlanmış birisine dönüşür. 165 Yeterlilikler sanki kendi başlarına bir anlamları varmış gibi “junior” ve “senior” isimleri veri-

lerek parçalanmamalıdırlar.

535

önem verirsiniz. Gerekli durumlarda mutlaka ona danışarak ilerlersiniz. İş harici ilişkileriniz olabilir de, olmayabilir de. Eğer varsa, iş harici ilişkiler ya birinci seviyedeki gibi yüzeyseldir, ya da ilişkiye neden olan konuların civarı mesleğe dair fikir alışverişleriyle zenginleştirilmiştir.

Dikkat edilmesi gereken, bu seviyede iş ve özel hayatın farklı gerçeklikler olduklarıdır. Bu seviyedeki ilişkilerde insanlar her şeylerini ortaya koyarak birlikte bir şeyler yapmaya kalkışmazlar. 3) Sadâkat seviyesi Kişiyle insânî bir ilişkiniz vardır. Profesyonel ilişki bunun boyutlarından sadece bir tanesidir.

Karşınızdaki kişiye işin ötesindeki, daha hayati konularda da güven duyarsınız. Her durumu anlamakla uğraşmazsınız, karşınızdaki kişiye sadâkat duymaya başlamışsınızdır.

Sizi aldatmayacağına, bir bildiği olduğuna ve kendinizi bazen ona bırakmanız gerektiğine inanırsınız. Bu seviyede pek çok farklı boyut insanın hayat mâcerâsı bağlamında bir araya gelir. Artık insan ne düşünen hayvandır, ne de alet kullanan. Hayvanlığını geride bırakmıştır. Bu seviyenin en çarpıcı tarafı insanların sadece bir düşünce için her şeylerini ortaya koyarak hayatlarını tehlikeye atabilmeleridir.

Yukarıdaki ilişki seviyeleri insanların içinde bulundukları ekosistemin dina- miklerini sergiledikleri için, orada ne kadar büyüyebileceğimizi (büyüklük ka- pasitemizi) bize gösterirler. İlişki seviyesinin ikiye veya üçe çıkabilmesi çalış- tığımız şirketin organizasyon yapısıyla alâkalıdır. Çünkü insanlar eğer birbirle- riyle ancak birinci seviyede ilişki kurabiliyorlarsa veya o bile bir lüksse, orada birbirine kenetlenmiş takımlar ve sağlıklı bir şirket kültüründen bahsetmek mümkün değildir.

Evrime müsait kişileri etkileme sanatı Bu noktadan sonra, belki kendimize evrilen (yücelen) kişilerin yakıtları nedir diye garip bir soru sormalıyız. Hatırlarsanız, aslında bu soruyu “büyümek için büyümeyi istemek ve o doğrultuda çalışmak gerekir” diye daha önce cevap- lamıştık. Şimdi soruyu genelleştirerek, evrilme gereksinimlerini evrilme ihti- mali olan kişi bağlamında bulmaya çalışalım.

536

Bu kişilerin özelliklerini aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:

1) Sahip olunmayan anlamı kendi hayatı çerçevesinde üretme ihtiyacı 2) Oyun oyuncuları değil, oyuncular oyunu yaratır anlayışı çerçevesinde doğruyu birlikte bulma eğilimi 3) Olan bitenin sadece bir oyun olduğunu ve kendi zamanlarının da diğerlerlerininki gibi gelip geçeceğini bildikleri için sahip olunan görme kabiliyeti 4) Kendilerini de dâhil ederek insanı kusurlu bir varlık olarak kabul etmenin verdiği düşünme kabiliyeti 5) Gıptayla baktıkları kişilerin niteliklerine ve kahraman tanımlarına bağlı olarak neyi aramaları gerektiğini bilme 6) Neyi aradıklarına bağlı olarak alternatif dünyalara yönelindiğinin farkındalığı 7) Güç tanımına bağlı olarak alternatif dünyalara yönelindiğinin farkındalığı 8) Yaşadıkları mâcerâlara yönelik olarak neden vazgeçilebilir, neden vazgeçilmez sorusuna verecekleri cevabın onları alçaltıp yüceltebileceğinin farkındalığı 9) Hangi bedel ödenir, hangi bedel ödenmez sorusuna verecekleri cevabın onları uyandırdığı veya uyuttuğunun farkındalığı 10) Bilinmeyene yönelik korkunun onları özgürleştireceğinin veya köleleştireceğinin farkındalığı

İyilik ve kalitelilik hedefleriniz için elverişli (evrime müsait) kişileri nasıl etki- leyebileceğiniz onların nelere özlem duyduklarıyla ilgilidir. Bu kişiler pratik amaçlara yönelik küçük iyileştirmelerden çok etkilenmezler. Bunu başarmak için onların özlem duydukları kıyılardan bahsetmesi gerekir kişinin. İlgilerinde her zaman bir meydan okuma olur. Bahsi açan kişiyi ateşle sınamak isterler.

Onların gönülden bağlı oldukları hayallere haddini aşarak, bu hayali kirlete- cek bir şekilde meyleden var mı anlamak ve onu engellemek isterler. Madde- nin ardındaki öze nüfuz edemeyenleri acımasızca devre dışı bırakarak, kendi- sini sadece onu hak edenlere veren bir bilgeliktir bu.

537

Mümkünü hissettirmek üzerine Civarınızdaki insanları kendinize çekmek için yapmanız gereken şey birlikte neler yapabileceğinizi onlara hissettirmektir. Yalnız, mümkün olan şeyler en kötü durumda bile yapılabilecek şeyler değildir.

Bir topluluğun çeşitli tehlike- leri hep birlikte atlatarak ulaştığı bir yerde yapılabilecek şeylerdir. İçinde bu- lunduğunuz koşullar altında pek çok kişi tarafından ulaşılmaz kabul edilen he- deflerdir. Çünkü insan her zaman delice isteklerin işaret ettikleri yönde hare- ket ederken ilerler.

Tabii, bu tercihin civarınızdaki insanları ürkütmemesi için onlara yardımcı olmalısınız. Bu hedeften daha azına razı olunamayacağını göstermelisiniz. Eğer bunu başarırsanız, içinde bulundukları koşullar nede- niyle düşüncelerine (arzularına) ket vurmalarını engellersiniz. Buna insanların içinde bir isyan ruhu oluşturmak veya isyanı alevlendirmek de diyebiliriz.

İlk alevler ortaya çıktığında yapılması gereken yarın tahayyülüyle166 kişilerin yerçekimi ivmesinden kurtulmalarını167 sağlamaktır. Tarkovsky’nin Solaris168 adlı filminde Donatas Banionis’in canlandırdığı Kris Kelvin karakteri karısını kaybetmiş olmanın ona verdiği hüzünden kısa bir an için kurtulduğunda bir ‘hafiflik’ anı yaşar. Birisini bencil olmayan bir şekilde sevmek sanki o kişiye olağanüstü güçler vermektedir.

Hayatınızda hiç böyle bir an yaşadınız mı? O an birden kaybolup gittiğinde neler hissettiniz?

The water of the Gulf streched before her, gleaming with the million lights of the sun. The voice of the sea is seductive, never ceasing, whispering, clamoring, mur- muring, inviting the soul to wander in abysees of solitude. All along the white beach, up and down, there was no living thing in sight. A bird with broken wing was beating the air above, reeling, fluttering, circling disabled down, down to the water.169

166 Delice isteklerin çekim gücü. 167 İndirgenmiş insandan insan olmaya geçiş. 168 Solaris, Andrei Tarkovsky, 1972. 169 The Awakening, Kate Chopin, 1889.

538

Mümkünü hissettirmekle ilgili olarak vermek istediğim diğer örnek bir kadı- nın eski bir solcu olduğunu söyledikten sonra yaptığı bir yorumdur: “Şu an- daki gençlikten en önemli farkımız, çevremizde gördüklerimizi kendi içlerinde bir son olarak kabul etmeyip daha iyiyi hayal etmek ve ne kadar zor olursa olsun bu hayallere erişmek için çabalamaktır.

Oysa onlar yapabileceklerini o güne kadar yapabildikleriyle sınırlandırıyorlar. Diğer bir deyişle, nelerin müm- kün olduğuna dair hiçbir fikirleri yok. Daha da acıklısı, bu tavırlarına erdemli- lik, akılcılık veya üstatlık pâyelerini çok kolayca iliştirebiliyorlar.”170

Oysa insanlar bir kez neyin mümkün olduğunu hissederlerse, kıvılcımları tu- tuşmuş ve yerçekimini yenmiş olarak birbirlerini hep daha yukarılara çeker- ler. Aralarında kurulacak ahbap çavuş ilişkileri171 birbirlerine mukayyet olma- larını sağlayarak dostluklarını pekiştirir. Bu ilişkilerden uzun ömürlü olmayı başaranlarsa iyilik ve kalitelilik hamleleri için birer enerji kaynağına dönüşür.

İnsanlara mümkün olanı hissettirebilmek için yapmanız gereken diğer bir şey, odaklanılan konunun gerekçesi üzerinde onlarla hemfikir olmaktır. Bunu iki şekilde sağlayabilirsiniz.

Birinci yol, tüm kartlarınızı açık oynadığınız bir fikir alışverişi seansından sonra karşınızdaki kişiyi etkileyerek odağınızı onun da odağı yapmanızdır. İkinci yolsa, karşınızdaki kişinin varsayımları ve hedeflerini su yüzüne çıkararak, yapacağınız yönlendirmenin onun varsayımlarına ve he- deflerine göre algılanmasını sağlamaktır.

Dikkat edilmesi gereken ikinci yolun sürekli olarak kullanılmamasıdır. Çünkü varsayım ve hedeflerini kullanarak ‘aldattığınız’ kişilerde bir iyilik hali ortaya çıkarmaya çalışmışsınızdır ve bu mümkün değildir.

Bu yol çocukken bir dişçi- nin üçe kadar sayacağını söyleyip, daha ağzından “iki” sayısı çıkar çıkmaz di- şinizi çekmesinden daha uzun bir süre kullanılmamalıdır. Daha sonra mutlaka birinci yola dönmeniz gerekir. Eğer dönmezseniz o kişiyi kaybedersiniz.

Ara- nızda karşılıklı güvene dayalı bir ilişki oluşturmak isterken, bunun tam aksini yaparak gerçek amacınıza ihanet etmiş olursunuz.

170 “Rüstem Batum’la Söylenmeyenler” adlı televizyon programının konuklarından birisinin

söylediği bir şeydi. 171 Buddy system: Askerlikte birbirine mukayyet olan iki kişilik takımlardır.

539

Hangi yolu seçerseniz seçin derdinizi anlatmak için kullanabileceğiniz eski bir yöntem var. Tiyatro başka türlü anlatmakta güçlük çektiğiniz konuları bir de- neyim yaşatarak aktarmak için birebirdir.172 Dinleyenlerin hem akıllarına hem de duygularına seslenmek için kullanabileceğiniz güçlü bir enstrümandır.

Ne zaman akıl ve duygu aynı şeyi görür, insanlar ancak o zaman bir şeyi cân u gönülden kabul ederler. Çünkü insanlar artık önlerindekilere varlıklarının çoğu zaman birbiriyle çelişen boyutları ahenkli bir bütün oluşturmuş bir şe- kilde bakıyorlardır.

Tiyatro çalışmaları çeşitli şekillerde organize edilebilir:

• Dinleyiciler pasif bir biçimde performansı izlerler. • Dinleyiciler tiyatroculara dönüştürülür ve yaşayarak öğrenirler. • Dinleyiciler pasif bir biçimde performansı izlerlerken tiyatrocular bazen onlarla etkileşirler.

“Bu yaklaşımlar bir psikoterapi yöntemi olan psikodrama uygulamaları olarak görülebilirler. İlk olarak Jacob L. Moreno (1889 – 1974) tarafından ortaya atı- lan yöntem, dünü, bugünü veya yarını; gerçekleri veya hayalleri konu alabilir.

Bu yöntemi kullanan kişi iç dünyasını dilediği kadar açarak kendi tiyatrosunu yaratır. Psikologsa bu süreç boyunca yargılamadan veya akıl vermeden kişiye bu yolculuğunda refakat eder.”173

Eğer tiyatro yöntemini kullanırsanız, bu deneyimin sonunda herkes mutlaka yaşadıklarını değerlendirmelidir. İnsan kendi kontrolü altında olmayan bir de- neyimi yaşamak zorunda kaldığında, bu deneyimle aksi durumu (her şey onun kontrolü altında olsaydı nelerin olabileceğini) yan yana koyarak karşı- laştırmalıdır.

Eğer insan kendisini tam anlamıyla canlandırdığı karaktere bırakabilirse, o olur (onun deneyimlerini yaşar). Böylece hayali bir karakterle gerçek bir canlı bir süreliğine aynı varlığı paylaşır.

Kendi varsayımlarını bu şekilde geride bıra- karak, kendisini bir başkasının varsayım grubunun hâkimiyetine vermek (o varsayımların sahibine yönelik bir umursamaya sahip olmak) derin düşünce egzersizleri için şarttır. Bu şekilde düşüncelere dalmak bir alışkanlık haline

172 Muse, Star Trek: Voyager, Sezon 6, Bölüm 22, 2000. 173 Vural Yiğit.

540

geldikten sonra, kişi artık kendi yaşadıklarına da başkalarının gözüyle bakabi- lir. Düşüncenin gizli yapı taşı olan varsayımları ortaya çıkarmayı, onların alter- natif bir grubunun dikte ettiği sınırlar içinde ilerlemeyi ve daha sonra bu sı- nırları ihlâl ederek, o varsayım grubunun üstünden büyük resme bakmayı öğ- renmiştir.

Artık absürtlükleri (kendi varsayımlarıyla anlaşılamayan şeyleri) ko- layca saptayabilir, onlara ilgiyle (onların varsayımlarıyla) bakabilir ve bu du- rumları kendisiyle kirletmeden (kendi varsayımlarının da bilincinde olarak) in- celeyebilir.

Bir örnek vermek gerekirse, Tarkovsky’nin Offret174 adlı filminde, bir aktörken tiyatroyu bırakarak sanat eleştirmeni olmuş birisi dönüşümünü şöyle anlatı- yor: “Bir gün bir karakteri canlandırırken onun duygu ve düşüncelerini dü- rüstçe ifade ettiğim için utandım. Çünkü gerçek hayatta ben ne o kadar dü- rüsttüm ne de cesur.”

Dikkat ederseniz, bu deneyim sadece sanat eleştirmeninin eksikliklerini gör- mesine neden olmamış, aynı zamanda ona ne yapması gerektiğini de göster- miş. Utanıp geri çekilmekle utanıp ileriye gitmek farklı şeylerdir. Birinde ger- çeğe yönelik korkunuz sizin daha da küçülmenize neden olur.

Diğerindeyse ne olduğunuzu değiştirerek yücelirsiniz. İnsanın kendisinden memnun olma- yarak utanmasının onu bir yere doğru yönlendirdiğini farketmesiyle, bu yön- lendirmeyi ciddiye alması ve ciddiye aldığı bu işi sonuçlandırması farklı şey- lerdir. Bu üç kademeli yolun başında, ortasında veya sonunda olabilirsiniz.

Dahası bu yolun başında bile olmayabilirsiniz. Çünkü bu tür yönlendirmeleri farkedebilmenizi sağlayacak hassasiyetin gelişmesi bile kendi başına bir iştir.

Yani “yüzünüze tükürülse bile utanmıyor olabilirsiniz!” Paniğe gerek yok. Bu hassasiyet tiyatro çalışmalarıyla geliştirilebilir. Hedeflediğiniz kişilerde bu hassasiyet bir kez ortaya çıktıktan sonra, artık onlara nelerin mümkün oldu- ğunu çarpıcı bir şekilde gösterebilirsiniz.

Yalnız, neyin mümkün olduğunu görmek için gereken bekleme süresine ta- hammül edebilmek, sorunları kronikleşmiş ekosistemlerde rahatsızlık veren bir durumdur. Bu durumda yapabileceğiniz en iyi şey evrime müsait oldukla- rını düşünerek seçtiğiniz kişilerle biraz oynamaktır. Bu kişiler canları sıkılır sı- kılmaz istifayı basıp çekip gitmeyecekleri için, onları çalışmalarınıza dilediğiniz

174 Offret, Andrei Tarkovsky, 1986.

541

kadar dâhil edebilirsiniz. Kötümser yorumlarda bulunmaya meyilli oldukların- dan iyi birer gözden geçirmeci olabilirler. Yapmak istediklerinizle ilgili en iyim- ser sonuçları siz zaten biliyorsunuzdur. Onlar sayesinde en kötü sonuçları da öğrenmiş olursunuz. Böylece, ne yapabileceğinizi daha geniş bir yelpazede görürsünüz.175

İşimiz iletişim Çalışmalarınızı aksatmadan ilerletebilmeniz için, zor insanlarla nasıl iletişim kurabileceğinizi bilmeniz gerekir. Zor insanlar mutlaka kötü kişiler değillerdir.

Aksine çoğu zaman zor insanlar mesleğini seven, kendisi bir kalite anlayışına sahip ve evrilme arzusuyla yanıp tutuşan kişilerdir. Bu yüzden, karşınızdaki zor insana bakarken ilk vermeniz gereken karar onun kazanılması gereken mi (zorluğun nedeni iyilik mi), yoksa saf dışı bırakılması gereken mi (zorluğun ne- deni kötülük mü) olduğunu anlamaya çalışmaktır.

Buradan bu kararın o kişiyi görür görmez verilebileceğini çıkarmamak gerekir. Çoğu zaman böyle bir kararı verebilmek için aylara ihtiyacınız olur. Ancak, her hâlükârda zihninizi meşgul etmesi gereken ilk soru bu olmalıdır.

Bazen kişinin yüksek gizlenme kabiliyetinden veya onu bir türlü özünü açığa çıkarıcı durum- larda görememenizden dolayı, iş işten geçene kadar bu sorunun cevabını ve- remeyebilirsiniz. Bu yüzden, bu tür kişileri mümkün olduğunca öz açığa çıka- rıcı durumlara itmelisiniz. O durumlarda neler yaptıklarını izleyerek olabildi- ğince çabuk karar vermelisiniz.

Eğer iyilik ve kalitelilik hareketine eklemlene- bilecek kişiler olduklarını düşünmeye başlamışsanız onları kazanmaya çalış- malısınız.

Kullanabileceğiz öz açığa çıkarıcı durumları sıralayacak olursak:

Bulunduğu durumun sorumluluklarını göster ve kabullenme seviyesine bak

1) Bir işin bir bölümünden sorumlu olan ve tipik ofis eğilimleriyle körleştirilmiş bir kişinin önce aciliyet, 2) Sonra hemen yapılması gerekenlerle, daha sonra yapılabilecekler

175 Belki de Martin Heidegger’in Nazi Partisi üyeliği arkasında yatan şey budur. “Hannah

Arendt’in Elemente und Ursprünge Totaler Herrschaft (1951) adlı kitabında Heidegger’e hiçbir atıf bulunmazken, bahsettikleri tamamıyla onun düşünceleri üzerine kurulmuştur” (John M.

Berry).

542

3) Ve bu işlerin kendi sorumluluğunda olup olmama filtrelerini yolunu göstererek teker teker kaldır. 4) Kişinin reaksiyonunu ölç. i. Anlama kapasitesi nedir? ii. Düşünme kapasitesi nedir? iii. Kabullenme kapasitesi nedir? iv. Sorumluluklarını yerine getirmek için neler yapabileceğini göster v. ve bu alternatiflerden bazılarını onunla birlikte seç. vi. Önceliklendirme vii. ve planlama yap.

Direnç noktası olmayan bir amaca odaklan ve bu yeni konuya berrak bir zihinle geri dönüş kapasitesine bak.

1) Direnç noktasını tahlil et 2) ve hareket alanlarını belirle. 3) Hareket alanlarında stratejik olarak dolaş 4) ve ortaya çıkan bulguları birlikte tahlil ederek düşünce benzerliği sağla. 5) Direnç noktasına geri dön ve direnç seviyesinin azalıp azalmadığına bak. 6) Kişinin reaksiyonunu ölç. i. Anlama kapasitesi nedir? ii. Düşünme kapasitesi nedir? iii.

Kabullenme kapasitesi nedir? 7) Direnç noktasının ortaya çıktığı işe yönelik çalışmaları yerine getirmek için neler yapılabileceğini göster 8) ve bu alternatiflerden bazılarını onunla birlikte seç. 9) Önceliklendirme 10) ve planlama yap.

Bir araya gel ve tahmin oyunlarına düşkünlüğe, gerektiğinde onları geride bırakabilme kapasitesine bak.

1) Gerekli perspektifi sağlamadan düşünme teşşebüsü eğilimine, 2) Varsayım atama,

543

3) Bu varsayımlara bağlı olarak yorum yapma ve eksik bilgiyle karar verme eğilimine bak. 4) Kararın mantık ve duygu oranlarına bak. 5) Düşünme teşebbüslerini durdur 6) ve perspektif sağlarken eksik bilgiyle düşünme teşebbüslerinin devam edip etmediğine: i. Varsayım atama, ii.

Bu varsayımlara bağlı olarak yorum yapma ve eksik bilgiyle karar verme eğilimine bak. 7) Kararın mantık ve duygu oranlarına bak. 8) Sert bir duruş sergile ve zamansız teşebbüslere imkân verme. 9) Kişinin reaksiyonunu ölç. i. Anlama kapasitesi nedir? ii. Düşünme kapasitesi nedir? iii. Kabullenme kapasitesi nedir?

Gölge edenlerden uzağa taşı ve davranış değişikliğine bak.

1) Gölge edenlerden uzaklaşırken davranışlardaki düzelmelere bak. 2) Sıfırıncı soruları yönelt ve kişinin reaksiyonunu ölç. i. Anlama kapasitesi nedir? ii. Düşünme kapasitesi nedir? iii. Evrim basamağı nedir? iv. Ufuk kapasitesi nedir?

Jargonlarla kirlenmemiş bir dil kullan ve düşünme kapasitesiyle kalite eğili- mine bak:

1) Kabiliyet artışı bağlamında kişinin reaksiyonunu ölç. i. Anlama kapasitesi, ii. Düşünme kapasitesi, iii. Evrim basamağı, iv. Ufuk kapasitesi.

Doğru zamanda iletişime geç ve sergilenen tavra bak.

1) Kişinin reaksiyonunu ölç.

544

i. Anlama kapasitesi nedir? ii. Düşünme kapasitesi nedir? iii. Ufuk kapasitesi nedir? iv. Medeni cesaret kapasitesi nedir? v. Mesleki aidiyet kapasitesi nedir? vi. Eser anlayışı kapasitesi nedir? vii. İnsânî vasıf sahiplik seviyesi nedir? viii. Kabullenme Red kapasitesi nedir?

İletişim hattındaki kademeleri (katmanlandırılmış haberleşmeyi) ortadan kaldır ve düşünme kapasitesine bak:

1) Kabiliyet artışı bağlamında kişinin reaksiyonunu ölç. i. Anlama kapasitesi nedir? ii. Düşünme kapasitesi nedir? iii. Evrim basamağı nedir? iv. Ufuk kapasitesi nedir?

Zor insanlarla iletişim tekniklerini özellikle önemli bulduğum katmanlandırıl- mış haberleşmenin176 stratejik bir uygulamasıyla bitirelim. Eğer karşınızdaki kişilerin kaybedilmesi gerekenler olduğuna karar verirseniz, kullanabileceği- niz en iyi yöntem budur.

Bu tür kişiler bencil bir şekilde çıkarlarını korumaya çalışan küçük insanlardır.

Bazıları hayatlarına kaba kuvvet kullanarak devam eder. Başkaları strateji ka- biliyetleriyle durumsal avantajlardan yararlanarak yükselir. Diğerleriyse par- çası oldukları sistemin parazitlerine dönüşür veya besledikleri parazitler ne- deniyle yaşatılır.

Yapmanız gereken, bu kişiler arasındaki çıkar ilişkilerini saptamak ve bu ilişki- leri iletişim kanalları olarak kullanmaktır. Domino etkisinden177 yararlanmak- tır. Böylece sizin lehinize sonuç verecek zincirleme reaksiyonlar yaratabilirsi-

176 Bir kulaktan kulağa oyunudur. Emir-komuta zinciriyle komuta olduğu hissi verilmeye çalı-

şılsa da komuta yoksa emir-komuta zinciri de olamaz. Kaynaklananların yapay üretimleri kay- nağı doğurmaz. Komuta sadece bilgelik ve liderlik varsa vardır. 177 Birbiri ardına sıralanan dominolar, ilk domino düştüğünde sırayla düşerler.

545

niz. Bunu yapabilmek düşündüğünüzden kolaydır. Çünkü bu tür insanların ya- rattıkları sistemler tıpkı meşrubat makineleri178 gibi işler. Bu kadar bilgi bir bilgisayar mühendisi için yeterli olmalıdır.

Communication, John Bear, 1973. İlkokulda bu kitabı okuduktan sonra başkası gerekmemişti.

178 Vending machine.

546

Aylaklığın faydaları Büyümenin gereksinimlerinden birisi, belki de en önemlisi aylaklıktır.179 İnsa- nın farklı ufukları görmesini engelleyen, onu gündelik uğraşlarının kölesi ya- pan kasmadan kurtulması ancak aylaklıkla mümkündür. Kasmak, öyle indir- genmiş bir varlığa yol açar ki insanın her çabası onun daha da alçalmasına neden olur.

Sanki kamburu çıkar ve hep yere yakın yürür. Daha önce anla- mışsa bile insanın ne olduğunu unutur. Sadece hayatını devam ettirmek için var olduğunu düşünür. Onsuz taştan topraktan ibaret soğuk bir gezegen olan dünyanın anlamı olduğunu unutur.

Onunla anlamlanan şeyleri kuru kuruya idâme ettirmek, onların memuruna dönüşmek, indirgenmiş varlığını onu yere çakan ağırlıklar gibi peşinden sürüklemek hayatı olur. Ancak, ne yaparsa yap- sın içindeki cılız bir ses durmaksızın onu rahatsız eder. Bu rahatsızlığın bizâtihi kendisi olduğunu farkettiği an, hatırlar.

İnsanın ne olduğunu hatırlamaya devam edebilmesi için, zihin berraklaştırma ve düşünme alanı genişletme çalışmaları yapması gerekir. Entelektüel kabili- yetleri besleyen hobi faaliyetlerinde bulunmak bu çalışmaların bir türüdür.

Kişi eğlence amaçlı uğraşlarıyla ciddi bir şekilde ilgilenir. Diğer bir deyişle, ay- laklığını ciddiye alır! Bu uğraşlara yönelik başlatma, ara verme, yön değiş- tirme, içerik değiştirme ve bitirme seçeneklerinin zorlukları ona işini aratma- dığından, hobileri onun için çekiciliklerini korur. Yine aynı nedenlerden dolayı bu çalışmaların spor müsabakaları gibi dinlendirici bir etkisi olur.

Bu dinlendirici etkinin nedeni kişinin doğal düşünme şeklini alabildiğine kul- lanabilmesidir. Doğrusal olmayan düşünme faaliyeti180 sanki bunun aksi doğ- ruymuşçasına, çoğu iş yerinde dizginlenmeye ve terbiye edilmeye (doğrusal olmaya) zorlanır.

Oysa bu yapılmasa, insan birçok farklı seviyede birbirine pa- ralel bir biçimde düşünebilir.181 Doğrusal düşüncenin boyunduruğu altına gir- mediği için, daha fazla enerji harcamasına rağmen, bu durum onu yormaktan çok canlandırır.

179 Slack: Getting Past Burnout, Busywork and the Myth of Total Efficiency, Tom DeMarco,

2001. 180 Akıl haritaları (mind map) yönteminin çıkış noktası, insanın önce ve sonra ilişkilerine bağlı

olarak sıra güdümünde (doğrusal) düşünmek zorunda olmadığıdır. Aksine, insanın pek çok farklı zeminde aynı anda düşündüğü ve bu düşünme zeminlerindeki bir noktadan başka bir ze- mindeki diğer bir noktaya doğrudan geçebileceği vurgulanmaktadır. 181 No, this isn’t multitasking, man.

547

Doğrusal olmayan düşünme şeklinde insan pek çok nirengi noktasına ve bu noktalar arasındaki olası ilişkiler olarak kendilerini gösteren düşünce parça- cıklarına yönelik üç boyutlu bir hâkimiyete sahiptir. Birbirine paralel olarak pek çok soyutlama seviyesinde ışık hızında düşünmekte ve bu soyutlama se- viyeleri arasında yeni ilişkiler kurmaktadır.

Sıkıcı ana babaların “keman mı, piyano mu” sorusunu reddederek bir orkestranın başına geçmiş bir şef gibi- dir. Düşünenle düşünceler arasında bir yoldaşlık ortaya çıkmıştır. Kim kimin elini tutuyor belli değildir. Belli olması da gerekmez zaten.

“How can it not know what it is?”, Blade Runner, Ridley Scott, 1982.

Bu düşünce şeklinin alternatifiyse gerçeğin sadece bir boyutunu yansıtan bilgi parçacıkları arasında yapılan nedensellik analizidir ki, bunu görünce insanın aklına akıl kırık bir merdivendir182 lafını sonunda ispatladığımız gelir.

Aylaklığın gereksinimlerinin en önemlisi temel içgüdülerle yönetilen dünya- ları reddedebilmektir.183 Hayatları temel içgüdülerle yönetilen kişiler aylak olamazlar. Dolayısıyla yaratıcı, marjinal veya radikal de olamazlar. Farkettiniz değil mi?

Karıncayla ağustosböceği hikâyesinde184 verilmeye çalışılan dersin tam tersini yapmamız gerektiğinden bahsediyoruz. İndirgenmiş bir dünyada tek kaygısı ekmek parası olan ve bu dünyaya nasıl gelmişse öyle göçen karınca

182 Reason is a broken ladder. 183 Hammock Driven Development (Rich Hickey): https://goo.gl/lTzLii 184 Ağustos Böceği ile Karınca, Jean de La Fontaine, 1694. La Fontaine’in uyarlamasıyla bildiği-

miz bir Ezop masalıdır.

548

yerine, riske girerek daha heybetli bir şeye dönüşen ağustosböceği arasındaki farktan bahsediyoruz.

Derler ki Darwin Galápagos Adalarında topladığı örnekleri önüne koyar ve Türlerin Kökeni185 adlı kitabını yazmaya koyulur. Büyük kızı Annie’nin ölümü- nün de etkisiyle, çevresindeki canlılara bakarken onlarda hayatta kalma mü- cadelesi dışında hiçbir şey göremeyince inancını kaybeder.

Bizimkiyle bu örneği birleştirecek olursak, hayatında başka hiçbir şey kalma- yacak kadar temel içgüdülerinin güdümüne girmesi insanda iki şeye yol aça- bilir. Ya “sadece bundan ibaret olamaz” diyerek bu gerçekliği reddeder ve ye- nisini arar. Dolayısıyla, aylaklık yaparken ürpererek izledikleri evrimi tetikler.

Ya da bu görüntüyü olağan bulur ve o görüntünün bir parçasına indirgenir.

185 On the Origin of Species, Charles Darwin, 1859.

549

Hayatın tipik kaygılarının dışında yaşayabilmek ortaya Janine Jansen gibilerini çıkarabiliyor. Bu yorumum pek çok kişinin asabını bozacak ama bence Paganini’nin Jansen’den daha iyi olma ihtimali yok.

550

Bizim yapmamız gereken Darwin’in hatasına düşmemektir. İnsanın temel iç- güdülerini kabul etmek ama onların yegâne boyutumuz olduğunu reddet- mektir.186 Böylece, hayatımızı anlamlandıracak derinlikler bize kendilerini gösterebilirler. Temel içgüdülerimizin kölesi olmaktan çıkarız. Artık bizi indir- geyemezler. Aksine bize zenginlik katarlar.

Günlerimiz daha hayat dolu, din- gin ve aylakça geçer. Derin düşünceler yoldaşımız olur. İnsan gibi yaşamayı öğrenmişizdir.

Bedavacılıktan nasıl yararlanabilirsiniz?

Aylaklığa ek olarak, bedavacılık da sık sık başvuracağımız yöntemlerden biri- sidir. Aylaklık bir düşünme yöntemiyken, bedavacılık insanları yanınıza çek- mek için kullanabileceğiniz bir yöntemdir. Yeni dâhil olduğunuz bir ekosis- temde insanlarla tanışmak, tanışıklığı biraz daha ileriye götürmek veya onları tartmak için bedavacılıktan yararlanabilirsiniz.

Başvurabileceğimiz bir bedavacılık yöntemi vitrin düzenlemeleridir. Bu yakla- şımda çeşitli bilgiler etkileyici bir şekilde düzenlenerek herkesle paylaşılır. Bil- giler onlara kolay ulaşım sağlanacak bir şekilde düzenlenir. Burada amaç biri- lerine bilgi vermek olmadığı için paylaşacağınız bilgilerin doğru olmaları ge- rekmez.

Ancak, onları görenlerde bir reaksiyona neden olmaları gerekir. Çünkü insanları en iyi test etme yöntemi bunu onlar farkında değilken yap- maktır.

Benim favori yaklaşımım masamı stratejik bir şekilde düzenlemektir. Ona yak- laşan insanları anlamlıyı anlamsızdan ayırt edip edemediklerine, hiciv kapasi- telerine ve medeni cesaretlerine göre tartarım. Bu üç kriterden üçünden de geçer not alan kişileri iyilik ve kalitelilik hedeflerim açısından değerlendirir ve planlarıma göre konumlandırırım.

Süreç mühendisi olarak çalıştığım bir bankada masam pek çok garip şeye ev sahipliği yapıyordu. Masanın solundan başlayacak olursak, bir ATM’inin içinde elinde sabun banyo yapan birisinin fotoğrafı, Nietzsche’nin meyve ve sebzelerle yapılmış bir resmi, kravat takmış maymunların ellerinde purolarla çekilmiş ve üzerinde CMMI Level 5 yazan bir fotoğrafı, üzerinde “Tek Yol Ev- rim!” yazan bir Charles Darwin resmi, hiçbir anlamı olmayan çeşitli grafikler,

186 William Blake’in yaptığı gibi (1757 – 1827).

551

karar verici manyetik bir sarkaç, çikolata, kolonya, kum saati ve resepsiyon zili vardı.187

Müjde! Artık bir müdüre ihtiyacınız yok.

Pek çok kez, ben masa başında değilken masaya birileri üşüşür ve ne menem birisi olduğumu anlamaya çalışırlardı. Onlar bunu yaparken ben de uzaktan onları izler, onlar ne menem kişiler diye bilgi toplamaya çalışırdım.

Başka bir nedenden dolayı masama gelmeyecek kişiler çikolata yemek, sarkacı bir top- lantıya götürmek için ödünç almak veya ona bir soru sorup, istediklerinin olup olmayacağını anlamak için yanıma gelirlerdi. Böylece onlarla iletişime geçme fırsatım olurdu.

Bir başka bedavacılık yöntemi balık tutmak olarak ifade edilebilir. Yalnız bu yöntemi kullanabilmek için ilgilendiğiniz kişiler hakkında bazı tahminlerde bu- lunabilmeniz gerekir. Çünkü bu sefer karşınızdakilerin fol yok, yumurta yok- ken yorum yapma eğilimlerini anlamaya çalışıyorsunuz. Bunu anlamak için önce kastetmediğiniz bir şey söyler ve karşınızdaki kişinin sizi alt etmesini sağ-

187 “Tek Yol Evrim!” adlı bir kitap yazmam gerektiğini yıllar sonra farkedecektim.

552

larsınız. Sonra da sürekli olarak bu mutluluk hissi üzerinde oynarsınız. Karşı- nızdaki kişinin mastürbasyon ihtiyacını ortaya çıkarırsınız. Onun bir yetişkin olup olmadığını, ruhunun ne kadar örselenmiş olduğunu anlarsınız.

Diğer bir yöntemse karşınızdaki kişinin ona söylediklerinizi geliştirme ihtimali üzerine oynamaktır. Ortaya bir fikir atarsınız ve karşınızdaki kişi onu geliştirir.

Bunun üzerine geliştirilen fikri daha da geliştirir ve gerçek kapasitenizin onun düşündüğünden daha yüksek olduğunu gösterirsiniz. Bu oyun birkaç kademe daha devam eder. Sonunda siz onu, o da sizi daha yakından tanımış olur.

En önemli satış yöntemlerden bir tanesi kapama teknikleridir.188 Bir ürün veya hizmetin satışının arzulanan bir anda yapılabilmesini amaçlayan bu tek- nikleri insan ilişkilerini yönetmek için de kullanabiliriz.

1) “Evet”in ötesine geçmek Ortaya attığınız fikri kabul edenleri verdikleri kararları belgeleyerek (vazgeçmelerini zorlaştırarak) bir adım ileriye gitmeye zorlamaktır.

Böylece müdâhale edemeyeceğiniz lobi faâliyetleri gibi beklenmedik gelişmelere karşı kendinizi korumuş olursunuz. 2) Bir aciliyet hissi yaratmak Eğer karşınızdaki kişinin tavrı olumluysa ama buna rağmen “evet” kararını erteliyorsa, ek cazibe unsurlarıyla onu “evet”e yaklaştırabilirsiniz.

Bu cazibe unsurları “evet” civarına konuşlandırılan ve kısa bir süreliğine geçerli olan fırsatlar olabilirler. 3) Alternatifi tehdit olarak kullanmak Teklifinize “evet” denmediği takdirde ödenecek bedellerden bahsedersiniz. 4) Harici kaynaklardan kaynaklanan haberleri paylaşmak Karar vermeyi kolaylaştırarak, “evet”e yaklaşılmasını sağlamak için ‘satış yapmaya çalışan’ kişiyle aynı kaygılara sahip olmayan, dolayısıyla daha güvenilebilir bulunabilecek kaynakların yorumlarından yararlanabilirsiniz.

Kazıklanmadığı hissiyle karşınızdaki kişileri “evet” demeye yaklaştırırsınız. Bu yöntemin en eski örneklerini kovboy kasabalarında işe yaramaz iksirleri mucizevi ilaç olarak satmaya çalışanlarda görürüz. Genellikle iksiri satmaya

188 Sale closing techniques.

553

çalışanların suç ortakları birden kalabalığın içinden çıkar ve diğerlerinin görmezden gelemeyecekleri bir şekilde iksirin faydalarını sergiler. 5) Kapanmama durumunu olgunlukla karşılamak Tabii, bazen ne yaparsanız yapın satış gerçekleşmez. Bir sonraki sefere satış yapabilmek için, olgunluk göstererek karşınızdaki kişinin kararına saygı göstermelisiniz.

Kötü ayrılmadığınız için, ileride daha uygun koşullarda hâlâ aynı kişiye aynı fikri pazarlayabilirsiniz.

Son olarak değinmek istediğim bedavacılık yöntemi özel olarak üretilmiş he- diyelerdir. Bunun size sağlayacağı en önemli bilgi bu hediyeleri verdiğiniz ki- şilerin nelere ilgi gösterdiğini anlamanızdır. Böylece ileride o kişiyi motive et- meniz gerektiğinde tekrar kullanabileceğiniz bir taktik bulmuş olursunuz.

Eğer bu hediyeler kolay bulunamayacak şeylerse hemen hemen her yazılım- cının ilgisini kolayca çekebilirsiniz.

Yaptığın şey önemli, söylediğin veya inandığın değil Ölüm cezasına çarptırılmış mahkûm Matthew Poncelet (Sean Penn) Dead Man Walking189 filminin ortasına doğru onunla arada bir görüşmeye gelen rahibeye artık inançlı birisi olduğunu (bunun kurtulması190 için yeterli olması gerektiğini) söyler. Rahibenin cevabıysa herhangi bir tartışmaya imkân ver- meyecek kadar nettir. Matthew’a İncil’deki bir bölümü (John Bölüm 8191) oku- masını tavsiye eder:

Matt, redemption isn’t some kind of free admission ticket… you get because Jesus paid the price. You gotta participate in your own redemption. You got some work to do. l think maybe you should look at John, chapter 8, where Jesus said: “You shall know the truth… and the truth shall make you free.

Bu tavsiyeden öğrenebileceğimiz iki şey var. Birincisi, söylediklerimizin değil yaptıklarımızın önemli olduğu. İkincisiyse yaptıklarımızın neler olduklarına bağlı olarak ileriye veya geriye gidebileceğimiz. İkincisi üzerinde biraz daha düşünecek olursak, yeni bir tarif yapmamız mümkün olabilir. Eğer ‘yapma’

189 Dead Man Walking, Tim Robbins, 1995. 190 As in “Jesus saves [from the torments of hell].” 191 http://www.kingjamesbibleonline.org/John-Chapter-8/

554

terimi yerine ‘durmayı’ kullanırsak, ortaya o ana kadar farketmediğimiz (ken- dini bizden gizlemiş olan), nerede durduğumuz veya nerede durmamız gerek- tiği sorusu çıkar. Soruyu biraz daha netleştirirsek, anlarız ki aslında sorulmak istenen ne yapmış olmakla yetinebileceğimizdir.

Burada dikkat etmeniz gereken, bu kitapta sahip olduğunuz varsayılan iyilik ve kalitelilik arayışlarıyla,192 ne yapmış olmakla yetinebileceğinizin çok yakın- dan ilişkili olduklarıdır. Çünkü iyilik ve kalitelilik arayışları ne yapmış olmakla yetinebildiğinize bağlı olarak ortaya çıkar. Dolayısıyla, bu arayışların ortaya çıkmasını engelleyecek durma noktalarını (durakları) görür görmez, oralara takılı kalmamak için çok dikkatli olmanız gerekir.

Bu durakları aşağıdaki gibi sıralayabiliriz (en kötüden kötüye doğru):

1) Yapıyormuş gibi yaparken gerçekten yaptığını zannetmek Bilinçli olarak yapılan bir kötülüğün onun iyilik olduğu zannedilerek veya ne yapıldığının farkında olunmaksızın yapılmasından daha iyi bir şey olduğunu kabul ederek ilerlersek, en kötü durağımız burasıdır.

Kişi iyilik adı altında gerçekleştirdiği önemsiz hareketlerini gerçekten netice alan, anlamlı faâliyetler olarak görür. Çocukluk günlerini daha geride bırakmamıştır. 2) Yapıyormuş gibi yapmak Bu durakta kişi kendisi için kolay olan faydasız bir eylemi gerçekleştirir. Örnek olarak Facebook sayfa resmini değiştirmek, konu hakkında sanki dinleyenler varmış ve söylediklerini koşarak uygulamaya koyacaklarmış gibi, olay mahallînden yavaş yavaş uzaklaşırken fikir beyan etmek ve konuyu arkadaşlarla yapılan geyiklerin malzemesi yapmak verilebilir. 3) Yapma ihtimali hakkında düşünmek Ne yapması gerektiğinin bilincinde olan ve eğer istese bunu yapabilecek kişiler için ideal bir duraktır.

Bu kişiler tembellikten ödlekliğe kadar uzanan geniş bir yelpazede çeşitli nedenler bularak yapmaları gereken şeyleri hiçbir zaman yapmazlar.193

192 Kalitenin Boyutları 193 Live at the Beacon Theatre, Louis C.K., 2011.

555

Yukarıdakilere ekleyebileceğimiz iki tane de iyi durak var:

1) Yapılabilecek bir şey yoksa kendini teskin etmek için fuzûlî faâliyetlerde bulunmamak Buna ‘kendi yeterliliklerinin sınırında bir şey yapamıyor olmanın verdiği rahatsızlığı hissetme cesaretini göstermek’ de diyebiliriz.

Kişinin kendisiyle barışık olması anlamına gelir. Yaşanan deneyimin deforme bir halini zihnine işleyerek gerçeği gizlemez. Bir yalanın yaşanmasına izin vermez.194 2) İçinde bulunulan anın gereksinim duyduğu şeyleri yapmak Kişinin belli bir anda yaşadıklarını (o anın gereksinimlerini) kendi ihtiyaçlarından daha fazla önemseyerek, ne yapabileceğini bulması ve daha sonra da eveleyip gevelemeden bunu yapmasıdır.

Bu bahiste son olarak yapmak ifadesini üç olası anlamıyla açalım:

1) Fiillerle konuşmak Bir şeyi yapmak veya yapmamaktır. Karşısındakilerde neyi yapıp, neyi yapmayacağına dair en ufak bir şüphe bırakmamaktır. 2) Duruşla konuşmak Mâruz kaldıklarına rağmen tavrını muhâfaza etmektir. Bu tavır şâhit olunan olaylara müdâhale etmemekse müdâhale etmemeye devam etmektir.

Eğer uygun görülmeyen bir davranışta bulunarak bu olaylara müdâhale etmekse müdâhale etmeye devam etmektir. Yani sergilediğiniz tavırla yaptıklarınızın birbirleriyle uyumlu olması demektir. 3) Sessizlikle konuşmak Bir tür pasif direniştir. Kendisinden talep edilenleri herkes tarafından gözlenebilir bir şekilde yapmamaktır.

Dolayısıyla, yaptığın önemli söylediğin değil derken, her zaman cengâverliği kastetmiyoruz. Kişi kendi yeterlilikleri, içinde bulunduğu koşulların sağladığı imkânlar ve stratejik planı çerçevesinde pek çok farklı şekilde kim olduğunu

194 http://www.sabah.com.tr/Yazarlar/ardic/2014/05/16/ikiyuzlusun

556

gösterebilir. Zamanla kullandığı yöntemler değişebilir veya pek çok yöntemin kombinasyonundan oluşan daha karmaşık yöntemler geliştirebilir.

Gerçekle bağını koparmamak üzerine

İnsanlarla olan ilişkilerinizde karşılaşacağınız durumlar tarihsel varlıklar oldu- ğumuz için her zaman karmaşık olacaktır.195 Bu yüzden, dikkatinizi çeken du- rumları tahlil ederken doğruya yakınlığınızı koruyabilmeniz için dikkat etme- niz gereken bazı unsurlar var. Bu unsurlara gerçekle olan bağınız diyebiliriz.

Olay mahallini incelemek için kullanabileceğiniz alet edevat.

195 Herkesin dünü, bugünü ve yarını farklıdır. Buna bağlı olarak gerçeği algılayış şekli de farklı-

dır.

557

Gerçekle olan bağlarınıza birkaç örnek verecek olursak:

1) Ait olduğunuz târihin kaydını tutmak Yaşadıklarınıza yönelik nihâî yorumunuzu daha bu olaylar başınızdan geçerken yapanlardansanız, bunun bir hata olduğunu bilin. Kuşkusuz bir deneyimi yaşarken onunla ilgili değerlendirmeler yapacaksınız.

Yalnız yorumlarınız bu sübjektif değerlendirmelerden ibaret olmamalıdır. Yaşadıklarınızı o olayların heyecanı geçtikten sonra nesnel bir biçimde değerlendirmeniz şarttır.

Ayrıca mevcut ve olası perspektiflere göre düşüncelerinizi ilerletmeniz ve geleceğe yönelik simülasyonlar yapmanız gerekir ki, daha sonra benzer olayları yaşarken onları değerlendirme hızınız ve kalitesi artsın. 2) Karşınızdaki işin önceliğine bağlı olarak iş yapma kolaylığı sağlayacak önlemler almak Televizyonda defalarca izlemişsinizdir.

Birisi ezilmiştir, vurulmuştur veya bir hastalığa istinaden bir kriz geçirmektedir. Buna şâhit olanlar yardım almak için hemen telefonda 911 numarasını çevirirler. Acil durumun neyle ilgili olduğu ve yeri kesin bir şekilde belirlendikten sonra, olay mahallîne konuyla ilgili bir 911 ekibi gönderilir.

Bu ekiplerin soğukkanlılıkları ve iş bitiricilikleri efsânevidir. Bunun nedeniyse aldıkları özel eğitimlerdir. 911 ekiplerinde hizmet veren uzmanların aldıkları ilk eğitim, karşılaştıkları olaylar karşısında duygusal reaksiyonlarını nasıl kontrol edebilecekleriyle ilgilidir. Bu şekilde her durumda işlerini yapabilmeleri hedeflenmektedir.

Bir uzman duygusal reaksiyonunu ancak işini muntazaman yaptıktan sonra gösterir. Diğer bir deyişle, bir uzman ağlayıp sızlamak yerine önce işini yapar ve sonra ağlayıp sızlar. 3) Gerektiğinde geri adım atmasını bilmek Bazen bir işle ilgili olarak ilk harekete geçen biz olsak da, söz konusu işi sonuçlandıramadan kendi sonumuza geliriz.

O iş için yetersiz olduğumuzu anlarız. Eğer gözlerimizi ne kadar iyi olduğumuz fikriyle bulanıklaştırmamışsak, olduğumuz yere saplanıp kaldığımızı anlarız.

Ne yaparsak yapalım ileriye gidemiyoruzdur. Dolayısıyla, ileriye gidenin bir başkası olması gerekiyordur.

558

Bu durumda tamamen faydasız olacağınızı düşünmeyin. İşin merkezindeki kişinin seçilmesine yardımcı olabiliriz. Çünkü elimizde önemli bir ipucu vardır. O kişinin bizden farklı birisi olması gerekiyordur.

Ayrıca, ne kadar kenara çekilmiş olsak da, söz konusu işle alâkamızı tamamen kesecek değiliz. Çünkü işin merkezindeki yeni kişinin bizim yeterliliklerimize ihtiyacı olabilir. Diğer bir deyişle, değişen şey işin bizim için olan önemi değil, işin bizi ne kadar önemli gördüğüdür.

Bu seferkinin bizim değil, bir başkasının hikâyesi olduğu ortaya çıkmıştır. 4) Bilinçli olarak reddetmek Bir işin bilinçli olarak reddedilmesi demek, onunla olan ilgimizi ve yeterliliklerimizi göz önüne aldıktan sonra yaptığımız bir ret demektir. Soğukkanlı bir şekilde, nesnel bir zemin üzerinde alınmış bir karardır.

Geleceğimize yönelik bir hayalimize veya bir arzu sahibinin isteği yüzünden (onu memnun etmek için) alınmış bir karar değildir. Dolayısıyla, stratejik bir hamle değildir.

Mesleğin gereksinimlerine uygun profesyonel bir harekettir. 5) Bilinçli olarak kabul edebilmek Bir işin bilinçli olarak kabul edilmesi demek, bizim o işe yönelik olarak önemli bir katkıda bulunabileceğimiz anlamına gelir. En ideal kabul durumunda, o işi bizim kabul etmemizle, bir başkasının kabul etmesi arasında çıkarılacak işin kalitesi açısından önemli bir fark olur.

Bazı özel durumlardaysa, bir işi iş dışındaki nedenlerden dolayı bilinçli olarak kabul edersiniz. Çünkü işin profesyonel bir şekilde yapılması mümkün değildir. Bu durumda kişi işi stratejik nedenlerden dolayı kabul ederek gerçekle olan bağını muhâfaza etmiş olur.

Amaçlanan işi bitirmek, geçiştirmek veya batırmak olabilir. 6) Kaybolduğunuzu itiraf edebilmek Artık pek duymadığınız sözlerden birisi değil mi? Şöyle bir düşünün bakalım, geçen hafta içinde kaç defa birisinin “bilmiyorum” dediğini duydunuz? Hiç duydunuz mu?

Duymamanın da ötesinde, birisinin gözlerinin içine bakarak “bilmiyorum” dediğinizde, artık onun irkildiğine şâhit oluyorsunuz değil mi? Sanki bir tabuyu görmezden gelen birisisiniz. Çevrenizdeki

559

insanlar hep ne söylediklerini ve ne yaptıklarını bilirlermiş gibi davranıyorlar.

Bu davranışlarıyla insana dini fanatikleri hatırlatıyorlar. Yüzlerindeki huzurun bedelini bilmek insanın tüylerini ürpertiyor. Çünkü bu fanatikler çılgın hayallerinin ‘doğruluğunu’ ancak onun aleyhinde hiçbir itiraz olmadığında, bu tür itirazlarda bulunabilecek kişilerin hepsini ortadan kaldırdıklarında sağlayabiliyorlar.

Diğer bir deyişle, huzur alternatifsizlikle birlikte geliyor. İşte, size de bu yüzden öyle garip garip bakıyorlar. Onların dünyasında akla gelmeyecek şeylerden böylesine rahatça bahsedebilen bir kâfirden rahatsız oluyorlar. Dünyalarında her şeyin yolunda olmadığını gösterebileceğinizden korkuyorlar.

Sözümüzü eski bir atasözünü düzelterek bitirirsek: “Bilmemek veya öğrenmemek değil, bilmiyorum demek ayıptır.” Bu atasözündeki196 yanlış herkesin her şeyi öğrenebileceği düşüncesidir. Ancak insanlar eşit yaratılmamışlardır ve herkes de her şeyi öğrenemez.

Gerçekle bağınızı koparmamak için, kaybolduğunuzda gülümseyerek karşınızdakilere bakmanız ve “bilmiyorum” demeniz kâfidir. 7) Yaşananları söze dökerken sabırlı olmasını bilmek Kelimelerin sihirli bir gücü vardır.197 Çünkü zihnimizde oluşan semboller ve aralarında kurduğumuz ilişkiler gerçeklik anlayışımızı şekillendirir.

Dolayısıyla, kelimeleri sarfederken son derece özenli davranmamız gerekir. Bazen ne kadar çabalarsak çabalayalım bazı kelimeler zihnimizde canlanmaz. Bazense kelimeler art arda aklımıza gelir ama bu sefer de onları bir türlü geride bırakamıyoruzdur.

Onlarla yaşamaya devam etmemiz gerekiyordur. Bu yüzden, üstatın bir gün dediği gibi “on yılımı aldı ama sonunda şu kitabı (Moby Dick) bitirdim” demesini bilmek gerekir.198 Kolaycılığa yenilip bir şeyi anlamış gibi davranınca hızlı ilerlediğimizi düşünebiliriz. Ancak bunun tam aksi gerçekleşiyordur. İlerleme yönümüz biz farketmesek de aşağılara doğrudur. Bu şekilde

196 Bilmemek değil, öğrenmemek ayıp. 197 http://www.kingjamesbibleonline.org/John-Chapter-1/ 198 John M. Berry.

560

‘ilerleyen’ insan gitgide içinde bulunduğu koşulların sınırlarına uyum sağlayarak heykelleşir. Daha doğru dürüst yaşamadan sırasını savar.

İyilerin kaçamadığı hastalıklar Bu kadar maceralı bir hayat yaşarken bazen kendinizi yorgun hissedersiniz.

Bir nekahet dönemine ihtiyacınız olduğunu düşünebilirsiniz. Ancak bu din- lenme süresi boyunca ne olduğunuzu inkâr edebileceğinizi düşünmemelisi- niz. Çünkü ne yaparsanız yapın siz her zaman siz olarak kalacaksınız. İyiler çaba göstererek kötü olamazlar.

Bir bankada çalışırken bu temel kuralın farkında değildim. Bir çaylak tavrıyla maddenin tabiatını değiştirebileceğimi zannetmiştim. Bu şirkette bir parçası olduğum iyileşme hareketi kalite güvence biriminin hobi faaliyetine indirgen- mişti. Bizden sadece arada bir gelen konuklara gösterilmek için var olmamız isteniyordu.199 Bu konuklar çeşitli müdürler ve denetçilerdi.

Ne yapacağımı kara kara düşünürken, birden aklıma acayip bir fikir geldi.

Kendi karakterimle taban tabana zıt bir şekilde davranacaktım. Bilinçli bir şe- kilde ahlâksızlık yapma düşüncesi beni tebessüm ettirdi. Çevremde olanları umursamayarak sadece kendi ihtiyaçlarımla ilgilenecektim. Anlamıştım ki, bu şirkette yükselmek için suya sabuna dokunmamak gerekiyordu. Çünkü bütün problemleri işimizi düzgün yapınca yaşıyorduk. Ben de artık o sevdadan vaz- geçecektim.

Ne var ki böyle davranmam mümkün olmadı. Deney amaçlı olarak kendimi bayağı bir şey yapmaya ikna etmiş olsam da kendimi kontrol etmekte güçlük- ler yaşamaya başladım. Adam yerine koyup bana bir şey sormaya gelenlere profesyonel fikrimi söylesem yapamayacakları ve mevcut tavrım da bu du- rumu önemsememek olduğu için, bir cevap vermekte zorluk çekmeye başla- dım.

Kahkahayı basıp “git başımdan” diyemediğim için her gün dinliyormuş gibi yapıp, önemsiz düşünceleri paylaşırken ter basmaya başladı. Bu utanma- nın dışavurumuydu. Bayağı bir deney yapmakla gerçekten bayağılaşma ara- sındaki farkı bilen birisi olarak utandım ve kendime geldim. Demek ki gökde- lenlerde müdür olmak benim için imkânsızdı.

199 The Most Toys, Star Trek: The Next Generation, Sezon 3, Bölüm 22, 1990.

561

Bir gün benim evde birkaç arkadaş toplanmıştık. Birisinin benim tanımadığım bir arkadaşı gelecekti. Buluşmanın amacı gelecek kişiye Amerikan kültürü ve Teksas eyaleti hakkında bir fikir vermekti. Sohbetin bu kısmından sonra gelen kişi uğraştığı işlerde dönen üçkâğıtlardan bahsetmeye başladı.

Bahsettikleri o kadar karmaşıktı ki gülümseyerek “anlattıklarının bir okulu olsa da gidip biraz feyz alsak” dedim. Bunun üzerine bu kişinin cevabı “Abi, sen bir kâğıda ben ibneyim diye yazsan ve sokaklarda öyle dolaşsan bile kimse sana inanmaz” oldu. Yüzümde hüzünlü bir ifadeyle sustum.

Konuya ilgi duyan diğer bir arka- daş bunu fırsat bilerek araya girdi: “Peki, ben ibne olabilir miyim?”

Sahip olduğumuz iyi özellikler birer lanet değildir. Öte yandan, bu özelliklere sahip olduğumuz için başımız göğe ermeyecektir. İşlerimiz daha kolay ilerle- meyecektir. Bununla birlikte, bu özelliklerimizin yarattıkları farkı her zaman gösterebiliriz. Zaten başka yapabileceğimiz bir şey de yoktur.

Diğer bir kaçamayacağımız hastalık indirgenmiş insanlarla birlikte yaşarken ortaya çıkabilecek istemsiz hareketlerdir. Kibar ifadelerle izah etmeye kalksak birkaç paragraf gerekecek bu durumu kibar olmayan bir ifadeyle iki saniyede ifade edebiliriz. Hasiktir anlarıdır. Çaresiz kaldığınızda sizi rahatlatan sağlıklı reflekslerdir.

Hepimizin farklı bir hasiktir şeklimiz vardır. Bazılarımız güçlü bir vurguyla ifa- deyi doğrudan söyler. Bazılarımızsa yüzünde bir poker ifadesiyle iki yakın ar- kadaş haricinde kimsenin anlayamayacağı bir hareket yapar. Diğer bir grup ifadeyi tamamıyla alâkasız başka bir ifadeyle temsil eder ve bu anlaşılmaz ifa- deyi konuşmaları esnasında açıkça kullanırlar.

Ancak ne kadar saklamaya ça- lışırlarsa çalışsınlar, iyiler karşılarında kötülüğü gördüklerinde bunu her za- man belli ederler. Bu yüzden, saklamaya çalışmak yerine düşündüklerinizi söylemeyi seçmelisiniz. “Hasiktir” diyemezseniz “pes doğrusu” da diyebilirsi- niz. Diyebilmeniz gerekir.

“Titus, when wert thou wont to walk alone, Dishonour’d thus, and challenged of wrongs?”200

200 Shakespeare’in hasiktir deyiş şekli (Titus Andronicus, 1588 – 1593).

562

Bahsetmek isteğim birkaç hastalık daha var. Yalnız bunlar diğerleri gibi karşı- laşılan bir duruma yönelik kontrol edilemeyen reaksiyonlar değiller. Aksine, bilinçli olarak yaptığımız tercihler.

Bu tercihleri açacak olursak:

1) Akıl sarmalı durumu Bir nedensellik krizi olarak görebileceğimiz bir durumdur. Kişi birisinin hoyratlığına veya bencil isteklerine istinaden yaşadığı bir durumu farkında olmadan anlamlandırmaya çalışıyordur. Örnek vermek gerekirse, birilerine kazık atmak bir profesyonelin düşüncelerinin bir parçası değildir. Bu yüzden, birisi ona kazık atarken bu durumu anlamakta zorluk çekebilir.

Burada öğrenmemiz gereken iyiliğin ufuklarının olduğu gibi, kötülüğün de ufuklarının olduğudur. Her ikisi de insanın varlığının parçalarıdır. Gerçeğin sadece iyiliğin ufukları altında 201 bulunamayacağını bilmeniz gerekir. 2) Kalite sarmalı durumu Bu durumu yaşayan profesyonel, bunun mümkün olamayacağı bir yerde odağa işini yerleştirir ve sonuçta ortaya çıkacak ürünün

201 Tıpkı Meister Eckhart’ın yükselmeden önce alçalmış olması gibi, Martin Heidegger’in de

Nazilere bu yüzden ilgi duyduğunu düşünmüşümdür. Bu yaklaşıma göre Cennete girebilmek için, önce Cehenneme girmek gerekir.

563

kalitesini dert edinir. Oysa bu tür kültürlerde en son dert edilecek şey ürün veya kalitedir. Daha çok, çalışılıyor, çabalanıyor ve emirlere tabi olunuyor durumunun devam ettirilmesi önemlidir. Öyle ki, gerçekten kaliteli bir ürün ortaya çıksa bile önemsenmez, hatta bilerek dejenere edilir ve ortadan kaldırılır.

Burada anlamamız gereken, içinde bulunduğumuz ekosistemlerin hayal ve gerçek sınırına sahip olduklarıdır.202 Diğer bir deyişle, yaklaşımlarımızın doğruluğu içinde bulunduğumuz koşulları iyi anlamış olmamızla mümkündür. Ayrıca, içinde bulunduğumuz koşullarda yapabildiklerimiz yapılması gerekenle karşılaştırılmalıdır.

Gerçek başarı göstergesi koşullardan bağımsız bir şekilde her zaman bu farkın küçüklüğü olmalıdır. 3) Adâlet sarmalı durumu Adâletin olmadığı bir yerde olan biteni adâletli olup olmadıklarına göre değerlendirmek, anlamaya çalışmaktır.

Oysa yapılması gereken adâletsiz bir ortamda ortaya çıkan adâletsizliğin kritiğini yapmak değil, o ortamı adâletli bir hale getirmeye çalışmaktır. Bu zor bir dönüşüm olacağı için, eğer bu bir gün başarılsa bile, o yönde ilerlerken başımıza hak etmediğimiz şeylerin gelebileceğini baştan kabul etmek gerekir.

Gördüğünüz gibi profesyonellerin kaçamadığı hastalıkların en tehlikelileri, önemsedikleri fakat var olmayan bazı durumları arzuladıkları için, içinde bu- lundukları ortamın gerçeklerinden kaçmaları nedeniyle ortaya çıkıyor. Eğer bu durumu açıklamak için kullanılan profesyonel ifadelere kanmazsak, gör- düğümüz herhangi bir müptelanın gerçeklerden kaçış şeklinden farklı değil- dir. Dolayısıyla daha ulvî değildir ve zor olsa da tedavi edilebilir.

Amatör ruh Bir amatörün kim olduğunun tanımını mesleğimiz çerçevesinde yaparsak, amatör bir işi sadece o işin kendisi için yapandır demek gerekir. Öte yandan, böyle kısa ve öz ifadeler derinliklerini onları zaten bilenlere açar. Bu yüzden,

202 Evrim serisinin diğer kitaplarını takip ediniz.

564

bu anlaşılması kolaymış gibi gelen ifadeyi örneklerle biraz daha açalım ve onun korkunçluğunu görünür hale getirelim.

Varan bir. Beytepe’den Kızılay’a giden bir minibüse binme gafletinde bulun- muştum.203 Minibüs tıka basa doluydu ama şoför hâlâ birilerini almaya çalışı- yordu. Hadi o hıyarlık yaptı, hâlâ binmeye çalışanlara ne demeliydi? Birkaç durak sonra birisi itiş kakış minibüse binerek benim olduğum tarafa doğru ilerlemeye başladı.

Hiç yer olmadığı için dayanamayıp ona apış aramla önüm- deki koltuk tutacağının arasını işaret edip, oraya girmesini önerdim. Birkaç durak daha geçti. İnmem gereken yere gelmiştik. Tam inmiş ve yolun karşı- sına geçecekken, minibüsteki o adam hızla bana doğru gelerek duyduğu şeyi ona söyleyip söylemediğimi sordu.

Bunun daha gıcık bir ifade olduğunu dü- şündüğümden dolayı gülerek “hayır” dedim “hepinize söyledim.” Bu sözler üzerine ortalık karışacak diye düşünürken hiç beklemediğim bir şey oldu. Kar- şımdaki kişi sanki çok makul bir cevap almış gibi “tamam” diyerek döndü gitti.

Varan iki. Bazen kendinizi karşınızdaki kişilere onları kastederek bir şeyler söylerken bulursunuz. Adap gereği söylediklerinizi o kişilerin gözünün içine sokmayarak felsefi bir şekilde ifade edersiniz. Ayrıca, böyle şeylerin mutlaka felsefi bir dille anlatılması gerekir. Çünkü aslında karşınızdaki kişiyi düşün- meye dâvet ediyorsunuzdur.

Oysa çoğu zaman söyledikleriniz hakkında bir- kaç dakika bile kafa yormak lüzumsuz bulunur. Karşınızdaki kişi kendisinden bahsettiğinizi anlamaz. Buna rağmen, ne dediğinizi hemen anladığını zanne- der.

Böyle kişiler lafınıza “ananı…” diye başlamayınca kendilerinden bahsedil- diğini anlamazlar. Çabucak sizinle hemfikir olur ve kendilerini sizinle özdeş- leştirirler. Burada anlatmak istediğim her dediğinizin doğru olduğu veya di- ğerlerinin hadlerini aşarak size öykündükleri değil, bu kişilerin hayat dene- yimlerinin kendileriyle başlayıp kendileriyle bittiğidir.

Varan üç. “Bugün adaplı davranmak o kadar istisnai bir davranış ki, böyle bir davranışa şâhit olanlar karşılarındaki kişinin onlara sulandığını zannedi- yor.”204 İnsani ilişki olarak akıllarına artık sadece birbirlerini düdüklemek ge- liyor. Sevişme gelemez, çünkü bunu yapabilmek için insani vasfınızı korumuş olmanız gerekir.205 Yıllar önce bir arkadaşım insanın gerçek karakterinin seks

203 Ankara. 204 Florence Ong Kw. 205 Crimes of Passion, Ken Russell, 1984.

565

esnasında ortaya çıktığını söylemişti. Katıldığım bu fikri flört gibi sekse yönelik davranışları da içine alacak bir şekilde genişletmek isterim.

Ne alâkası var? Amatör olmak demek böyle durumlara mâruz kalındığında bunu dert etmemektir. Onların özüne nüfuz etmek ve onları anlamaktır.

Frank Zappa’nın dediği gibi garipliklere rağmen yoluna devam edebilmektir.206 Bu tür gariplikleri üretmeyi hayat olarak algılayan kişilerin yaptıkları başarı tanımlarına uymamaktır. Bir işi sonuna erdirince bu durumu hemencecik kişisel başarı veya başarısızlık denklemleri içine yerleştirmemektir. Başarı olarak algılanan bir durumda sevinç gözyaşları dökmemektir.

Bir işin gereksinim duyduğu şeyleri kendi işi olup olmadığına bakmaksızın yapmaktır. Denize gittiğinde ıslak mayoyla oturabilmek için havlucuyu beklememektir. Bir yer bulup oturmaktır. Neden ve amaç aramaksızın bir şeyler yapabilmektir. Bir iç huzuruyla, iyimser bir heyecanla yaşamaktır. Her günün sonunda ceplerini yoklamamaktır.

Bilgisayar mühendisinin evrim çizelgesi Bilgisayar mühendisinin evrim çizgisini üç boyutta değerlendirmek gerekir.

Bunlardan ikisini (Üstatlık Evrim Çizgisi ve Bilgelik Evrim Çizgisi) daha sonra işleyeceğiz.207 Şu anda inceleyeceğimiz boyutsa yazılım mühendisliği rollerini baz alıyor.

Rol Bazlı Evrim Çizgisi

1) Programcı → kariyerinizin sonuna kadar burada kalabilirsiniz. 2) Analist → kariyerinizin sonuna kadar burada kalabilirsiniz. 3) Süreç Mühendisi → kariyerinizin sonuna kadar burada kalabilirsiniz.

206 “Don’t stop. Move forward.” 207 Evrim serisinin diğer kitaplarını takip ediniz.

566

4) Ürün ve Projelerinin Yönetim Kabiliyeti (Ürün Yöneticisi) → 1+2+3 deneyimlerine istinaden kazanılabilecek bir yeterliliktir.

Bahsettiğimiz evrim çizgisi herkesin mutlaka izlemesi gereken bir yol değildir.

Ayrıca sadece izlenmek istemekle izlenebilecek bir yol da değildir. Bu yolun çeşitli noktalarında konuşlanmış yetkinliklerin birisi diğerinden daha ileride olmasına rağmen, ondan daha önemli veya onun bir ileriki aşaması değildir.

Haddini aşarak sahibi olmadıkları bir mesleğin yöneticiliğini kendilerine yakış- tırabilenler her şeyin en kolayının işin kendisi (programcılık) olduğunu zanne- derler. Bir mesleğin tanımlayıcı (en önemli) rolünün aynı zamanda o mesleğe giriş için yegâne kapı olduğunu da anlayamazlar.

Mesleğimizin yegâne giriş kapısı olan programcılıksa, farklı soyutlama seviye- leri arasında kıvrakça hareket edebilmeyi ve odaklanılan soyutlama seviye- sinde nedensellik ilişkileri kurabilmeyi, kendisini size vermek için bir önkoşul olarak ister. Ancak yanlış anlaşılmasın.

Programcılık bir şirkette yükselmek için ayağınızın basması gereken gelip geçici bir basamak değildir. Lâyığıyla bir programcı olduktan sonra hep programcı olarak kalabilirsiniz. Çünkü prog- ramcılık emekli olacağınız güne kadar tek başına ilerlemenizi sağlayacak ba- samak çeşitliliğine sahiptir.

Bununla birlikte, özel bir programcı türü karşılaştığı problemleri bir program- lama dilinin sunduğundan daha yüksek bir soyutlama seviyesinde çözmeyi

567

sever. Bu pseudocode seven programcı bir gün analist olacaktır.208 Yeni ro- lünü canlandırırken onu her zaman doğruya yöneltecek olan ürün odaklılık yavaş yavaş içine işleyecektir.

Eğer bir analist iş ekosistemi (business modeling) ve çözüm (requirement ma- nagement) üzerinde ustalaşırsa, bu çözümler (ürünler) civarındaki insanlara ve onların hayatlarına odaklanmaya başlar. Hayatlarını zenginleştirmek için çözümler geliştirdiği bu kişilerin nasıl yaşadıklarını dert etmeye başlar.

Aradan yıllar geçer. Bir zamanlar ne yönde ilerleyeceğini anlamaya çalışan programcımız artık iş modeli geliştirme, sistem analizi ve süreç mühendisliği disiplinlerinin bir temsilcisi olmuştur. Uzmanlaştığı konularda pek çok farklı organizasyon yapısına sahip şirkette, farklı iş konusu ve teknolojilere yönelik olarak farklı kalite seviyelerini hedefleyen projelerde çalışmıştır. Büyümüş- tür.

Her düşüncesinin merkezine insanı ve ardında bıraktığı eserleri koymaya baş- lar. Nereye giderse gitsin odağı, değişmez bir şekilde oradaki insanların büyü- meleri ve yücelmeleri olur.

Derken bir gün karşısında asla taviz veremeyeceği bir tehdit görür. Ayağa kal- karak mesleğinin geleceğine sahip çıktığı an prensliğinin209 de ilk günüdür. Gir- diği işlerde kendisini hangi durumda bulursa bulsun bu bilgeliği hep içinde taşır.

Artık rol bazlı evrim çizgisinin son basamağındadır. Başka doruklar ona ken- dilerini belli etse bile, belki de bir daha hiç ayrılmayacağı bir yere varmıştır.

208 http://www.unf.edu/~broggio/cop2221/2221pseu.htm 209 Bu an, Machiavelli’nin prensinin antitezinin doğduğu andır.

568

569

Okurun Sayfaları

570

571

Yazar Hakkında Does humor belong in computer sciences?

Erol Bozkurt ne kadar daha erken gelmeye çalıştıysa da altmışlı yılların ancak sonuna yetişebildi. Ancak aklı hep o yıllarda kaldı. En çok sevdiği müzikler, filmler ve hatta giyecekler hep o yıllardan kalma. Kendisi de o yıllardan kalma tabii.

Tüm kabiliyetlerini sıralamaya kalksak, bu kitabın sayfaları yetmeyeceği için kısa bir özgeçmişle yetinmek zorundayız. Üstün zekâsıyla her türlü güçlüğün üstesinden gelebilen Bozkurt, aynı za- manda karşı konulmaz çekiciliği ve dâhiyane mizah anlayışıyla kadınların rüyalarını süslemektedir.

Hem aşkta hem de kumarda kazanmasıyla dikkatleri üzerinde toplayan Bozkurt’un kaybettiği Po- ker eli bilinmemektedir. Bununla birlikte, o da olsa olsa cömertliğinden olabilecek bir şekilde ka- zandığı oyunların ödüllerini toplamakta bir miktar yetersizlikten söz edebiliriz.

Çocukken tek etkilendiği kişi olan Leonardo da Vinci ne yapmışsa, Bozkurt da diğer çocuklar bilye oynarken veya telli araba sürerken, kendini bu tür daha ciddi alanlara yönlendirmiş ve yapmıştır. Da Vinci mumdan heykel yapmıştır. Bozkurt da yapmıştır. Da Vinci kadavraları kesip biçmiştir. Bozkurt imkânsızlıklardan dolayı büyük baş hayvanları kesip biçmiştir.

Da Vinci uçmayı denemiş ve başarısız olmuştur. Bozkurt da uçmayı denemiş ve aynı şekilde başarısız olmuştur.

Birkaç kez evden kaçarak hayatına yeni bir yön vermek isteyen Bozkurt her seferinde mikroskop- ları evde kaldığı için ve bu doğa yürüyüşlerinde topladığı örnekleri incelemek istediğinden eve dön- mek zorunda kalmış, üstüne üstlük yakınlardaki bir ailenin beş kızına birden abayı yakınca kasabada bir süre daha yaşamaya karar vermiştir.

Mikroskopa çok baktığı için bir gün arabada camdan dışarı bakarken mikroskobik canlıları çıplak gözle görebildiğini, süper kahraman olduğunu düşünmüş, ancak sonunda astigmatizm teşhisiyle kendisine gözlük verilmiştir. Üstün genleri nedeniyle kısa zamanda astigmatizm kaybolmuş, hiper- metropluğu önce miyopluğa çevrilmiş, sonra da doktorları hayretler içinde bırakacak şekilde göz- lerinin bozukluğu tamamen düzelmiştir.

Lise yıllarında jüri üyelerine ne kadar katıldığı proje yarışmalarının amacının tatil yapmak ve kızlara sulanmak olduğunu açıkça ifade etmişse de bu ilgisizlik seviyesinde bile tüm rakiplerini geçmiş ve fizik alanında ödüllere lâyık görülmüş, gazetelere çıkmış ve insanları hüngür hüngür ağlatmıştır.

572

Başarıları o kadar olağan görülmeye başlanmıştır ki, kazara başkalarının ödülleri de ona verilmiş ve buna ödüllerin gerçek sahipleri bile itiraz etmemişlerdir.

Bu insanüstü nitelikler insanlarda üstesinden gelemeyecekleri travmalara neden olmasın diye su- retini gizleme yolunu seçmiş olan Bozkurt, kadınların başka türlü ulaşamayacakları bir mutluluğu da ne yazık ki ellerinden alarak kendini daha ulvî amaçlara yönlendirmiştir.

Her büyük şahsiyetin çocuklarının daha sonra mundar edildiği tespitine binaen Bozkurt genlerini geleceğe aktarmayı seçmemiştir, çocuksuz ve evsizdir. Bununla birlikte, peydahlanacak veletlerin ileride harçlık istemeyeceklerinin noter huzurunda garantisi verilirse, isteklinin sağlayacağı fotoğ- rafların durumuna göre romantik bir yemekte büyük şahsiyet Bozkurt’la bir araya gelme, yeni aşklara yelken açma imkânı bahşedilir.

Kendisinin bazen farkında olmayarak kolayca sergilediği insanüstü özellikleri yüzünden diğer in- sanlar üzerinde büyük tahribatlar ortaya çıkmış ve bu yüzden bir dönem doğal bir afet olarak sı- nıflandırılmış bir kişidir aynı zamanda Bozkurt: “mensch with a dirty mind.”

Oysa defalarca hayranlarına onun çok kolay bir şekilde yaptıklarını denememelerini, başarısız ola- caklarını ve morallerini boş yere bozacaklarını söylemiştir: “Arkadaşlar, bu gördüğünüz tamamıyla genetik olup, yapmanız mümkün değildir. Lütfen daha elverişli olduğunuz alanlara yöneliniz. Zoru- nuza gitmesin.”

Eskiden Romalılar senatoyu ayağa kaldırıp bu tür şahsiyetlere tanrılık verirler ve polemiklerin or- taya çıkması engellenirmiş. Ne yazık ki sözde modern günümüzde artık bu tür imkânlar bulunma- maktadır.

En sık kullandığı ifadeler arasında “fuck me dead”, “thank you jesus”, “pamuk eller cebe” ve “geçme namert köprüsünden” sayılabilir. Sevdiği şarkılar arasında Steve Roach’un The Dream Circle, Frank Zappa’nın Shut Up ‘n’ Play Yer Guitar, Richard Wagner’in Der Ring des Nibelungen ve Sla- yer’ın South of Heaven adlı albümleri sayılabilir.

Sevdiği filmler arasında Adrian Lyne’ın 9 ½ Weeks, Ridley Scott’ın Blade Runner, Andrei Tarkovsky’nin Offret ve Neil Armfield’ın Candy adlı eserleri sayılabilir.

Sevdiği kitaplar arasında Friedrich Wilhelm Nietzsche’nin Also Sprach Zarathustra, George Orwell’in 1984, Alan Moore’un Promethea ve Jaroslav Hašek’in Osudy dobrého vojáka Švejka za světové války adlı eserleri sayılabilir.

Sevdiği renk mor olan Bozkurt’un şanslı sayısı on üçtür ve esmerlerden hoşlanmaktadır. Yaz ak- şamları kumsalda yürümekten hoşlanmayan Bozkurt, soğuk gecelerde dağ evlerinin şömineleri önünde Scotch içmeyi ve hayvan postları üzerinde tantrik üstatlarını bile kıskandıracak bir per- formans sergileyerek sevişmeyi tercih eder.210

210 Zoruna mı gitti gardaş?

573

Tebrikler, kitabı bitirerek indirim kazandınız!

Eğitimler için %10 İndirim Kuponu

Danışmanlık için %10 İndirim Kuponu

Facebook sayfasını beğen, kitapla bir selfie at ve indirimi kap!

574

575

Evrimin Dört Aşaması

576

577

Mutasyon 1: Watson

578

Birinci aşamada, mesleğe ilgi duyan kişi bilfiil uygulamalar geliştirerek sembolik dil, soyutlama ve nedensellik analizinde kendisini geliştirir.

579

Mutasyon 2: Sherlock

580

İkinci aşamada, bir programcı programlama dillerinin üzerindeki bir soyut- lama seviyesinde problem çözmeyi daha çok sevdiğini farkederek analist olur.

581

Mutasyon 3: Romero

582

Üçüncü aşamada, ürün odağına ek olarak o ürün civarındaki kişilere (ve eko- sistemlerine) eğilen analist, süreç mühendisi olarak farklı organizasyon yapıla- rında, farklı iş konularına yönelik olarak çeşitli teknolojilerin kullanıldığı pek çok projeye iştirak eder.

583

Mutasyon 4: Kabalacı

584

Dördüncü aşamada, mesleğin tanımlayıcı rolü olan programcılığı, çözüm geliş- tirme (ürün odağı) ve süreç mühendisliği (insan odağı) ile derinleştirmeyi ba- şarmış kişi, artık yazılım ürünleri ve onlarla ilgili projelere yönelik olarak yönetim (yöneticilik) kabiliyeti kazanmıştır.

Evrim serisinin ikinci kitabı:

2020

Not every app gets its novel. This one is special, though, especially this year being the one The Matrix is resur- rected. Built on top of ideas first developed two thousand three hundred fifty years ago, MikiMoka is destined to change your lives. Although quite short, the novel packs a punch. It reads like heavy metal, fast paced, disjointed sentences, often lacking proper attributes… It is designed to be more like music accompanied by hallucinogens with a lot of provocative stimuli.

You also get to peek at the journal of the mad man who designed this strange app. It is philosophy mixed with technology mixed with eroticism mixed with horror. One can read it like a back-pocket porn, while another may read it instead of Heidegger’s Being and Time.

The author, Erol Bozkurt, a writer of non-fiction on soft- ware development environments, is a self-proclaimed in- formation technology anthropologist. He seems to write books for his own amusement, usually addressing issues only to himself and think-talk-writes about them ignoring the feelings of those who might be interested in more.

Like any good artist, he is self-absorbed, outspoken, controversial and at times, quite immoral. He enjoys him- self while he hurts.

Yet, this is the challenge we must all live up to. We must let these dark figures into our lives, bare our souls to them without the protection of quilts made out of symbols upon symbols, and hope for redemption. The experience will either kill us or make us stronger, just like Nietzsche promised long ago.

sfn

585

Fuck Pi!

586

587

Richard Feynman (1918 – 1988)

Rivayete göre Feynman’ın derslerinden birisinde bir öğrencisi ona π sayısını yazmayı unuttuğunu söyler. Feynman’ın buna cevabı hızlı ve kısadır: “Fuck Pi!”

Bu örnekten alınması gereken ders, bir konunun detaylarıyla ilgili olarak haklı olmamızın aslında önemsiz olduğudur. Böyle düşünüldüğünde, bu örneğin pek çok uygulama alanı olduğunu herhalde siz de farkettiniz.

588

3.141592653589793238462643383279502884197169399375105820

9749445923078164062862089986280348253421170679821480865

1328230664709384460955058223172535940812848111745028410

2701938521105559644622948954930381964428810975665933446

1284756482337867831652712019091456485669234603486104543

2664821339360726024914127372458700660631558817488152092

0962829254091715364367892590360011330530548820466521384

1469519415116094330572703657595919530921861173819326117

9310511854807446237996274956735188575272489122793818301

1949129833673362440656643086021394946395224737190702179

8609437027705392171762931767523846748184676694051320005

6812714526356082778577134275778960917363717872146844090

1224953430146549585371050792279689258923542019956112129

0219608640344181598136297747713099605187072113499999983

7297804995105973173281609631859502445945534690830264252

2308253344685035261931188171010003137838752886587533208

3814206171776691473035982534904287554687311595628638823

5378759375195778185778053217122680661300192787661119590

9216420198938095257201065485863278865936153381827968230

3019520353018529689957736225994138912497217752834791315

1557485724245415069595082953311686172785588907509838175

4637464939319255060400927701671139009848824012858361603

5637076601047101819429555961989467678374494482553797747

2684710404753464620804668425906949129331367702898915210

4752162056966024058038150193511253382430035587640247496

4732639141992726042699227967823547816360093417216412199

2458631503028618297455570674983850549458858692699569092

7210797509302955321165344987202755960236480665499119881

8347977535663698074265425278625518184175746728909777727

9380008164706001614524919217321721477235014144197356854

8161361157352552133475741849468438523323907394143334547

7624168625189835694855620992192221842725502542568876717

9049460165346680498862723279178608578438382796797668145

4100953883786360950680064225125205117392984896084128488

6269456042419652850222106611863067442786220391949450471

2371378696095636437191728746776465757396241389086583264

5995813390478027590099465764078951269468398352595709825

589

Dostluğa Dair

590

591

592

Ercan Köse

“Her erkeğin arkasında bir kadın vardır” derler ama benim arkamda hem bir erkek hem de bir kadın var. Ercan’la akustik bilgisinin önemsiz olduğu iddia edilen bir denizaltı simülasyonu projesinde tanıştık. Anlattığına göre, proje ge- reksinimlerinden birisi simülasyondaki sanal kaptanların heyecandan kıçların- dan damlayan teri kullanıcılara hissettirmekti. Umarım o talepte bulunan (sa- nal olmayan) kaptan artık sanaldır.

Tek Yol Evrim üçlemesinden MikiMoka projesine kadar, Ercan’sız bir yolun sonu hiçbir yere çıkmazdı. Eğer bir gün ne onun ne de sizin bilmediğiniz bir teknolojiyi kullanarak bir uygulama geliştirmeniz gerekirse mutlaka kapısını ça- lın.

[email protected]

593

594

Aylin Anık

Üstadın dediği gibi “aranmayanı aramayana aradığını bulmak nasip olmaz- mış.” Aylin’le artık oturmuş bir iş modelini çalıştırmasına rağmen kendisini star- tup zanneden kaotik bir şirkette tanıştık. Ne zaman orada olanları hatırlasam kendimi hep ‘event horizon’ yakınlarında hissederim. Kimsenin ne halt yediğini bilmediği bu şirkette, gölgelerin içinden bir üstadın doğduğunu acaba benden başka farkeden birisi var mıydı?

Tek Yol Evrim üçlemesinden MikiMoka projesine kadar, Aylin’siz bir yolun sonu hiçbir yere çıkmazdı. Eğer bir gün ne onun ne de sizin bilmediğiniz bir konuda zor bir problemi çözmeniz gerekirse mutlaka kapısını çalın.

[email protected]

595

Bozkurt Diyor Ki…

596

“Andromeda galaksisinin bodoslama

Samanyolu’na doğru ilerlemesinin nedeni Bozkurt merakıdır.”

“Aydınlığın karanlıktan ayırılması gerektiği fikrini

ilk defa Bozkurt ortaya atmıştır.”

“Mazi Bozkurt’un gönlünde hiçbir zaman bir yara olmamıştır.”

“Bozkurt köyünde kazların kovalamadığı tek çocuktu.

Kazları o kovalardı.”

“Bozkurt’un liderlik sırrı Bozkurt’tur.”

“Sicim Teorisi Bozkurt’a bir gün sicim gerektiği için ortaya atılmıştır.”

“Güneş Bozkurt esnediği zaman batar.”

“Hitler Bozkurt’u görünce intihar etmiştir.”

597

“Sürtünmesiz Ortam Bozkurt’un çalışma odasıdır.”

“Darwin Bozkurt’u açıklayabilmek için evrim teorisini geliştirmiştir.”

“Bozkurt kitap okumaz. Kitaplar onu okur.”

“Bozkurt ilk defa gittiği bir lokantada “her zamankinden”

diyerek sipariş verir.”

“Aynı Adlı Eser” Bozkurt tarafından yazılmıştır.”

“Victoria’nın sırrı Bozkurt’tur.”

“Balıkların yüzgeçlerini ayakları gibi kullanarak ilk kez karaya

çıkışları Bozkurt korkusu yüzünden olmuştur.”

“Bozkurt bilet almadan milli piyangoyu kazanmıştır.”

“Bozkurt nefes aldığında evrende kara delikler oluşur.”

598

“Evren Bozkurt’a dar geldiği için hızlanarak genişlemektedir.”

“Bozkurt İstanbul’a gelmeden boğaz yoktu.”

“Bozkurt satranç oynarken taşları elleriyle hareket ettirmez.”

“Bozkurt memleketini özlediğinde yağmur yağmaya başlar.”

“Bozkurt’a otuz saniye bakan kadınlar hamile kalır.”

“Bozkurt kelime işlemci kullanmaz.

O düşündükçe kelime işlemciler yazmaya başlar.”

“Bruce Lee’ye tüm bildiklerini Bozkurt öğretmiştir.”

“Kama Sutra’yı Bozkurt yazmıştır.”

“Musa’ya denizden geçme fikrini Bozkurt vermiştir.”

599

“İstanbul’u Bozkurt almış ve Fatih’e hediye etmiştir.”

“Bozkurt gözleri açık uyur.

Uyanık olduğu zamanlar gözleri kapalıdır.”

“Bozkurt tüm işlerini bir günde bitirir ve 364 gün tatil yapar.”

“Bazı yazarlarla onların kitaplarını alarak

bir imza karşılığında tanışabilirsiniz.

Bozkurt’la tanışmak mümkün değildir.

Eğer mümkünse Bozkurt zaten sizinle tanışmıştır.”

“Bozkurt, İlber Ortaylı’nın cahil bulmadığı tek kişidir.

Bozkurt, İlber Ortaylı’yı cahil bulur.”

“Atatürk hakkında yazıldığı zannedilen “Bozkurt” adlı kitap

Bozkurt hakkında yazılmıştır.”

“Bozkurt yazdığı kitaplardaki cümlelerin altını kendisi çizer.”

600

https://www.facebook.com/bozkurtdiyorki/

Bozkurt’un Sureti

Lütfen, mastürbasyon amaçlı kullanmayınız.